導(dǎo)讀：科學(xué)管理理論講述了應(yīng)用科學(xué)方法確定從事一項工作的"最佳方法"。 為:科學(xué)，而不是單憑經(jīng)驗辦事;和諧 寺惫，而不是合作;合作惩淳，而不是個人主義;以最大限度的產(chǎn)出 蕉毯，取代有限的產(chǎn)出，每人都發(fā)揮最大的工作效率思犁，獲得最大的成功代虾，就是用高效率的生產(chǎn)方式代替低成本的生產(chǎn)方式，以加強勞動力成本控制激蹲。

文章來自：大中華HR精英俱樂部

整理編輯：東芳澤棉磨，黃坤

科學(xué)管理理論

代表人物：費雷德里克·泰勒（1856-1915）

1、對工人提出科學(xué)的操作方法学辱，以便有效利用工時乘瓤，提高工效。研究工人工作時動作的合理性项郊，去掉多余的動作馅扣，改善必要動作，并規(guī)定出完成每一個單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時間着降，制定出勞動時間定額差油。

2、對工人進行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和晉升蓄喇。選擇合適的工人安排在合適的崗位上发侵，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長妆偏。

3刃鳄、制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具钱骂、機器叔锐、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化见秽，用文件形式固定下來愉烙。

4、實行具有激勵性的計件工資報酬制度解取。對完成和超額完成工作定額的工人以較高的工資率計件支付工資步责；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資禀苦。

5蔓肯、管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作振乏，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進行蔗包。

組織理論

代表人物：馬克斯·韋伯（1864-1920）

韋伯勾畫出理想的官僚組織模式，具有下列特征：

1昆码、組織中的人員應(yīng)有固定和正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)气忠。組織是根據(jù)合法程序制定的邻储，應(yīng)有其明確目標(biāo)赋咽，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為吨娜，以期有效地追求與達到組織的目標(biāo)脓匿。

2、組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系宦赠。在組織內(nèi)陪毡，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。

3勾扭、人與工作的關(guān)系毡琉。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。

4妙色、成員的選用與保障桅滋。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用丐谋，務(wù)求人盡其才芍碧。

5、專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練号俐。對成員進行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)泌豆，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。

6吏饿、成員的工資及升遷踪危。按職位支付薪金，并建立獎懲與升遷制度猪落，使成員安心工作陨倡，培養(yǎng)其事業(yè)心。

一般管理理論

代表人物：亨利·法約爾（1841-1925）

泰勒的研究是從“車床前的工人”開始许布，重點內(nèi)容是企業(yè)內(nèi)部具體工作的效率兴革。法約爾的研究則是從“辦公桌前的總經(jīng)理”出發(fā)的，以企業(yè)整體作為研究對象蜜唾。

法約爾區(qū)別了經(jīng)營和管理杂曲，認為這是兩個不同的概念，管理包括在經(jīng)營之中袁余。通過對企業(yè)全部活動的分析擎勘，將管理活動從經(jīng)營職能（包括技術(shù)、商業(yè)颖榜、業(yè)務(wù)棚饵、安全和會計等五大職能）中提煉出來，成為經(jīng)營的第六項職能掩完。進一步得出了普遍意義上的管理定義噪漾，即“管理是普遍的一種單獨活動，有自己的一套知識體系且蓬，由各種職能構(gòu)成欣硼，管理者通過完成各種職能來實現(xiàn)目標(biāo)的一個過程《褚酰”

法約爾還分析了處于不同管理層次的管理者其各種能力的相對要求诈胜，隨著企業(yè)由小到大，職位由低到高冯事，管理能力在管理者必要能力中的相對重要性不斷增加焦匈，而其他諸如技術(shù)、商業(yè)昵仅、財務(wù)缓熟、安全、會計等能力的重要性則會相對下降。

法約爾提出了一般管理的14項原則：

1.勞動分工荚虚；

2.權(quán)力與責(zé)任薛夜；

3.紀(jì)律；

4.統(tǒng)一指揮版述；

5.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)梯澜；

6.個人利益服從整體利益；

7.人員報酬渴析；

8.集中晚伙；

9.等級制度；

10.秩序俭茧；

11.公平咆疗；

12.人員穩(wěn)定；

13.首創(chuàng)精神母债；

14.團隊精神午磁。

人際關(guān)系理論

代表人物：梅奧（1880-1949）

古典管理理論的杰出代表泰勒、法約爾等人在不同的方面對管理思想和管理理論的發(fā)展做出了卓越的貢獻毡们，并對管理實踐產(chǎn)生深刻影響迅皇，但是他們共同的特點是，著重強調(diào)管理的科學(xué)性衙熔、合理性登颓、紀(jì)律性，而未給管理中人的因素和作用以足夠重視红氯。

梅奧在美國西方電器公司霍桑工廠進行的框咙、長達九年的實驗研究——霍桑試驗，真正揭開了作為組織中的人的行為研究的序幕痢甘。

霍桑試驗的研究結(jié)果否定了傳統(tǒng)管理理論的對于人的假設(shè)喇嘱，表明了工人不是被動的，孤立的個體产阱，他們的行為不僅僅受工資的刺激婉称，影響生產(chǎn)效率的最重要因素不是待遇和工作條件块仆，而是工作中的人際關(guān)系构蹬。據(jù)此，梅奧提出了自己的觀點：

1悔据、工人是“社會人”而不是“經(jīng)濟人”庄敛。

2、企業(yè)中存在著非正式組織科汗。

3藻烤、新的領(lǐng)導(dǎo)能力在于提高工人的滿意度。

需要層次論

代表人物：馬斯洛（1908-1970)

這種理論的構(gòu)成根據(jù)3個基本假設(shè)：1.人要生存，他的需要能夠影響他的行為怖亭。只有未滿足的需要能夠影響行為涎显，滿足了的需要不能充當(dāng)激勵工具。2.人的需要按重要性和層次性排成一定的次序兴猩，從基本的（如食物和住房）到復(fù)雜的（如自我實現(xiàn)）期吓。3.當(dāng)人的某一級的需要得到最低限度滿足后，才會追求高一級的需要倾芝，如此逐級上升讨勤，成為推動繼續(xù)努力的內(nèi)在動力。馬斯洛提出需要的5個層次如下：

1.生理需要晨另，是個人生存的基本需要潭千。如吃、喝借尿、住處刨晴。

2.安全需要，包括理上與物質(zhì)上的安全保障路翻，如不受盜竊的威脅割捅，預(yù)防危險事故，職業(yè)有保障帚桩，有社會保險和退休基金等亿驾。

3.社交需要，人是社會的一員账嚎，需要友誼和群體的歸宿感莫瞬，人際交往需要彼此同情、互助和贊許郭蕉。

4.尊重需要疼邀，包括要求受到別人的尊重和自己具有內(nèi)在的自尊心。

5.自我實現(xiàn)需要召锈，指通過自己的努力旁振，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義涨岁。

X-Y理論

代表人物：道格拉斯·麥格雷戈（1906-1964）

1拐袜、一般人并不是天性就不喜歡工作的，工作中體力和腦力的消耗就像游戲和休息一樣自然梢薪。工作可能是一種滿足蹬铺，因而自愿去執(zhí)行；也可能是一種處罰秉撇，因而只要可能就想逃避甜攀。到底怎樣秋泄，要看環(huán)境而定。

2规阀、外來的控制和懲罰恒序，并不是促使人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織的目標(biāo)而努力的唯一方法。它甚至對人是一種威脅和阻礙谁撼，并放慢了人成熟的腳步奸焙。人們愿意實行自我管理和自我控制來完成應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)。

3彤敛、人的自我實現(xiàn)的要求和組織要求的行為之間是沒有矛盾的与帆。如果給人提供適當(dāng)?shù)臋C會，就能將個人目標(biāo)和組織目標(biāo)統(tǒng)一起來墨榄。

4玄糟、一般人在適當(dāng)條件下，不僅學(xué)會了接受職責(zé)袄秩，而且還學(xué)會了謀求職責(zé)阵翎。逃避責(zé)任、缺乏抱負以及強調(diào)安全感之剧，通常是經(jīng)驗的結(jié)果郭卫，而不是人的本性。

5背稼、大多數(shù)人,而不是少數(shù)人,在解決組織的困難問題時贰军，都能發(fā)揮較高的想象力、聰明才智和創(chuàng)造性蟹肘。

6词疼、在現(xiàn)代工業(yè)生活的條件下，一般人的智慧潛能只是部分地得到了發(fā)揮

管理方格理論

代表人物：羅伯特·布萊克

這種理論倡導(dǎo)用方格圖表示和研究領(lǐng)導(dǎo)方式帘腹》〉粒縱軸和橫軸分別表示企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對人和生產(chǎn)的關(guān)心程度。

管理方格圖中阳欲，1.1定向表示貧乏的管理舵盈，對生產(chǎn)和人的關(guān)心程度都很小球化；9.1定向表示任務(wù)管理秽晚，重點抓生產(chǎn)任務(wù)，不大注意人的因素赊窥；1.9定向表示所謂俱樂部式管理爆惧，重點在于關(guān)心人，企業(yè)充滿輕松友好氣氛锨能，不大關(guān)心生產(chǎn)任務(wù)扯再；5.5定向表示中間式或不上不下式管理，既不偏重于關(guān)心生產(chǎn)址遇，也不偏重于關(guān)心人熄阻，完成任務(wù)不突出；9.9定向表示理想型管理倔约，對生產(chǎn)和對人都很關(guān)心秃殉，能使組織的目標(biāo)和個人的需求最理想最有效地結(jié)合起來。

有效管理者研究

代表人物：杜拉克

他認為要成為有效的管理者必須養(yǎng)成五種思想習(xí)慣：

1浸剩、知道把時間用在什么地方钾军。管理者應(yīng)該清楚，自己掌握支配的時間是很有限的绢要，他們必須要利用這點有限時間進行系統(tǒng)的工作吏恭。

2、有效的管理者要注重外部作用重罪，把力量用在獲取成果上樱哼，而不是工作本身。

3剿配、有效的管理者把工作建立在優(yōu)勢上——他們自己的優(yōu)勢搅幅，他們的上級、同事和下級的優(yōu)勢呼胚，以及形勢的優(yōu)勢茄唐，也就是建立在他們能做什么的基礎(chǔ)上。他們不把工作建立在弱點上蝇更。

4琢融、有效的管理者把精力集中于少數(shù)主要領(lǐng)域。在這些領(lǐng)域里簿寂，優(yōu)異的工作將產(chǎn)生杰出的成果漾抬。他們給自己定出優(yōu)先考慮的重點，并堅持重點優(yōu)先的原則常遂。他們知道纳令，他們只有將首要的事情先做，次要的事情不做克胳，別無選擇平绩。否則將一事無成。

5漠另、最后捏雌，有效的管理者做有效的決策。他們知道笆搓，有效的決策常常是根據(jù)“不一致的意見”作出的判斷性湿，而不是建立在“統(tǒng)一的看法”基礎(chǔ)上的纬傲。

Z理論

代表人物：威廉·大內(nèi)

在Z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日肤频、美兩國的一些典型企業(yè)進行研究叹括。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式宵荒。大內(nèi)的研究表明汁雷，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與20世紀(jì)70年代后期起日本經(jīng)濟咄咄逼人的氣勢是吻合的报咳。作者因此提出侠讯，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的特點，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)暑刃，形成自己的管理方式厢漩。他把這種管理方式歸結(jié)為Z型管理方式，并對這種方式進行了理論上的升華稍走，稱為“Z理論”袁翁。

Z理論認為，一切企業(yè)的成功都離不開信任婿脸、敏感與親密粱胜，因此主張以坦白、開放狐树、溝通作為基本原則來實行“民主管理”焙压。

麥肯錫的7-S模型

在模型中，戰(zhàn)略抑钟、結(jié)構(gòu)和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”涯曲，風(fēng)格、人員在塔、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”幻件。麥肯錫的7-S模型提醒世界各國的經(jīng)理們，軟件和硬件同樣重要蛔溃，兩位學(xué)者指出绰沥，各公司長期以來忽略的人性，如非理性贺待、固執(zhí)徽曲、直覺、喜歡非正式的組織等麸塞，其實都可以加以管理秃臣，這與各公司的成敗息息相關(guān)，絕不能忽略哪工。

彈性工作制

彈性工作制是60年代由德國的經(jīng)濟學(xué)家提出的奥此，當(dāng)時主要是為了解決職工上下班交通擁擠的困難弧哎。從70年代開始，這一制度在歐美得到了穩(wěn)定的發(fā)展得院。在歐洲傻铣，1975年英國約有70萬職工章贞，1977年瑞士估計有40％的產(chǎn)業(yè)工人祥绞，在德國約有四分之一的工人實行這一制度。在美國鸭限，在一些腦力勞動占重要地位的行業(yè)中也在推行彈性工作制蜕径。到90年代，大約40％的大公司采用了彈性工作制败京，其中包括杜邦公司兜喻、惠普公司等著名的大公司。在日本赡麦，日立制造所在1988年推行這一制度朴皆，除生產(chǎn)線上的工人以外，有四萬人自由地選擇自己的工作時間泛粹，富士重工業(yè)遂铡、三菱電機等大型企業(yè)也都以此為目標(biāo)，進行了類似的改革晶姊。

變革管理

企業(yè)變革的核心是管理變革扒接，而管理變革的成功來自于變革管理。變革的成功率并不是100%们衙，甚至更低钾怔，常常使人產(chǎn)生一種“變革是死，不變也是死”的恐懼蒙挑。但是市場競爭的壓力宗侦，技術(shù)更新的頻繁和自身成長的需要，“變革可能失敗忆蚀，但不變肯定失敗”矾利。因此知道怎樣變革比知道為什么變革和變革什么更為重要。

變革管理（Change Management）意即當(dāng)組織成長遲緩蜓谋，內(nèi)部不良問題產(chǎn)生梦皮，愈無法因應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化時，企業(yè)必須做出組織變革策略桃焕，將內(nèi)部層級剑肯、工作流程以及企業(yè)文化，進行必要的調(diào)整與改善管理观堂，以達企業(yè)順利轉(zhuǎn)型让网。

變革管理的三項基本方法為：

一呀忧、解凍：承認現(xiàn)況不好，釋放原先被掩蓋的組織不利訊息溃睹。

二而账、改變：利用溝通與引進學(xué)習(xí)型組織，使組織成員逐漸接受改變是正向價值的觀念因篇。

三泞辐、謀定而后動：先確定變革策略，擬定明確的目標(biāo)竞滓、環(huán)境評估咐吼、行動方案與各種配套措施。

惠普之道

贏利是第一目標(biāo)商佑，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付锯茄，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)而不是降價來擴大市場份額茶没。將主要利潤用于再投資肌幽，再加上職工購買股票的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金抓半，而不依賴長期貸款喂急。惠普自1959年以來實行員工購買股票計劃琅关，使職工可依照其工資的一定比例按照優(yōu)惠價格（優(yōu)惠部分由公司補足）購買一部分惠普股票煮岁，這為惠普籌措了可觀的發(fā)展資金。這種自我籌資政策需要相當(dāng)高的利潤水平涣易，并需對存貨和應(yīng)收帳款進行妥善管理画机，與工業(yè)界流行的通過股票籌資和長期舉債來滿足資金需求有所不同。

松下的水壩式經(jīng)營

松下認為維持企業(yè)的穩(wěn)定成長是天經(jīng)地義的事情新症，為了使企業(yè)確實能夠穩(wěn)定地發(fā)展步氏，水壩式經(jīng)營是很重要的觀念。

水壩的目的是攔阻和儲存河川的水徒爹，隨著季節(jié)或氣候的變化荚醒，經(jīng)常保持必要的用水量。企業(yè)也需要有這種調(diào)節(jié)和運用的機制隆嗅，才能穩(wěn)定發(fā)展界阁。如果公司的各部門都能像水壩一樣，一旦外界情況發(fā)生變化胖喳，也不會受很大影響泡躯，而能夠維持穩(wěn)定的發(fā)展，這就是“水壩式經(jīng)營”的觀念。在企業(yè)中较剃，不論設(shè)備咕别、資金、人員写穴、庫存惰拱、技術(shù)、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩啊送，并發(fā)揮其功能偿短。換句話說，在經(jīng)營上各方面都要保留寬裕的運用彈性删掀。

波士頓矩陣法

多數(shù)公司同時經(jīng)營多項業(yè)務(wù)翔冀，為了使公司的發(fā)展能夠與千變?nèi)f化的市場機會之間取得切實可行的適應(yīng)导街，就必須合理地在各項業(yè)務(wù)之間分配資源披泪。在此過程中不能僅憑印象，認為哪項業(yè)務(wù)有前途搬瑰，就將資源投向哪里款票，而是應(yīng)該根據(jù)潛在利潤分析各項業(yè)務(wù)在企業(yè)中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式泽论。

CI戰(zhàn)略

CI是英文CorporateIdentity的縮寫艾少，有些文獻中也稱CIS，是英文CorporateIdentitySystem的縮寫翼悴，直譯為企業(yè)形象識別系統(tǒng)缚够，意譯為企業(yè)形象設(shè)計。CI是指企業(yè)有意識鹦赎、有計劃地將自己企業(yè)的各種特征向社會公眾主動地展示與傳播谍椅，使公眾在市場環(huán)境中對某一個特定的企業(yè)有一個標(biāo)準(zhǔn)化、差別化的印象和認識古话，以便更好地識別并留下良好的印象雏吭。

CI一般分為三個方面，即企業(yè)的理念識別——MindIdentity（MI）陪踩，行為識別——BehaviorIdentity（BI）和視覺識別——VisualIdentity（VI）杖们。

ERP

EPR（enterpriseResourcePlanning），即企業(yè)資源計劃肩狂，是一種先進的企業(yè)管理理念摘完，它將企業(yè)各方面的資源充分調(diào)配和平衡，為企業(yè)提供多重解決方案傻谁，使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢孝治。世界500強企業(yè)中有80％的企業(yè)都在用ERP軟件作為其決策的工具和管理日常工作流程，其功效可見一斑。

EPR項目是一個龐大的系統(tǒng)工程荆秦，不是有錢買來軟件就可以的篱竭。ERP更多的是一種先進的管理思想，它涉及面廣步绸，投入大白修，實施周期長碍岔，難度大，存在一定的風(fēng)險，需要采取科學(xué)的方法來保證項目實施的成功呀非。

小天鵝的“末日管理”

“末日管理”是指企業(yè)經(jīng)營者和所有員工面對著市場和競爭，都要充滿危機感蝇刀，都要理解企業(yè)有末日譬淳、產(chǎn)品有末日，既不能把宏觀的不景氣作為自己搞不好的理由祠斧，也不要陶醉在一度的“卓越”里闻察。因為我們的企業(yè)往往習(xí)慣在計劃經(jīng)濟的溫床里生存，似乎對高速發(fā)展的市場經(jīng)濟也比較容易適應(yīng)琢锋，而對穩(wěn)步發(fā)展似乎感到很難辕漂。其實，市場是有限的吴超，又是無限的钉嘹，一個時期小天鵝的一種產(chǎn)品的市場是有限的，但一個企業(yè)的市場又是可以無限開拓的鲸阻。即使這幾年小天鵝發(fā)展了跋涣，也照樣充滿了危機感，小天鵝今天的成功并不意味著明天的成功鸟悴，企業(yè)最好的時候往往是最不好的開始陈辱。

海爾的國際星級一條龍服務(wù)

海爾的高質(zhì)量有著豐富的內(nèi)涵，它不是僅僅符合工廠或國家規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)即可遣臼，而是適應(yīng)市場的需求性置，利用高科技創(chuàng)造高質(zhì)量。

海爾集團于1996年向社會推出“國際星級一條龍服務(wù)”揍堰。其核心內(nèi)容是從產(chǎn)品的設(shè)計鹏浅、制造到購買，從上門設(shè)計服務(wù)到上門安裝屏歹，從產(chǎn)品使用到回訪服務(wù)隐砸，不斷滿足用戶新的要求，并通過具體措施使開發(fā)蝙眶、制造季希、售前褪那、售中、售后式塌、回訪6個環(huán)節(jié)的服務(wù)制度化博敬、規(guī)范化。

邯鋼的“成本倒推法”

在企業(yè)內(nèi)部建立起“模擬市場核算峰尝，實行成本否決”經(jīng)營機制偏窝，即用模擬的辦法，把市場機制引入企業(yè)內(nèi)部管理武学，在保持現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)專業(yè)化祭往、科學(xué)化分工協(xié)作、高度集中統(tǒng)一管理（即企業(yè)內(nèi)部統(tǒng)一計劃火窒，統(tǒng)一采購硼补，統(tǒng)一銷售，銀行只設(shè)一個帳號熏矿，二級廠不獨立對外已骇，不具備法人資格）優(yōu)勢的前提下，抓住成本這個關(guān)鍵曲掰，依據(jù)客觀價值規(guī)律疾捍，用“倒推”的辦法，即從產(chǎn)品在市場上被消費者接受的價格開始栏妖，從后向前，通過和先進對比挖掘潛力奖恰，測算出逐道工序的目標(biāo)成本吊趾，然后層層分解落實，直到每一個職工瑟啃。

戰(zhàn)略聯(lián)盟

概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德（J. Hopland）和管理學(xué)家羅杰·奈格爾（R. Nigel）提出论泛，他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)蛹屿，為達到共同擁有市場屁奏、共同使用資源等戰(zhàn)略目標(biāo)，通過各種協(xié)議错负、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長坟瓢、風(fēng)險共擔(dān)、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式犹撒。形式如下：

1折联、合資；由兩家或兩家以上的企業(yè)共同出資识颊、共擔(dān)風(fēng)險诚镰、共享收益而形成企業(yè)；是目前發(fā)展中國家尤其是亞非等地普遍的形式。合作各方將各自的優(yōu)勢資源投入到合資企業(yè)中清笨，從而使其發(fā)揮單獨一家企業(yè)所不能發(fā)揮的效益月杉。

2、研發(fā)協(xié)議抠艾；為了某種新產(chǎn)品或新技術(shù)沙合，合作各方鑒定一個聯(lián)發(fā)協(xié)議；匯集各方的優(yōu)勢跌帐，大大提高了成功的可能性首懈，加快了開發(fā)速度，各方共擔(dān)開發(fā)費用谨敛，降低了各方開發(fā)費用與風(fēng)險究履。

3、定牌生產(chǎn)脸狸；如果一方有知名品牌但生產(chǎn)力不足最仑；另一方則有剩余生產(chǎn)能力；則另一方可以為對方定牌生產(chǎn)炊甲。一方可充分利用閑置生產(chǎn)能力泥彤，謀取一定利益；對于擁有品牌的一方卿啡，還可以降低投資或購并所生產(chǎn)的風(fēng)險吟吝。

4、特許經(jīng)營颈娜；通過特許的方式組成戰(zhàn)略聯(lián)盟剑逃，其中一方具有重要無形資產(chǎn)，可以與其他各方簽署特許協(xié)議官辽，允許其使用自身品牌蛹磺、專利或?qū)Ｓ眉夹g(shù)，從而形成一種戰(zhàn)略聯(lián)盟同仆。擁有方不僅可獲取收益萤捆，并可利用規(guī)模優(yōu)勢加強無形資產(chǎn)的維護，受許可方當(dāng)然利于擴大銷售俗批、謀取收益俗或。

5、相互持股扶镀；合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份蕴侣；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員臭觉、資產(chǎn)無須全并昆雀。

五力分析模型

五力分析模型是邁克爾·波特(Michael Porter)于80年代初提出辱志，對企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠影響。用于競爭戰(zhàn)略的分析狞膘，可以有效的分析客戶的競爭環(huán)境揩懒。五力分別是： 供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力挽封、潛在競爭者進入的能力已球、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力辅愿。五種力量的不同組合變化 最終影響行業(yè)利潤潛力變化智亮。

德爾菲法

也稱專家調(diào)查法，是一種采用通訊方式分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中点待，征詢意見阔蛉，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖姡⒄沓鼍C合意見癞埠。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家状原，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見苗踪，然后再匯總颠区。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法通铲。1946年毕莱，蘭德公司首次用這種方法用來進行預(yù)測，后來該方法被迅速廣泛采用测暗。