六胃榕、決策的要素
有效的管理者不做太多的決策植袍。他們所做的，都是重大的決策生蚁。他們重視的崩哩，是分辨什么問(wèn)題為例行性的巡球，什么問(wèn)題為策略性的，而不重視解決問(wèn)題邓嘹。他們的決策是最高層次的酣栈、觀念方面的少數(shù)重大決策，他們致力于找出情勢(shì)中的常數(shù)汹押。
有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策矿筝，什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策。最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身棚贾，而是決策的推行窖维。
（所以有效決策一定要可視化，一定要落地可執(zhí)行）
決策的五個(gè)要素
要確實(shí)了解問(wèn)題的性質(zhì)鸟悴，如果問(wèn)題是經(jīng)常性的陈辱，那就只能通過(guò)一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決奖年；
要確實(shí)找出解決問(wèn)題時(shí)必須滿足的界限细诸，換言之，應(yīng)找出問(wèn)題的“邊界條件”陋守；
仔細(xì)思考解決問(wèn)題的正確方案是什么震贵，以及這些方案必須滿足哪些條件利赋，然后再考慮必要的妥協(xié)、適應(yīng)及讓步事項(xiàng)猩系，以期該決策能被接受媚送；
決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施，讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)寇甸；
在執(zhí)行的過(guò)程中重視反饋塘偎，以印證決策的正確性及有效性。
常犯錯(cuò)誤：
誤將“經(jīng)常問(wèn)題”視為一連串的“偶發(fā)問(wèn)題”拿霉；
誤將真正的新問(wèn)題視為舊病復(fù)發(fā)吟秩，因而仍舊應(yīng)用舊原則；
對(duì)某些根本性的問(wèn)題的界定似是而非绽淘；
只看到問(wèn)題的部分涵防，沒(méi)看清全貌。
七沪铭、有效的決策
個(gè)人見(jiàn)解和決策的關(guān)系
決策的過(guò)程往往不是從搜集事實(shí)開(kāi)始的壮池，而是先從其本人的見(jiàn)解開(kāi)始的。所謂見(jiàn)解杀怠，乃是尚待證實(shí)的假設(shè)椰憋，見(jiàn)解不能獲得證實(shí)，就毫無(wú)價(jià)值可言赔退。但要確定什么才是事實(shí)熏矿，必須先確定相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)，尤其是有關(guān)衡量標(biāo)準(zhǔn)离钝。有效的管理者一定要求先有若干種不同的衡量方案票编，再自其中選取最適當(dāng)?shù)囊环N。除非有不同的見(jiàn)解卵渴，否則就不可能有決策慧域。這是決策的第一條原則。
為啥該有反對(duì)意見(jiàn)
唯有反面意見(jiàn)浪读，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜昔榴。
反面意見(jiàn)本身，正是決策所需的“另一方案”碘橘。（對(duì)手對(duì)你最真誠(chéng)）
反面意見(jiàn)可以激發(fā)想象力互订。
什么時(shí)候需要決策？
有效的管理者還得再問(wèn)最后一個(gè)問(wèn)題：
我們是不是真需要一項(xiàng)決策痘拆？
是因?yàn)橛袝r(shí)候不做任何新決策仰禽，可能正是最好的決策。做一項(xiàng)決策像動(dòng)一次外科手術(shù)。任何新的決策都不免影響既有的制度吐葵，因此多少得冒風(fēng)險(xiǎn)规揪。
如果繼續(xù)保守成規(guī)情況就會(huì)惡化，那就必須做出新的決策温峭。遇有新的機(jī)會(huì)來(lái)臨猛铅，而且這新的機(jī)會(huì)至關(guān)重要、稍縱即逝的時(shí)候凤藏，也必須立刻做出新的決策奸忽。
我們通常所做的決策，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間揖庄。對(duì)這類問(wèn)題月杉，雖不做新決策我們同樣能夠生存，但有了新決策抠艾，情況也許會(huì)變得更好苛萎。需要比較：
做了新決策，可能有什么收獲和風(fēng)險(xiǎn)检号；不做又可能有什么損失腌歉。
比較的原則：
如果利益遠(yuǎn)大于成本及風(fēng)險(xiǎn)，就該行動(dòng)齐苛；
行動(dòng)翘盖，或不行動(dòng)，切忌只做一半或折中凹蜂。
總之馍驯，卓有成效的管理者必須能夠做有效決策，必須能夠承擔(dān)責(zé)任玛痊，光是服從命令行事不是卓有成效的管理者～
