企業(yè)要基業(yè)長青更需要“內部變量”——可能是組織管理層面的一磚一瓦洪鸭。而在這個領域，海爾幾乎是一個“完美樣本”蒜撮。

30多年來暴构，它幾乎試過了所有組織管理上大名鼎鼎的模式或工具，如六西格瑪段磨、5S管理取逾、全面質量管理、流程再造苹支、平衡計分卡……觀察它就意味著能夠在一個樣本上比較這些管理模式或工具的有效性砾隅。

30多年來，海爾在組織管理上也自創(chuàng)了無數(shù)的模式或工具债蜜，從最早的OEC管理晴埂，到后來的“人人都是SBU”究反，再到后來的倒三角組織、自主經(jīng)營體儒洛、利益共同體精耐、小微生態(tài)圈……不斷適應環(huán)境，不斷自我修正琅锻，不斷迭代卦停。張瑞敏甚至笑言，海爾是“扭秧歌式的前進”恼蓬。從這個意義上說惊完，觀察海爾就意味著走入了一些“無人區(qū)”，能看到別人看不到的風景处硬。而這些風景小槐，有可能就是組織管理的未來。

組織模式有太多的角度或口徑荷辕，這里也需要進行統(tǒng)一本股。我選擇了如下三個具體視角：

第一個視角是組織結構，這是一條組織結構的“明線”桐腌。組織結構說明了基礎的橫向分工和縱向授權結構，是支撐業(yè)務系統(tǒng)苟径，進而是支撐商業(yè)模式和戰(zhàn)略的基礎案站。隨著業(yè)務的發(fā)展，組織結構當然會出現(xiàn)變動棘街。這些變動包括橫向上部門的合并和分拆蟆盐，也包括縱向上管理層級的合并和分拆。舉例來說遭殉，將不同事業(yè)部的營銷職能合并可以帶來集約化石挂，產(chǎn)生規(guī)模效應，易于按照統(tǒng)一的標準進行管理险污；而將其分拆在不同事業(yè)部里則可以帶來專業(yè)化痹愚，產(chǎn)生專業(yè)優(yōu)勢和靈活性，易于按照市場的要求進行管理蛔糯。

海爾在每一個階段的組織結構變動拯腮，最直接體現(xiàn)了張瑞敏及管理層的思路。至今蚁飒，海爾已經(jīng)跳出了科層制的傳統(tǒng)动壤，形成了一種平臺或生態(tài)式的組織結構，甚至難以畫出準確的組織結構圖淮逻。這種結構絕對不像外界想象的那么簡單琼懊，甚至更加復雜阁簸。這當中，每一個組織構件的形成都有其前因后果哼丈，我們將還原這種演化過程启妹。

第二個視角是后臺職能，這是一條組織結構的“暗線”削祈。我們這里將企業(yè)內部的職能模塊分為兩類：第一類是經(jīng)營職能翅溺，即在業(yè)務鏈條上直接產(chǎn)生價值的職能，如研發(fā)髓抑、采購咙崎、生產(chǎn)、市場吨拍、銷售等褪猛；另一類是后臺職能，即不在主業(yè)務鏈條上羹饰，但有為業(yè)務鏈條運轉制定規(guī)則的職能伊滋，如人力、財務队秩、戰(zhàn)略笑旺、法務、IT等馍资。

選擇這個視角的原因是后臺職能的運作模式?jīng)Q定了企業(yè)究竟是集權的還是分權的筒主，究竟是權力在頂層的科層組織還是權力在一線的平臺型組織。更直接點說鸟蟹，這個角度觀察的是“指揮鏈條關系”乌妙。時下，企業(yè)大多高喊自己已經(jīng)轉型為平臺建钥，甚至可以畫出頗具沖擊力的“平臺組織結構圖”藤韵，但實際上，后臺職能與經(jīng)營職能之間依然是管控與被管控的關系熊经。

所以泽艘，我們選擇觀察每一個階段里后臺職能的定位究竟是什么，這并不是由其宣傳來決定的镐依，而是由其工作目標悉盆、工作內容、與經(jīng)營職能之間的責權利關系決定的馋吗。我們的觀察重點針對人力和財務職能焕盟，原因在于人事權和財務權是關鍵。直至今日，海爾的后臺職能部門基本已經(jīng)消失脚翘，但后臺職能的人員大部分走向了一線灼卢，無所不在，發(fā)揮了推動經(jīng)營的作用来农。

第三個視角是薪酬模式鞋真，這是為了觀察激勵機制。員工是最微觀的個體沃于，是企業(yè)激勵機制設計最直接的載體涩咖。一個企業(yè)的組織模式是科層制還是平臺制，關鍵在于員工究竟是“領導付薪”還是“用戶付薪”繁莹。說直接點檩互，員工的薪酬結構中，哪塊是與績效聯(lián)動的浮動部分咨演，績效究竟采用什么方式進行度量闸昨，決定了員工是聽領導的還是聽市場的。再說具體點薄风，如果是聽領導的饵较，是關注領導下達的指標，還是關注對于領導日常命令的服從遭赂？如果是聽市場的循诉，是聽內部市場的，還是聽外部市場的撇他？

即使我們可以舉出無數(shù)的特例來說明員工行為受到諸多非薪酬因素的影響茄猫，但沒有研究可以否認員工受到薪酬因素的影響。當我們將薪酬模式的變動與員工行為的變化聯(lián)系起來看逆粹，就會發(fā)現(xiàn)今天的海爾之所以長成了無數(shù)的創(chuàng)客，正是因為其薪酬模式幾乎走向了“純粹的用戶付薪”炫惩。

除了上述視角外僻弹，我對于張瑞敏領導力的觀察貫穿。領導力是組織模式的“運行強化器”和“變革種子”他嚷，其不僅能夠確保既定組織模式下績效的達成蹋绽，而且對于企業(yè)的組織模式變革也至關重要。因為組織模式的變革一定會影響組織內的利益分配筋蓖，而要完成這種調整卸耘，最初必須通過領導力影響。實際上粘咖，張瑞敏個人領導力的變革始終走在海爾組織模式變革的前面蚣抗。

我特別關注領導力特質中的價值觀，這不同于傳統(tǒng)領導力特質理論中相對比較關注顯性素質（如活力瓮下、外表翰铡、好勝心钝域、自立能力、說服力和統(tǒng)治力等）锭魔。因為我認為在互聯(lián)網(wǎng)造就的不確定性中例证，任何具象化的領導力都會成為組織的束縛。走到現(xiàn)在迷捧，海爾已經(jīng)由一個傳統(tǒng)科層組織轉型為平臺或生態(tài)組織织咧，張瑞敏的領導力也由家長領導力進化為平臺領導力。這一過程中漠秋，他的底層價值觀一直沒變笙蒙，并且引領他在每個階段做正確的事情。張瑞敏喜歡引用康德的一句名言——“人是目的”膛堤，他對于人性的尊重一直貫穿海爾變革的始終手趣。