晨星公司最特別的地方在于哑芹，它既是全球最大的番茄加工企業(yè)，同時岳锁，它沒有任何一個管理崗位绩衷。在沒有領(lǐng)導(dǎo)的公司，組織中的每個人進行自主管理激率。
在比利時學(xué)者雷德里克·萊盧的著作《重塑組織：進化型組織的創(chuàng)建之道》中咳燕，作者寫道：在本書所研究的組織中，晨星設(shè)計出來的沖突解決流程更為翔實乒躺，也最能滿足有效的自主管理要求招盲。
那么，晨星為什么要選擇自組織模式嘉冒？他們是如何進行自組織實踐的曹货？
01人就是人咆繁，人不是資源
VUCA由四個單詞組合而成，它形象的地描述了我們生活的世界：V-volatility易變性顶籽，U-uncertainty不確定性玩般，C-complexity復(fù)雜性，A-ambiguity模糊性礼饱。
這個時代坏为，年輕人已經(jīng)不愿意加班做無意義的工作，他們需要使命感镊绪、人生意義匀伏。根據(jù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，影響95后擇業(yè)的前三大因素中蝴韭，薪酬位于最后够颠。前兩位分別是“為更有意義的事做貢獻”和“生活與工作平衡”。
傳統(tǒng)的管理面臨瓦解榄鉴。根據(jù)IBM一項研究風(fēng)險履磨，由于復(fù)雜性的上升，相當(dāng)多的管理者開始擔(dān)心自己是否有足夠的處理復(fù)雜性事件的能力牢硅。我們會因此生活在焦慮當(dāng)中（他們因此焦慮蹬耘、失眠），健康也會受到威脅减余。
復(fù)雜性管理帶來的損失令人吃驚综苔。戰(zhàn)略大師Gary Hamel研究團隊發(fā)現(xiàn)，繁冗的層級式的管理方式每年帶來的損失位岔，在美國就有3萬億美元之多如筛。這僅僅是經(jīng)濟上的直接損失，還不算浪費掉的員工的時間抒抬。蓋洛普等咨詢機構(gòu)調(diào)查發(fā)現(xiàn)杨刨，世界上約有2/3-3/4 的雇員工作時都心不在焉，由于員工敬業(yè)度下降帶來的管理成本的浪費在美國一年就有5000億美元之多擦剑。
是什么讓管理走到了今天這一步?看看傳統(tǒng)管理學(xué)是怎么用非人性的語言形容員工的：我們把人叫做“人力資源”妖胀，管理學(xué)大師亨利·明茨伯格曾說，“I am not human resource, I am human being”(我是人惠勒，才不是“人力資源”)赚抡。這個時代，我們需要重新思考雇傭關(guān)系纠屋，我們要承認人性的存在而不是剝奪它涂臣。那么，我們能否創(chuàng)造這樣一個組織：突破所有管理的傳統(tǒng)定義售担，把人當(dāng)作真正的人來看赁遗，而不是資源署辉。
答案就在四個字：自主管理。
讓人在工作中管理自己岩四，就像一個人自己決定和誰約會哭尝、結(jié)婚、去哪里讀書以及買不買車一樣炫乓。VISA的創(chuàng)始人 Dee Hock 曾說刚夺，"The complex rules cause simple, stupid behavior,? simple rules allow for complex, intelligent behavior”（簡單規(guī)則會為復(fù)雜献丑、充滿智慧的行為創(chuàng)造條件末捣，但復(fù)雜的規(guī)則則會引起不加思考、愚蠢的舉動）创橄，組織同樣可以依據(jù)簡單箩做、明了的規(guī)則運行。
自主管理是有效的嗎妥畏？讓我們看一下交通環(huán)島和紅綠燈路口的對比邦邦。環(huán)島比傳統(tǒng)的十字路口要安全得多，而且可以降低污染醉蚁，因為車不必因為紅綠燈減速等待燃辖。更重要的是，環(huán)島的吞吐量比紅路燈路口高15%-18%网棍。
為什么環(huán)島能夠產(chǎn)生這樣的效果黔龟？首先，在環(huán)島中司機真正實現(xiàn)了自我管理滥玷，而不是硬性地根據(jù)紅綠燈指示行動氏身。然后，所有司機僅僅是按照兩條簡單的標準原則：給環(huán)島內(nèi)測的車讓路惑畴，以及找到合適的路線駛出環(huán)島蛋欣。簡單的原則與自主管理，可以讓你安全使用全世界任何一個環(huán)島如贷。
看來自主管理的方式似乎是可行的陷虎。再進一步探討蒜田，當(dāng)自主管理應(yīng)用到企業(yè)會如何募寨？
02管理創(chuàng)新成就全球最大的番茄加工企業(yè)
美國晨星公司創(chuàng)建于1970年，現(xiàn)在已經(jīng)是全球最大的番茄加工企業(yè)或颊。這家公司的神奇之處在于霞掺，無論是番茄種植基地還是運輸車隊谊路、加工流水線，沒有一個管理崗位菩彬，組織中的每個人都在“自我管理”缠劝。在2011年11月的《哈佛商業(yè)評論》中潮梯，晨星得到了這樣的評價：
“晨星是在管理方面最具創(chuàng)新力的公司〔夜В”
▍自主管理基石之一：組織共同認可的原則
晨星的運作原則是創(chuàng)始團隊共創(chuàng)的結(jié)果秉馏。當(dāng)時Doug Kirkpatrick也是這個團隊的一員，1990年3月脱羡，創(chuàng)始人走進農(nóng)場萝究，和當(dāng)時的24位員工一起開了這個意義非凡的會：我們應(yīng)該如何更好地管理這家公司？
最終锉罐，他們形成了兩條基本原則：
原則1：任何人不允許對他人使用暴力
原則2：每個人都要信守承諾
就像環(huán)島行駛的原則一樣帆竹，這兩條原則非常簡單。設(shè)想一下脓规，如果世界上每個人都不使用暴力栽连，那軍隊、警察都不需要存在了侨舆，這將節(jié)約多少成本秒紧？如果每個人都能做到守信，節(jié)約的信用成本不可估量挨下。晨星清楚要求每個人做到不現(xiàn)實熔恢，但是全公司在為這樣的目標努力。
在這次會議之后臭笆，公司開始了大規(guī)模建設(shè)叙淌，進入了高速發(fā)展期。他們建設(shè)新的工廠耗啦、建立新的運輸線路凿菩，整個過程沒有一個經(jīng)理、副總或者老板來監(jiān)督帜讲。時至今日衅谷，晨星每年的業(yè)務(wù)量達到了10億美元，擁有了上千名員工似将。
▍自主管理基石之二：領(lǐng)導(dǎo)者放權(quán)
在晨星获黔，任何人沒有權(quán)力去要求別人停止做什么或者要去做什么，這是為了促成自主管理在验，每個人必須放棄的權(quán)力玷氏。那如何進行合作呢？這一切都是通過“請求+回復(fù)”的方式來實現(xiàn)腋舌，也就是說盏触，是“請求”而不是“強迫”。
如果企業(yè)管理層放權(quán)，那每個人都有可能成為領(lǐng)導(dǎo)者赞辩，每個人都有權(quán)為自己負責(zé)的事做決策雌芽，包括提出一項節(jié)約成本的新設(shè)計，或是采購更方便大家使用的工具辨嗽。任何一個組織世落，組織內(nèi)部小范圍的組織，都需要這樣的自然領(lǐng)導(dǎo)者糟需，每個人都能去管理屉佳、創(chuàng)新。
一旦形成這樣的傳統(tǒng)洲押，每個人都會成為管理者武花，繼而會發(fā)生很多神奇的事。晨星有一位工程師诅诱，他在工廠巡查的時候髓堪，總會找出一些問題然后主動去幫忙解決，給晨星節(jié)約了幾百萬美元娘荡，這種機會每個人都有，而且每個人都在做驶沼。傳統(tǒng)的管理之下炮沐，當(dāng)員工看到存在的問題，首先想到匯報給上級回怜，上級再匯報給職級更高的人大年，而高度自我管理的組織，誰看到問題玉雾，他有義務(wù)對這個問題負全責(zé)翔试。
傳統(tǒng)管理講究賦權(quán)，然而賦權(quán)的本意是“我把權(quán)力分享給你”复旬，這意味著賦權(quán)者隨時可以把權(quán)力收回來垦缅，同時，被授權(quán)的這個人可能根本不具有足夠的能力來獲得這么大的權(quán)力驹碍。而在自我管理之下壁涎，自然形成的領(lǐng)導(dǎo)者，超越了賦權(quán)的范疇志秃，他們會自覺地發(fā)掘資源怔球、構(gòu)建關(guān)系、完成工作浮还，這是他們的權(quán)力竟坛。
▍自主管理基石之三：信守承諾
承諾是將自我管理系統(tǒng)化的粘合劑。如果沒有承諾，自我管理不可能實現(xiàn)担汤。那么又官，我們?nèi)绾伟殉兄Z、機構(gòu)愿景漫试、自我管理這些元素組合到一起呢六敬？晨星引入了一個工具“同儕協(xié)議”：員工需要在里邊回答一系列的問題：
你為什么在這里工作？
你這個崗位做到足夠優(yōu)秀是什么樣子驾荣？
為了實現(xiàn)企業(yè)的使命外构、愿景、價值觀播掷，你會怎么做审编？
作為一個個體，我將用什么方式承擔(dān)全部責(zé)任歧匈？
我需要什么資源（電腦垒酬、私人辦公室、車等）完成我的工作件炉？
我如何與人共事勘究？（比如怎樣告訴我一個壞消息、早上九點前我是否希望收到工作信息等）
如果我要為自己創(chuàng)建一個用戶手冊斟冕，會是什么樣子口糕？
我習(xí)慣用何種方式處理沖突？
我的性格是什么磕蛇，內(nèi)向還是外向景描？
就我跟大伙形成共識的每個流程而言，每個人決策權(quán)的范圍是什么秀撇？
同時超棺，晨星鼓勵大家與身邊的同事討論這些問題，一旦引起討論呵燕，大家就會明白彼此的職責(zé)分工棠绘。在自我管理當(dāng)中，明確責(zé)任非常重要虏等，當(dāng)一名同事聲明對某項工作負責(zé)的時候弄唧，他已經(jīng)融入到了組織架構(gòu)當(dāng)中；當(dāng)每個人都這樣做霍衫，就形成了團隊合作候引。
因此，需要再次強調(diào)責(zé)任制的重要性敦跌。責(zé)任制還關(guān)系到?jīng)Q策權(quán)的權(quán)利范疇澄干，比如某個問題一定是你作決策嗎逛揩？還是為其他同事作決策提供幫助？如果決策者在休息麸俘，你會成為替補的決策者嗎辩稽？為了應(yīng)對這些問題，企業(yè)必須要在“同儕協(xié)議”中清晰从媚、明確地約定逞泄，否則自我管理就是空談。
03讀者想知道的問題
1. 讓組織里的每個人都認可組織的想法拜效、認同組織的使命非常地困難喷众。如何才能做到？
Doug：我們愿意花時間讓別人理解這些想法紧憾。一旦建立的互相理解的基礎(chǔ)到千，就可以邀請他加入這樣的組織，雖然有的人會因此離開赴穗。如果組織當(dāng)中有經(jīng)驗豐富的教練憔四、導(dǎo)師，這對提升團隊成員的認同感有很大的幫助般眉。
2. 組織教練如何幫助團隊成員實現(xiàn)自我管理了赵？
Doug：我們開發(fā)了一個“以人為中心的組織”，就是讓教練加入團隊煤篙，成為一員斟览。比如銷售團隊，里邊有一位自我管理教練辑奈，但是它的工作和銷售無關(guān)，只是為了提升團隊成員的協(xié)作能力和自我管理能力已烤。教練可以參加銷售團隊的會議鸠窗，及時指出一些讓自我管理失靈的現(xiàn)象：爭吵、固執(zhí)己見以及打斷他人胯究。一般來說稍计，教練會與團隊成員相處1-2年的時間。
3. 在晨星裕循，不合格員工會被解雇嗎臣嚣？
Doug：如果有人看起來無法勝任某一項工作，我們首先會和他溝通剥哑，了解這位同事有怎樣的計劃提升自己的能力硅则，我們不會直接甩一個任務(wù)給他去完成。但是一段時間之后株婴，他的工作沒有起色怎虫，我們會讓他思考，自己能否為公司創(chuàng)造價值？你的付出是否值得大审？如果他要求很高的薪水蘸际，但是無法創(chuàng)造匹配的價值，我們會協(xié)商降薪徒扶，如果他不同意粮彤，我們會建議他換一份工作。（完）
