本周三死姚，我在深圳與某企業(yè)某業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人交流，我們交流的主題是圍繞他們用了二十多年的激勵機(jī)制如何進(jìn)一步優(yōu)化勤篮？這家企業(yè)一直以來執(zhí)行類似承包制的分配模式都毒，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人是經(jīng)營主體，他們使用公司品牌和資源等承攬業(yè)務(wù)碰缔，承攬業(yè)務(wù)后账劲，按公司規(guī)定，他們上繳一部分管理費金抡，扣除相關(guān)的辦公成本瀑焦、經(jīng)營成本及稅收等之后，剩下部分由部門負(fù)責(zé)人以績效形式在部門內(nèi)部分配梗肝。

這種分配模式下榛瓮，其部門負(fù)責(zé)人有點“小老板”的意味，績效分配最大的難點巫击，是部門負(fù)責(zé)人既是裁判禀晓，又是運動員，也就是說他和下屬之間形成一種零和博弈的關(guān)系坝锰，這個度往往很難把握粹懒。我之前在海南某企業(yè)調(diào)研時，有位采取同樣分配方式的業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人和我講顷级，每年他按他不成文的規(guī)則分完績效后凫乖，還會拿出一百萬左右的現(xiàn)金放到辦公室，接下來一兩周時間，如果有下屬找他申訴績效不合理帽芽，他通常就會隨手給下屬拿1-5萬不等删掀，很長一段時間以來，這種方式有效解決了他的分配問題嚣镜。

同樣的，我周三交流的這位負(fù)責(zé)人橘蜜，他的主要做法就是“讓利”菊匿，他和我講，在他們公司计福，和他部門同等規(guī)模跌捆、體量、效能的部門負(fù)責(zé)人象颖，每年到手的收入大概是他的2.5倍佩厚，而他并不愿意自己拿那么多，盡管部門內(nèi)部80%的業(yè)務(wù)都是他個人所承接的说订，但是他們部門目前整體比較有斗志抄瓦，業(yè)務(wù)能力比較強(qiáng)，在他看來主要是緣于他的“舍”陶冷，在“舍”的指引下钙姊，他會放手很多事，這樣一來埂伦，實際上他比其他業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人都相對輕松一點煞额。

同時，我還和該企業(yè)的另外一位業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人做了交流沾谜，這個部門不太一樣膊毁，這個部門承接了很多品牌性業(yè)務(wù)，就是說他們部門做了很多不賺錢或者利潤很薄的業(yè)務(wù)基跑，甚至還有一些明擺著虧本的業(yè)務(wù)婚温，這樣一來，就導(dǎo)致他們部門人均效能很低媳否，員工們的收入在公司范圍內(nèi)就屬于偏低的部門缭召，他的做法就是在分配任務(wù)時，從源頭上把好關(guān)逆日，相當(dāng)于說有些人這次做沒錢的項目嵌巷，有些人下次做沒錢的項目，大家輪著來……而他在分配獎金時室抽，最棘手的問題是搪哪，他的下屬年齡、資歷坪圾、職稱等方面都有著比較明顯的差別晓折，但是他只是按干活的多少給大家算績效惑朦，很多資歷老的員工就無法激起動力，所以漓概，他往往只能私下里漾月，從自己的那部分績效里拿一些出來“安撫”老資歷員工。

這樣一來胃珍，這兩個部門的分配表面上風(fēng)平浪靜梁肿，很長一段時間也沒出什么摟子。之后觅彰，我分別問了這兩位負(fù)責(zé)人一個共同的問題——你們這一做法是否能夠被復(fù)制吩蔑？兩位負(fù)責(zé)人的的回答都是“不行”，如果說前些年填抬，他們各自采取的分配方式還比較好地適應(yīng)了公司的發(fā)展烛芬，這主要得益于他們過去在快速發(fā)展，績效基本上處于增長狀態(tài)飒责，最近兩年赘娄，受大環(huán)境影響，績效問題基本停滯不漲宏蛉，甚至還有下降的趨勢擅憔，他們現(xiàn)在不知道接下來要如何維持團(tuán)隊的整體和諧和斗志了……

今年早些時候，我在一篇文章中談過一個觀點——我們最應(yīng)該激勵的是組織內(nèi)部的奮斗者或做出貢獻(xiàn)的人檐晕，如果說過去因為錢多暑诸，大家都得到了激勵，沒有太多的區(qū)隔辟灰，那么在錢相對少的時候个榕，尤其是總量越來越少的時候，無論是企業(yè)還是部門內(nèi)部最應(yīng)該激勵的對象是組織里前20%的奮斗者芥喇，這就涉及到一個關(guān)鍵問題：如何甄別出這20%的奮斗者西采？

在粗放式管理的背景下，可能有些管理者采取的方式就是“憑感覺”“憑觀察”继控，而且他們往往自信自己的感覺八九不離十械馆，而事實上，感覺和觀察往往靠不住武通，有效的解決方式是建立一套相對系統(tǒng)霹崎、科學(xué)的顯性分配規(guī)則，之所以特別強(qiáng)調(diào)“顯性”冶忱，事實是尾菇，過去也是有分配規(guī)則的，只是他沒有顯性化，并且受分配者（部門負(fù)責(zé)人）個人的性格派诬、情緒劳淆、環(huán)境等方面因素影響太大苞轿。顯性的規(guī)則能夠有效的規(guī)避這些個人因素端仰，也就是我們通常講的“從‘人治’到‘法治’”，通過評價體系的打造來甄選優(yōu)秀者灯谣。

以上述兩位負(fù)責(zé)人的做法為例缆八，我認(rèn)為要建立人員的分層曲掰、分類管理，既要照顧到資歷深人員的獲得感耀里，也要照顧資歷淺人員的奮斗勁蜈缤，這就要在薪酬結(jié)構(gòu)上做文章拾氓，簡單講就是一部分收入關(guān)注資歷冯挎、年齡、學(xué)歷咙鞍、過往業(yè)績等因素房官，而另一部分收入要關(guān)注實際的產(chǎn)出等。

而針對第一位負(fù)責(zé)人講的“讓利”续滋，事實上翰守，在我看來，這種單方面的“讓利”事實是不可持續(xù)的疲酌，并且會逐漸積累并形成更深層的矛盾蜡峰，比如這位負(fù)責(zé)人逢人大概就會講他是多么的慷慨、多么注意讓利給兄弟姐妹們朗恳，但事實是不是如此湿颅，他們的下屬們可能并不完全這么看，久而久之粥诫，甚至?xí)萑胍环N雙方被“道德綁架”的不健康組織狀態(tài)……這個時候油航，就更要建立一套科學(xué)合理的規(guī)則了，找到一個合理的平衡點怀浆，雙方“互不虧欠”是最好的平衡點谊囚。

最近，我在網(wǎng)上看到一個段子执赡，說某企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)上任镰踏，要求所有員工降薪，每人每月減1000塊沙合，方案實施后余境，公司保潔找到領(lǐng)導(dǎo)說，她一個月只有2000塊，減1000塊后芳来，就沒法生活了含末，領(lǐng)導(dǎo)說，那他不管即舌，他要一視同仁……這里我想說的一個核心就是佣盒，經(jīng)營下行期，企業(yè)內(nèi)部越是高層的管理者顽聂，越要有更多的擔(dān)當(dāng)肥惭，這就有點像我立面溝通的第一位負(fù)責(zé)人的做法，他得“讓利”紊搪，只是這種讓利蜜葱，應(yīng)該是在制度的設(shè)計下執(zhí)行，合理的讓利耀石。

我之前到過一家企業(yè)牵囤，他們天天嚷著要降本增效，因為他們是智力密集型企業(yè)滞伟，人工成本是最大的成本揭鳞，所以他們每次降本拿出的方案就是拿基層人員開刀，要么基層人員裁員梆奈，要么基層人員降薪野崇，我和他們領(lǐng)導(dǎo)講，你拿100個基層人員開刀亩钟，不如直接拿中層下手乓梨，或者直接拿高層說事……很多企業(yè)談降本增效似乎就是高效告訴中層基層應(yīng)該做些犧牲了，實際上清酥，這樣的降本增效基本上沒有意義和成效（原創(chuàng)作品扶镀、版權(quán)所有，歡迎關(guān)注）总处。

作者簡介

王榮增：管理咨詢師狈惫、國際注冊管理咨師（CMC)、管理培訓(xùn)師鹦马、商業(yè)作者胧谈。專注企業(yè)文化、人力資源咨詢及培訓(xùn)荸频，著有《精進(jìn)管理：如何成為卓有成效的管理者》菱肖。