我們在學(xué)生時代琢锋，多數(shù)人有一個較普遍的認(rèn)識是辕漂，要多讀一些書，學(xué)歷越高吴超，未來工作更理想的幾率就會越高钉嘹，因為有很多工作把學(xué)歷作為一個硬件條件，同樣鲸阻，當(dāng)我們工作后跋涣，認(rèn)為“工作經(jīng)驗”是一塊有力的敲門磚，因為稍有一點分量的工作鸟悴，似乎都要求要有相關(guān)的工作經(jīng)驗陈辱，絕大多數(shù)崗位在崗位說明里也會寫著“有相關(guān)工作經(jīng)驗者優(yōu)先”，于是乎细诸，工作中的人們沛贪，“積累經(jīng)驗”成了工作的重要任務(wù)之一。
因此，一直以來利赋，人們總是認(rèn)為“經(jīng)驗”是一筆無可替代的財富水评，并且人們普遍認(rèn)為，經(jīng)驗越是豐富媚送，則做事成功的可能性越高中燥。而人們之所以會有這樣的認(rèn)知，是因為人們一直以來都深信過去和未來之間存在的聯(lián)系季希，連世界觀也因此受到影響褪那，基于經(jīng)驗預(yù)見未來說明我們堅信未來是過去的重現(xiàn)。西班牙學(xué)者羅賓－霍格思曾做過大量研究來評估人類直覺能否準(zhǔn)確預(yù)見未來式塌，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，即使是經(jīng)驗豐富的專家也不能精準(zhǔn)預(yù)見經(jīng)濟友浸、社會和技術(shù)的發(fā)展走向峰尝。
我們在具體的工作中，也常常遇到很多決策者感慨：過去一直基于經(jīng)驗決策收恢，總是能夠取得一定程度的成效武学，而這一兩年來，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常是跑偏伦意。比如火窒，娃哈哈，基于其強大的渠道能力驮肉，決策者一直以來都認(rèn)為渠道是萬能的熏矿，因此不斷加強通過渠道推廣其并不占優(yōu)勢的產(chǎn)品，結(jié)果就是業(yè)績一路下滑离钝，如娃哈哈兒童飲料爽歪歪開始失寵票编，一個主要的因為是80后的父母早已習(xí)慣于全球采購，購物渠道也是百花齊放卵渴，又怎么會只鐘情于一直沒有變化和創(chuàng)新的爽歪歪呢慧域？而娃哈哈還是基于過去的經(jīng)驗鋪貨……
事實上，之于企業(yè)的管理者浪读、決策者昔榴，如果仔細(xì)反省，會發(fā)現(xiàn)我們的經(jīng)驗不僅質(zhì)量低碘橘、可靠性差互订，更大的問題是數(shù)量不夠。一個常見的現(xiàn)象是：管理者人個人經(jīng)驗難免會基于幾個小事件總結(jié)得出蛹屿，不太可能代表整個事件完整真相屁奏。而且，現(xiàn)實中错负，任何一位管理者都不可能能體驗?zāi)硞€事件的全部可能性坟瓢。而小事件之間的差異也許是未知因素或隨機造成的勇边，如果管理者總是琢磨這些差異，他們可能被一些根本不存在的模式和不相關(guān)變量間的虛假關(guān)聯(lián)所蒙蔽折联。
通常在管理決策中粒褒，管理者會基于自己的經(jīng)驗、知識诚镰，有意識地尋找和提取符合自己看法和假設(shè)的回憶奕坟，隱瞞或忽視相悖的信息。這種有選擇地虛構(gòu)和解析經(jīng)驗的做法被稱作證實性偏差清笨。人們很容易支持自己偏好的結(jié)論月杉、錯誤地對應(yīng)關(guān)系和虛假聯(lián)系。這個時候抠艾，有人會認(rèn)為苛萎，信息豐富的外部大數(shù)據(jù)能夠作為補救方案，但數(shù)據(jù)也受制于同樣的偏差检号。如果分析師刻意挑選符合管理者（投管理者所好）預(yù)期的信息腌歉，管理者還是會對自己的決策倍感心安，認(rèn)為無需再做任何修改齐苛。而且一旦錯誤的結(jié)論受數(shù)據(jù)支持翘盖，要推翻它就更加困難。
管理者應(yīng)該明白凹蜂，某個趨勢不能因事后變得明晰就意味著它能被提前預(yù)知馍驯。決策者往往迷信事后諸葛亮。這一認(rèn)知偏差讓他們過度自信炊甲，對自己的洞察力抱有幻想泥彤。要有效制定決策，可參考以下方法卿啡。
一是明確僥幸不等于成功吟吝。如果說過去三十年里，國內(nèi)絕大多數(shù)企業(yè)的成功都是“僥幸”颈娜，好像有點過剑逃，但可以肯定的是，絕大多數(shù)企業(yè)決策不至于失敗的重要因素是得益于國內(nèi)經(jīng)濟的高速發(fā)展官辽。管理學(xué)上將這種僥幸的成功歸結(jié)為另一種失敗蛹磺，它僅僅是因為沒有造成重大損害而被偽裝成成功。
我知道某鋼鐵公司生產(chǎn)現(xiàn)場同仆，因為機器故障萤捆，突然噴射出高溫氣體。幸運的是，當(dāng)時沒有工人在附近俗或。但隨后的調(diào)查顯示市怎，有些工人在事發(fā)時，沒有按要求穿戴保護服辛慰。若沒有安全服的保護区匠，直接接觸高溫氣體會對身體造成嚴(yán)重傷害。但因為當(dāng)時沒有人受傷帅腌，企業(yè)會認(rèn)為這種情況無關(guān)緊要驰弄，也就不會理會此類事件。
二是虛心聽取反對意見速客。德魯克大師曾說過：“除非有不同的見解戚篙，否則就不可能有決策∧缰埃”若高管想制定行之有效的戰(zhàn)略已球，需要傾聽多方意見，包括批評他們行動的反饋辅愿。應(yīng)保證身邊的人來自不同的背景，避免出現(xiàn)盲區(qū)忆某，并提拔團隊中能夠獨立思考的人点待。
三是千萬注意假設(shè)不一定成立。在這個信息豐富的世界里弃舒，找到一堆和你直覺一致的線索癞埠，都是易如反掌的事。一個有效的辦法是假設(shè)自己穿越到了未來聋呢，發(fā)現(xiàn)事情并沒有像你希望的那樣發(fā)展苗踪，在這一前提下，問自己是哪里出了錯削锰？同時通铲，如果選擇使用大數(shù)據(jù)技術(shù)，那有一點千萬要守住器贩，就是絕對不把你的希望和夢想透露給你聘請的數(shù)據(jù)專家或咨詢公司颅夺。要保證你提的問題不會透露你希望他們找到什么信息，并促使他們尋找那些能夠警示你失敗的數(shù)據(jù)蛹稍。
當(dāng)然吧黄，這些想法大概是知易行難，但如果管理者在決策之前唆姐，能夠努力去思考他們拗慨，或許會對自己要做的決策以及所處的環(huán)境有更清晰的認(rèn)識。實際上，在如今的大環(huán)境中赵抢，無數(shù)的事例證明：經(jīng)驗已經(jīng)變得越來越無效剧蹂，比如這一輪牛市。
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