反面意見的運用
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為什么該有反面意見,主要有三項理由耳璧。
第一只有反面意見才能保護(hù)決策者躬存,不至于淪為組織的俘虜
在一個組織當(dāng)中编矾,所有人都必定有求于決策者,每個人都各有所求焚鹊,都希望主管的決策能對自己有利
上至美國總統(tǒng)下至企業(yè)機構(gòu)中任何一位初級工程師都是這樣
唯一能突破這一陷阱的是決策者,不至于成為某方面的俘虜?shù)霓k法就在于引起爭辯和掌握實據(jù),以及經(jīng)過深思熟慮的反面意見
第二究飞,反面意見本身正是決策所需的另一種方案
決策時只有一種方案置谦,別無其他選擇,那跟賭博有什么差別亿傅?只有一種方案媒峡,失敗的機會一定會很高,也許是這決策打從開始就錯了葵擎,也許是他背后因為情況變化而使決策錯了谅阿,如果在決策過程中,原有若干方案可以供選擇酬滤,那么決策者進(jìn)可攻签餐,退可守,有多方思考和比較的余地盯串。
反之舍此以外別無他途氯檐,決策人在遇到該決策行不通的時候,就只有背水一戰(zhàn)了
卓有成效的管理者嘴脾,第六章曾介紹1914年德國的蘇利豐戰(zhàn)略計劃和羅斯改写荩總統(tǒng)的經(jīng)濟計劃的故事
最后第三個理由是反面意見,可以激發(fā)想象力
當(dāng)然純粹為了某一問題而去尋找答案译打,并不一定非有想象力不可耗拓,只有解決數(shù)學(xué)問題,才最需要想象力
但是一位管理者處理問題時奏司,不管是政治經(jīng)濟社會還是軍事乔询,通常總是不確定性極高韵洋,就需要有創(chuàng)造性的解決方案來開創(chuàng)新的局面
這就是說我們需要想象力竿刁,因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的全新的角度去觀察和理解。
我得承認(rèn)有豐富想象力的人并不是太多搪缨,但他們也不像人們認(rèn)為的那么稀少食拜。想象力也需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來,否則它只能是一種潛在的和尚未開發(fā)的能力副编,不同意見负甸,特別是那些經(jīng)過縝密推斷和反復(fù)思考的,且論據(jù)充分的不同意見痹届,就是激發(fā)想象力的最為有效的因素
每次我聽到這段故事呻待,就會聯(lián)想到人的想象力。想象力正像水一樣队腐,必須扭開水龍頭才會流出來蚕捉。而激發(fā)爭辯的反面意見,這正是想象力水管的水龍頭柴淘。
所以有效的管理者會運用反面意見迫淹。只有這樣秘通,他才能避免為似是而非的看法所征服。他才能得到替代方案千绪,以供他選擇和決定充易。她也才能在萬一決策行不通時梗脾,不至于迷惘荸型。同時鼓勵反面意見可以啟發(fā)他本人的想象力,啟發(fā)與他共事者的想象力炸茧。反面意見能把言之有理者轉(zhuǎn)化為正確瑞妇,再把正確轉(zhuǎn)化為良好的決策。
有效的管理者絕不認(rèn)為某一行動方向為是其他行動方向均為不是梭冠。他也絕不堅持己見辕狰,以自己為勢,以他認(rèn)為不是
有效的管理者控漠,第一步會先找出為什么各人有不同的意見蔓倍。
當(dāng)然有效的管理者知道世上有蠢才也有惡作劇的人。但是他絕不會將持不同意見者輕易的視為蠢材或搗蛋者盐捷,他總是假定任何人提出不同的意見偶翅,一定是出于真誠的。所以某人的意見即使錯了碉渡,也是由于這個人所看到的現(xiàn)實不同聚谁,或者他所關(guān)切的是另一個不同的問題。因此有效的管理者會問滞诺,如果這個人的立場果真正當(dāng)果真合理形导,果真有見地的話,這個人的看法又將如何呢习霹?有效的管理者朵耕,關(guān)切的是理解。只有在有了確切的理解之后淋叶,它才能研究誰是誰非阎曹。
某一律師事務(wù)所給剛從法學(xué)院畢業(yè)的新手報到后,分配的第一件工作總是一個最棘手的案子
辦法對新手雖然太苛刻爸吮,可是卻能使他不能不靜下心來替當(dāng)事人解決問題芬膝。
他在研究這件案子時自然不能忽視對方的律師也在研究。
同時這也是對新手的一種很好的訓(xùn)練形娇。這樣的訓(xùn)練能使新手一開頭就知道辦案時不能只求自己了解本案锰霜,而必須考慮對方律師如何了解本案,這樣新手就能從兩方面來看一個案子桐早,而把一件案子當(dāng)成兩件案子來思考了癣缅。只有這樣厨剪,他才能對他處理的案件有真正了解。也只有這樣友存,他才能夠?qū)W會準(zhǔn)備各種不同的對策祷膳。
我們絕大多數(shù)人不論是否身為管理者,大概都沒有像上面這樣的故事那樣做屡立,我們大多僅僅是從問題的一方面著手直晨,而以為問題僅此一面。
美國鋼鐵工業(yè)界的巨頭膨俐,誰誰都不曾問過勇皇,為什么每一次我們一提到超額雇用這個名詞,公會的人就會那樣吵鬧焚刺?同樣的工會人員也從來沒有反躬自問敛摘,為什么我們本沒有什么行動,而管理當(dāng)局會庸人自擾的提到超額雇用
勞資雙方都互相指責(zé)對方的錯誤乳愉。如果雙方都能努力了解對方的立場兄淫,雙方自然都能更為堅強,鋼鐵業(yè)界的勞資關(guān)系也自然會好很多蔓姚。
身為管理者捕虽,不論他本身刻意求好之心如何迫切,也不論他如何自信看出了別人的錯誤赂乐,只要他打算做一項正確的決策薯鳍,就會把了解對方作為他探求另一方案的方法。見解的沖突正是他的工具挨措,運用這項工具挖滤,他才能保證自己看清問題的每一面。
最后有效的管理者還得再問一個問題浅役,我們是不是真需要一項決策呢斩松?為什么要問這個問題呢?是因為有時候不做任何新決策觉既,可能正是最好的決策惧盹。
做一項決策,像動一次外科手術(shù)瞪讼。任何新的決策都不免影響既有的制度钧椰,因此多少得冒風(fēng)險。外科醫(yī)師不到非動手術(shù)不可的時候符欠,絕不輕言開刀嫡霞。同樣的不到非做決策的時候,也不輕易做出決策希柿。每一位決策人也正像外科醫(yī)師一樣诊沪,各有不同性格养筒。有的傾向于急著冒進(jìn),而有的則偏于保守端姚。但是性格盡管不同晕粪,他們應(yīng)當(dāng)信守的原則卻是統(tǒng)一的。
什么時候需要決策渐裸?巫湘,如果繼續(xù)保守成規(guī),情況就會惡化橄仆,那就必須作出新的決策剩膘。遇到新的機會來臨,而且這個新的機會至關(guān)重要且稍縱即逝的時候盆顾,也必須馬上作出新的決策。
在菲爾擔(dān)任貝爾公司總裁期間畏梆,許多人都看到了該公司有被政府接管的可能
大家都在力圖挽救您宪,但是大家挽救的方法就只是就事論事。所以有的反對這項或那項政府法案奠涌,有的反對這位國會議員或拉攏那位國會議員宪巨。但只有費爾了解這類辦法,肯定不能挽救公司的失敗溜畅,即使是打贏了每一場仗捏卓,也不能打贏整個戰(zhàn)爭。所以費爾認(rèn)定了慈格,必須采取根本的方法來創(chuàng)造一個新局面怠晴。只有菲兒她看清楚了,應(yīng)該建立一種公眾管制浴捆,這才是避免貝爾公司被政府接管的有效對策蒜田。
決策的反面是不做任何決策,有時不做任何改變选泻,事情也不會出問題冲粤。我們問保持現(xiàn)狀會有什么后果?
如果答案是不會有變化页眯。
那我們又何必節(jié)外生枝梯捕,即使問題特別讓人惱火,但問題并不重要窝撵,也不至于會出現(xiàn)什么嚴(yán)重后果傀顾,我們也沒有改變的必要。
我們通常所做的決策忿族,大部分都介于必須做決策跟可以不做決策這兩者之間锣笨。我們碰到的問題多數(shù)并不是隨他去吧蝌矛,船到橋頭自然直,但也不至于嚴(yán)重到不做新決策便無可救藥的程度错英。我們的問題通常都會是如何改進(jìn)入撒,而不是如何做真正的變革和創(chuàng)新。當(dāng)然這類問題還是頗為值得我們重視的椭岩。這就是說對這類問題茅逮,雖然不做新決策,我們同樣能夠生存判哥,但是有了心訣測情況也許會變得更好献雅。
在這種情形下,有效的管理者會做比較
你做了新決策可能有什么收獲塌计,風(fēng)險不錯挺身,又可能有什么損失。至于如何比較锌仅,通常沒有一定的公式章钾。但是實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了
如果離遠(yuǎn)大于成本和風(fēng)險,就應(yīng)該行動热芹。
行動或不行動贱傀,切忌只做一半或折中
以外科醫(yī)師為例,做一次切除扁桃體或切除闌尾的手術(shù)固然是冒險伊脓,但是如果只切除一半府寒,同樣是一個大冒險。
手術(shù)不成功不但治不了病报腔,反而將會引起更嚴(yán)重的后果株搔。所以開刀或不開刀,不能只開一半榄笙。同樣的有效的決策者會采取行動或不采取行動邪狞,而不會只采取一半行動。只采取一半行動茅撞,才是不折不扣的錯誤帆卓,是一項絕對不符合最起碼的要求和不符合邊界條件的錯誤。
一切條件具備米丘,現(xiàn)在就只等著決策了剑令。規(guī)則已經(jīng)清楚了,不同方案已經(jīng)想到了拄查,得失也衡量了吁津。一切都已經(jīng)一目了然,應(yīng)該采取什么行動也都已經(jīng)清清楚楚。該采取什么決策已經(jīng)是明擺著的了碍脏。
不幸的是梭依,許多人到了這一步反而猶豫起來。決策者這才恍然大悟典尾,原來決策那么難受役拴,那么不受歡迎,那么不容易钾埂。到了這一步河闰,不但需要判斷,更需要勇氣褥紫。俗話說良藥苦口這句話雖然不見得是真理姜性,但實際上良藥卻多半是苦的。同樣的我們不敢說所有的決策都會讓人覺得痛苦髓考,但實際上有效的決策執(zhí)行起來往往會讓人產(chǎn)生不愉快的感覺部念。
到了這一步,有效的管理者絕對不會說讓我們再研究研究绳军。那只能證明這位管理者缺乏膽識印机。沒有膽識的人可能失敗1000次,有膽識的人則只會失敗一次门驾。面對再研究研究的呼聲,卓有成效的管理者會問
是不是再做一次研究多柑,就能討論出新方案來奶是?即使研究出新的方案,他是不是一定比現(xiàn)有的方案更好呢竣灌?如果答案是否定的聂沙,那么管理者就不需要再去做任何研究,它絕不會因為自己的優(yōu)柔寡斷再去浪費別人的時間初嘹。
不過如果他的確尚未了解的清楚及汉,他也不會冒冒失失的做決策。有效的管理者都知道屯烦,希臘哲人蘇格拉底所說的守護(hù)神坷随,那是潛藏在人們身體內(nèi)的神靈,它不斷提醒我們千萬要小心驻龟。但是只要決策是正確的就沒有理由因為他執(zhí)行困難温眉,因為它的可怕,或者因為他的麻煩而退卻翁狐。
一點點是有的类溢,猶豫再次難免,但也僅僅是一點點的事猶豫罷了露懒。在我認(rèn)識的許多最佳的決策當(dāng)中就有這樣一位闯冷,他常常說我們通常得停下來多想一下砂心。
決策如果真有困難,十有八九是出在不必要的細(xì)節(jié)上蛇耀。至于那第十次辩诞,也許是決策前的思考不周,忽略了問題中某一最重要的事實蒂窒,也許是有某項疏忽或錯誤躁倒,也許是研究判斷錯了。但是通常在最后總能豁然開朗洒琢,半夜中想到了線索而又突然起床秧秉,就像福爾摩斯在偵探小說中說的對了,為什么兇手出現(xiàn)時衰抑,獵犬為什么沒叫象迎?
但是有效的決策者不會等太久,也許兩天最多一兩星期呛踊。只要守護(hù)神不在他耳朵邊砾淌,他就會盡快行動。
組織雇用管理者谭网,并不是要他去做他自己喜歡做的事汪厨。管理者的責(zé)任是要把該做的事做好,具體的說就是要進(jìn)行有效的決策愉择。