? ? ? ? ?三通金屬現(xiàn)階段績效回顧與展望
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 文/林強(qiáng)
? ?公司背景：三通金屬科技有限公司處于企業(yè)發(fā)展中的成長期浊闪，仍停留于粗放式管理階段贾节。職責(zé)界定不清馍资、流程運(yùn)行不暢问麸、規(guī)范執(zhí)行不力尽狠；缺乏有效目標(biāo)管理體系和工作計(jì)劃體系；相關(guān)部門或崗位缺乏過去1-3年的業(yè)績表現(xiàn)黑忱；沒有建立企業(yè)數(shù)據(jù)庫宴抚。由于缺乏相對(duì)成熟的管理平臺(tái)和制度體系，嚴(yán)重影響了績效考核實(shí)施過程的通暢和結(jié)果的運(yùn)用甫煞。
? 考核工具選裙角：目前最為流行4種考核工具：MBO、360抚吠、KPI常潮、BSC。360俗稱交叉考核楷力，涉及面廣喊式，成本高，一般僅作述職評(píng)價(jià)或能力開發(fā)萧朝；KPI有效實(shí)施的兩大前提是：順暢的管理流程和有效的數(shù)據(jù)支持岔留。KPI最好以企業(yè)戰(zhàn)略作為導(dǎo)向，首先企業(yè)要建立戰(zhàn)略規(guī)劃體系检柬，然后繪制戰(zhàn)略地圖献联，識(shí)別戰(zhàn)略主題，明確部門使命何址，用價(jià)值樹模型尋找因果關(guān)系里逆，生成企業(yè)級(jí)KPI，然后由企業(yè)級(jí)KPI通過關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程導(dǎo)出2級(jí)KPI用爪，再由2級(jí)KPI進(jìn)行分解生成部門級(jí)或崗位KPI原押。BSC為企業(yè)戰(zhàn)略分析工具，考核期和效果體現(xiàn)期比較長项钮，適用于集團(tuán)化企業(yè)班眯。MBO適用于小企業(yè)，把年度目標(biāo)往下分解烁巫，分解到每個(gè)部門及個(gè)人署隘，具有很強(qiáng)的操作性。
? ?當(dāng)前公司采用目標(biāo)管理法亚隙，但一直未建立目標(biāo)管理體系和工作計(jì)劃體系磁餐，導(dǎo)致考核指標(biāo)只來源于崗位說明書、部門職責(zé)說明書。通過對(duì)職責(zé)說明書關(guān)鍵任務(wù)的提取诊霹，形成崗位指標(biāo)庫羞延。由于業(yè)務(wù)流程沒有理清，導(dǎo)致部分?jǐn)?shù)據(jù)來源缺乏真實(shí)性脾还！指標(biāo)庫雖建立伴箩，但員工并非全部按崗位說明書履職。工作職責(zé)的界定沒有成文的制度保證鄙漏，導(dǎo)致崗位說明書被束之高閣嗤谚，失去實(shí)質(zhì)意義，使指標(biāo)庫指標(biāo)水分增大怔蚌！
? ?按管理主體劃分巩步，績效分為：激勵(lì)型績效管理和管控型績效管理。激勵(lì)型績效管理側(cè)重于激發(fā)員工工作的積極性桦踊，比較適用于成長期企業(yè)椅野；管控型績效管理側(cè)重于規(guī)范員工的工作行為，比較適用于成熟期的企業(yè)籍胯。目前公司選取的是激勵(lì)型績效管理竟闪。
? ?按考核層次劃分：組織績效，流程績效芒炼，個(gè)人績效瘫怜，來公司之前就已確定采取個(gè)人績效方式。
? ?按時(shí)間不同可分為：日潮竟簦考核和周期考核；公司目前采用的是周期考核中的月度考核赠涮。當(dāng)然并不是所有崗位子寓，所有級(jí)別都適用于月度考核。來公司之前就已確定考核周期笋除。
? ?按考核主體不同分為：主管考核斜友、自我考核、同事考核垃它、下屬考核鲜屏、服務(wù)對(duì)象考核，目前公司采用主管考核+自我考核方式進(jìn)行国拇。
? ?按形式不同分為：定性考核和定量考核洛史，嚴(yán)格意義上講公司目前采用定量考核方式，最終結(jié)果是以分值形式來體現(xiàn)酱吝，沒有優(yōu)良中差等漢字表示也殖。
? ?按考核內(nèi)容不同分為：特征導(dǎo)向型、行為導(dǎo)向型务热、結(jié)果導(dǎo)向型忆嗜，目前公司考核內(nèi)容采取行為導(dǎo)向+結(jié)果導(dǎo)向的方式己儒。
? ?按意識(shí)不同分為：主觀考核、客觀考核捆毫，目前公司采取主客觀并存闪湾，客觀考核為主的方式進(jìn)行。
? ?考核很廣绩卤，我們知道的有試用期員工轉(zhuǎn)正考核响谓、工資晉升考核、崗位晉升考核省艳、股東晉升考核娘纷，針對(duì)不同的用途需要設(shè)計(jì)不同的考核方案，搭建不同的考核體系跋炕。
? ?方案設(shè)計(jì)前赖晶，首先進(jìn)行了企業(yè)現(xiàn)狀診斷，并進(jìn)行5W2H分析辐烂、力場(chǎng)分析遏插、因果關(guān)系分析。在企業(yè)現(xiàn)狀分析基礎(chǔ)上纠修，明確考核目的胳嘲，考核對(duì)象，考核內(nèi)容扣草，考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定了牛，指標(biāo)權(quán)重設(shè)定，誰來考核辰妙，考核結(jié)果如何運(yùn)用鹰祸。圍繞總方針，大框架密浑，細(xì)化具體工作安排蛙婴，遵循“肯定推，不強(qiáng)推”的原則尔破，循序漸進(jìn)街图，穩(wěn)扎穩(wěn)打。
11月份績效考核采取業(yè)績導(dǎo)向+行為導(dǎo)向進(jìn)行考核懒构，維度占比：經(jīng)理級(jí)以上業(yè)績占比80%餐济，行為考核占比20%；經(jīng)理級(jí)以下痴脾，業(yè)績考核占比70%颤介，行為考核占比30%，業(yè)績考核與行為考核均采取百分制。業(yè)績指標(biāo)提取遵循績效計(jì)劃表制定流程滚朵，符合SMART原理和QQTC法則冤灾。績效計(jì)劃制定前進(jìn)行了一次系統(tǒng)培訓(xùn)辕近，采取案例分析法韵吨；行為指標(biāo)采取5級(jí)評(píng)分制，考核4個(gè)指標(biāo)移宅，每個(gè)指標(biāo)占行為考核權(quán)重25%归粉。行為考核分為一級(jí)評(píng)分（自評(píng)），二級(jí)評(píng)分（上級(jí)考評(píng)）漏峰，一級(jí)評(píng)分占行為維度權(quán)重10%糠悼，二級(jí)評(píng)分占行為維度權(quán)重90%。
? ?績效溝通采取一對(duì)一單獨(dú)面談方式進(jìn)行浅乔，績效溝通表設(shè)計(jì)遵循漢堡原理绪钥；績效面談表設(shè)計(jì)遵循BEST原理焕刮；績效報(bào)表編制遵循BA分析法带斑。PAS適用于500人以下規(guī)模企業(yè)模捂。
原計(jì)劃年底做年度規(guī)劃并進(jìn)行WBS分解或采用OGSM法，使2015年考核指標(biāo)構(gòu)成包含2部分：崗位關(guān)鍵職責(zé)與年度分解目標(biāo)贤壁。
? ?通過11月份試運(yùn)行悼枢，重新對(duì)KPI來源部門設(shè)計(jì)考核表格，取消評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)脾拆，采用“得分=（實(shí)際值÷目標(biāo)值）×分值”方式進(jìn)行馒索。
目前方案設(shè)計(jì)不適用于車間班組長考核，一是較復(fù)雜假丧，二是考核意義不大双揪，三是班組長雖有管理職能但還是偏執(zhí)行，任務(wù)繁忙包帚，介于此需要重新設(shè)計(jì)考核方案，以組織績效方式進(jìn)行比較適宜运吓。
? 下一步績效考核中的自評(píng)將單獨(dú)摘出來渴邦，生成員工自評(píng)表。員工自評(píng)分?jǐn)?shù)不納入考核分?jǐn)?shù)中拘哨，只作為考核者執(zhí)行考核的參考依據(jù)谋梭，避免自評(píng)誤差的加大。
? ?上考核首先明確考核的目的倦青，目的不明確瓮床，考核也就失去了方向，最終流于形式。方案的設(shè)計(jì)謹(jǐn)遵：人人有任務(wù)隘庄，事事有著落踢步。所以整個(gè)方案都圍繞這一核心指導(dǎo)思想來進(jìn)行設(shè)計(jì)的。
? ?大家對(duì)績效的態(tài)度無非在乎自身利益的切割上丑掺，是動(dòng)碗里的（績效工資制）获印，還是公司拿出一部分（績效獎(jiǎng)金制），還是兩者相結(jié)合（混合制）街州。但無論哪一種兼丰，績效管理所起到的最大作用應(yīng)該是調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性唆缴。
? ?績效管理有4個(gè)階段鳍征，目前處于導(dǎo)入期并以思想導(dǎo)入為主，導(dǎo)入期至少不低于1年面徽；通過導(dǎo)入期問題的挖掘改善公司的管理環(huán)境艳丛，最終形成績效文化，構(gòu)建人力資源核心環(huán)節(jié)----P-O模型斗忌。
? ?目前公司組織結(jié)構(gòu)有所調(diào)整质礼，部分崗位重新設(shè)置，部門職能织阳、崗位職責(zé)有所紊亂眶蕉，需重新界定，管理流程和工作流程需要重新再梳理唧躲，此外年底每個(gè)部門都有一堆事要處理造挽，無暇顧及績效考核，所以1月份考核打算不采取以往模式弄痹，減少考核流程饭入，縮短考核周期。
專業(yè)績效考核設(shè)計(jì)者肛真，如有需要谐丢，可聯(lián)系15267324630
