近兩年來谨垃，HRBP在各個行業(yè)和公司都是大火的狀態(tài)叠荠，猶如星火燎原后的雨后春筍般不斷的滋生成長，一直到每個公司如果不設(shè)立個HRBP崗位龄章，好像就是人力資源部不作為一般。
那為什么HRBP會這么受歡迎乞封，程度甚至達到遠超COE與SSC呢做裙？其實無非就是兩個字，業(yè)務(wù)肃晚。
沒錯锚贱，HRBP是業(yè)務(wù)合作伙伴，它的職責(zé)就是站在人力資源的角度去為業(yè)務(wù)部門提供解決方案关串，以達到業(yè)績結(jié)果增長的最終目的拧廊，當(dāng)然還有更多其他的作用监徘，大幅度像降低勞動風(fēng)險、減少業(yè)務(wù)部門與其他部門之間的溝通成本等等吧碾。
今天我們不言HRBP是怎么被一些公司玩壞的凰盔，只介紹HRBP的前世與今生。
人力資源管理作為一種獨特的管理辦法倦春，在二十世紀八十年代吸引了兩個主題户敬，至今仍然在熱力資源的目標(biāo)和愿景中產(chǎn)生共鳴。
第一個是嘗試將人力資源活動與業(yè)務(wù)成果聯(lián)系起來睁本，第二個是試圖把參與人員管理的利益相關(guān)方進行負責(zé)的互動（哈弗模式）尿庐。
這兩個主題之間的共同點是希望將人事職能的活動重新集中到支持業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的交付上。通過這些行為呢堰，人力資源部門可以更好的滿足組織利益抄瑟，并把人員管理作為企業(yè)成功的潛力因素。
第一個模式中枉疼，試圖找出人力資源部門可以用來引導(dǎo)員工行為的鏈接锐借，以支持組織戰(zhàn)略。
第二個模式是將研究重點轉(zhuǎn)移到作為“人力資源”的員工身上往衷，在這里，員工被視為具有發(fā)展和表達個人需求的潛力严卖。
所以席舍，以上的兩種嘗試的本質(zhì)就是為了將人力資源的活動與業(yè)務(wù)聯(lián)系起來，作用到業(yè)務(wù)本身之上哮笆。
在一群人力資源專家来颤、教授與從業(yè)者在苦苦尋找人力資源只能部門定義未來模式時，我們的傳奇老爺子戴維尤里奇開始嶄露頭角稠肘。
戴維尤里奇的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴模式概述了用于解決這個問題的整體方法福铅。在他的著作《人力資源倡導(dǎo)者》一書中的開頭，他提出了一個問題：“我們應(yīng)該放棄人力資源嗎项阴？”他建議道滑黔，如果我們不能將人力資源的重點從單純的工作轉(zhuǎn)移到他的交付方式，那我們就只能放棄人力資源环揽。
老爺子將人力資源部安排了新的職位略荡，把每個角色結(jié)合在一起，重點是在功能內(nèi)部也業(yè)務(wù)內(nèi)部提供改進歉胶。
通過這種方式汛兜，人力資源部門能夠通過一個明確的關(guān)注戰(zhàn)略問題的合作伙伴來解決戰(zhàn)略問題，所以HRBP就此誕生通今。
其實在HRBP誕生的同時粥谬，老爺子還提出了行政專家通過專注于提供高效肛根、高質(zhì)量的服務(wù)，幫助證明人力資源部支持公司的財務(wù)目標(biāo)漏策。
通過建立員工倡言者角色派哲，專注于員工關(guān)系，提高員工能力哟玷。最后狮辽，變革代理角色能夠是只能滿足不斷變化的業(yè)務(wù)環(huán)境的調(diào)漲毛病定位業(yè)務(wù)以執(zhí)行策略。
我們老爺子提供色模式幾乎得到了整個人力資源行業(yè)的認可巢寡，因為這個想法是為人力資源的道路打開了拓寬了整體的基石喉脖。
這就是HRBP為什么在企業(yè)中這么受歡迎的原因，因為它的工作行為可以直接運用在業(yè)務(wù)身上抑月，使業(yè)務(wù)部門更好的開展本身的動作树叽。
HRBP的誕生同時催生了三支柱模式中其他兩崗位的生長，三支柱模式就此成型谦絮，但下官不想一篇文章就草草的結(jié)束了HRBP這個崗位题诵，下篇文章下官說說HRBP的工作模式，希望大家會喜歡层皱。
今天我么討論的話題是HRBP是時代發(fā)展必要的衍生物嗎性锭？
