“戰(zhàn)略執(zhí)行” 這個(gè)詞是最近管理界的一個(gè)熱門話題。我們發(fā)現(xiàn)蕴侧，執(zhí)行者將其列為企業(yè)內(nèi)部最頭痛的問題之一择同。我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問題呢？

我們看到越來越多的是净宵，領(lǐng)導(dǎo)層決定選擇 #OKR# 作為一種方法敲才，幫助解決更好的戰(zhàn)略執(zhí)行。如果采用和實(shí)施得當(dāng)择葡，OKR 的力量可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一套文化實(shí)踐和執(zhí)行流程紧武，任何組織都可以采用。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說敏储，為什么需要 OKR 以及 OKR 如何幫助他們阻星，理解起來是很容易的，但許多組織陷入的陷阱與執(zhí)行有關(guān)已添。

常見的 OKR 錯(cuò)誤

我們發(fā)現(xiàn)迫横，企業(yè)犯了一個(gè)錯(cuò)誤，就是把過多的精力放在戰(zhàn)略上酝碳，而沒有時(shí)間和精力去做關(guān)鍵的環(huán)節(jié)--執(zhí)行矾踱。在公司內(nèi)部，個(gè)人的時(shí)間和精力是有限的疏哗。如果在計(jì)劃階段花費(fèi)了太多的時(shí)間和精力呛讲，就幾乎沒有精力去關(guān)注和貫徹執(zhí)行。

規(guī)劃陷阱

OKR 的首要目標(biāo)是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行返奉。當(dāng)組織開始使用OKR時(shí)贝搁，我們往往會(huì)看到這樣一種模式，即戰(zhàn)略階段以下列方式拉開序幕：

召開大量非結(jié)構(gòu)化的會(huì)議芽偏。由于沒有明確的目的雷逆，我們把時(shí)間浪費(fèi)在沒有結(jié)果或行動(dòng)的談話上。在會(huì)議上污尉，大家都覺得自己在轉(zhuǎn)圈膀哲，這對(duì)時(shí)間往产、精力和項(xiàng)目的士氣都是一種損害。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者開始撰寫第一套OKR時(shí)某宪，他們會(huì)專注于等待完美的想法出現(xiàn)仿村，而不是做出決定。

此外兴喂，他們還糾結(jié)于OKR的所謂質(zhì)量蔼囊。我們是否遵循了這個(gè)公式？它是否足夠強(qiáng)大衣迷？如果這里有約翰-杜爾給它打分畏鼓，他會(huì)給A+嗎？

在全公司的OKR公告中傾注了太多的心思壶谒。

所有這些行為都會(huì)在組織中耗費(fèi)大量的精力--這還只是在OKR的戰(zhàn)略階段滴肿。

約翰-杜爾有句名言："想法很容易，執(zhí)行才是最重要的佃迄。"

我們?nèi)绾蝺A斜泼差，使我們的重點(diǎn)不僅僅是規(guī)劃，而是花在針對(duì)戰(zhàn)略的執(zhí)行上呵俏？

如何專注于戰(zhàn)略執(zhí)行

簡化規(guī)劃

OKR 的規(guī)劃階段必須精簡堆缘。否則，一個(gè)組織將耗盡其豐富的能源資源普碎，項(xiàng)目也不會(huì)變得深入人心吼肥。精簡的一個(gè)非常有效的方法就是制定嚴(yán)格的指導(dǎo)方針。

OKR 項(xiàng)目應(yīng)該對(duì)如何處理項(xiàng)目以及這些階段需要多長時(shí)間有明確的指導(dǎo)方針麻车。雖然人們往往會(huì)對(duì)最后期限嗤之以鼻缀皱，但為了讓事情按部就班地進(jìn)行，必須重視最后期限动猬。一個(gè)例子的時(shí)間表可能如下啤斗，從最新的季度前3周開始：

兩周：回顧上一季度的 OKR，并從組織的其他成員那里收集意見赁咙，以幫助設(shè)定未來80天的清晰愿景钮莲，并與部門領(lǐng)導(dǎo)分享目標(biāo)，帶回并與他們的團(tuán)隊(duì)分享彼水。

1周時(shí)間：最終確定團(tuán)隊(duì)級(jí)和個(gè)人貢獻(xiàn)者的 OKR崔拥。

這種設(shè)置確保了在3周內(nèi)，組織中的每個(gè)人都確定了自己的目標(biāo)凤覆，并與之保持一致链瓦，可以立即開始針對(duì)這些目標(biāo)開展工作。

實(shí)施跟蹤過程

我們已經(jīng)制定了明確的準(zhǔn)則盯桦，規(guī)定了 OKR 需要在什么地方慈俯、什么時(shí)候以及在什么水平上設(shè)定〔橙校現(xiàn)在，人們需要在整個(gè)季度內(nèi)對(duì)這些 OKR 的進(jìn)展情況進(jìn)行跟蹤肥卡，并具有同樣的清晰度。

組織未能完全采用 OKR 的一個(gè)重要原因是事镣，領(lǐng)導(dǎo)層沒有對(duì)何時(shí)以及如何談?wù)摵驮u(píng)估這些 OKR 給出足夠明確的期望步鉴。這帶來了一些緊張，因?yàn)榻M織需要牢記他們能夠可行地投入到這個(gè)過程中的精力有限井璃哟。如果在跟蹤方面要求太多氛琢，人們就會(huì)落后，而且很難讓我們的思想回到戰(zhàn)略思考的高度随闪。

在啟動(dòng) OKR 項(xiàng)目時(shí)阳似，一定要確定你希望進(jìn)行的檢查或進(jìn)度審查的類型。然后铐伴，為如何組織這些對(duì)話建立某種機(jī)制或解釋撮奏。

檢查的類型：

團(tuán)隊(duì)狀態(tài)更新： 預(yù)定的團(tuán)隊(duì)OKR狀態(tài)討論。

經(jīng)理人談話：季度中#OKR教練#檢查当宴。

執(zhí)行OKR更新：狀態(tài)更新和OKR調(diào)整畜吊。

例如，團(tuán)隊(duì)狀態(tài)更新是一種報(bào)到方式户矢。也許這些團(tuán)隊(duì)每周都會(huì)開會(huì)玲献，但這可能不是涵蓋 OKR 主題的正確節(jié)奏。相反梯浪，OKR 可以每2周甚至每月一次短暫地觸及捌年。

對(duì)于經(jīng)理和員工來說，1:1對(duì)話是利用 OKR 并專注于重要事情的有力方式挂洛。然而礼预，如果領(lǐng)導(dǎo)層要求所有的1:1對(duì)話都包括OKR回顧，那么這些對(duì)話可能會(huì)演變成微觀管理的感覺虏劲。相反逆瑞，領(lǐng)導(dǎo)可以鼓勵(lì)經(jīng)理們將 OKR 作為1:1的談話要點(diǎn)，但要知道伙单，更大規(guī)模的對(duì)話將在季度中或每月一次進(jìn)行获高，以便進(jìn)行深思熟慮和集中的 OKR 對(duì)話。

至關(guān)重要的是吻育，領(lǐng)導(dǎo)層不能簡單地讓人們?nèi)ハ肴绾我约昂螘r(shí)談?wù)揙KR念秧。必須明確--高管們必須讓經(jīng)理們輕松、輕巧地去做布疼。

賦予團(tuán)隊(duì)權(quán)利

這里談?wù)摰膱F(tuán)隊(duì)不是自上而下的層次結(jié)構(gòu)摊趾，而是分布式團(tuán)隊(duì)币狠。OKR 可以成為敏捷規(guī)劃和開發(fā)這些強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)的一種方式。領(lǐng)導(dǎo)者需要明白砾层，他們的角色并不是組織中的最終決策者漩绵。相反，領(lǐng)導(dǎo)者的角色是創(chuàng)造一個(gè)連通的環(huán)境肛炮。領(lǐng)導(dǎo)者必須做好準(zhǔn)備止吐，將真相帶入系統(tǒng)，并像最終的網(wǎng)絡(luò)連接器一樣發(fā)揮作用侨糟。

當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者推出 OKR 時(shí)碍扔，這是一個(gè)很好的方式來回顧和看看每個(gè)人都在做什么。然而秕重，在這種情況下不同，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以很容易地決定每個(gè)團(tuán)隊(duì)的 OKR 。這種行為仍然是一種命令和控制的心態(tài)溶耘，不會(huì)很好地為組織服務(wù)二拐。

相反，領(lǐng)導(dǎo)者可以看看 OKR 并問：“我們的 OKR 是否為我們提供了一種與一組團(tuán)隊(duì)更緊密聯(lián)系的方式凳兵？“領(lǐng)導(dǎo)者需要關(guān)注的是卓鹿，連接是否牢固，團(tuán)隊(duì)網(wǎng)絡(luò)是否在線和交流留荔。當(dāng)然吟孙，實(shí)現(xiàn)我們制定的目標(biāo)是非常重要的。但首先聚蝶，我們必須測(cè)量我們關(guān)心的系統(tǒng)的連通性杰妓。