?[打卡寶寶]：張艷平
?[打卡日期]：2019/07/30
[學(xué)習(xí)內(nèi)容??]：?績效指標(biāo)設(shè)計(jì)中的困惑與解決之道
??[學(xué)習(xí)筆記]：
一违霞、績效管理的核心難題是什么斧抱？
我們先通過下面一個案例，來分析一下企業(yè)績效管理的核心難題到底是什么祭钉？
案例：如何評價(jià)銷售業(yè)績？
2003年拉姆·查蘭先生寫了一本書，叫《執(zhí)行》威恼，是關(guān)于如何完成任務(wù)的學(xué)問。在這本書中寝并，他舉了下面的一個例子：
有3名銷售人員箫措，分別是張三、李四衬潦、王五斤蔓。結(jié)果是張三、李四均100%的達(dá)到銷售額目標(biāo)镀岛，而王五沒有實(shí)現(xiàn)弦牡。
張三的成功比較容易，他負(fù)責(zé)市場超出預(yù)期水平20%哎媚，如果他表現(xiàn)出色的話喇伯，他應(yīng)該超出預(yù)定目標(biāo)的20%完成銷售。
李四負(fù)責(zé)的行業(yè)遭受沉重打擊拨与，他克服困難完成了目標(biāo)稻据，但他的回款指標(biāo)明顯低于公司要求，同時，為了完成指標(biāo)捻悯，他還向分銷渠道強(qiáng)制積壓了大量產(chǎn)品匆赃。
王五面對的行業(yè)同樣遭受嚴(yán)重滑坡，他果斷采取了一系列補(bǔ)救措施今缚，使他的經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過同行的競爭對手算柳。
那么作為這三位的主管領(lǐng)導(dǎo)，該如何分別對他們進(jìn)行評價(jià)呢姓言？到底誰的銷售業(yè)績是最好的呢瞬项？
某些人就認(rèn)為：“把張三排在第一是桌子上面的東西，但不是我的內(nèi)心所愿何荚，也不是他真正努力的結(jié)果囱淋。相反，把王五放在第一才是我內(nèi)心所愿餐塘，而且他的能力是真實(shí)的妥衣，但是擺不到桌面上來〗渖担”
這其實(shí)就是因?yàn)榭己思畹脑瓌t和考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)有問題税手，導(dǎo)致三個人的工作產(chǎn)生了不同的考核結(jié)果。
所以需纳，如何才能把考核激勵的目標(biāo)體系設(shè)計(jì)和真正想要的激勵結(jié)合在一起芦倒，把桌子上面的和桌子下面的結(jié)合在一起，才是績效管理要解決的難題
二候齿、績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則是什么熙暴？
針對這個難題，我們該如何解決呢慌盯？下面是供參考的四個基本原則：
1、挑戰(zhàn)性原則
所有的目標(biāo)必須要有挑戰(zhàn)性掂器，目標(biāo)定高了員工可能完不成亚皂，目標(biāo)定低了員工可能表現(xiàn)就不夠出色。
2国瓮、外部可比性原則
所有的目標(biāo)都是基于以往對市場環(huán)境的一種假設(shè)的結(jié)果灭必。但是如果假設(shè)條件變了，甚至出現(xiàn)了重大的變化的時候乃摹，就不能再用原來的目標(biāo)了禁漓。這個時候就要用一個外部可比性來替代，考慮主要競爭對手或者整個商業(yè)環(huán)境孵睬。
如果啟用了外部可比性指標(biāo)播歼，就可以在出現(xiàn)沒有預(yù)計(jì)的重大變化的時候，把諸如上述案例中王五一樣的人給拎出來掰读。
3秘狞、剛中帶柔原則
剛中帶柔原則一方面是說叭莫，指標(biāo)要剛，不能太柔烁试，否則就變成了彈簧指標(biāo)雇初。大家做得好，就把指標(biāo)往上調(diào)减响，大家做得差靖诗，就把指標(biāo)往下調(diào)，這樣就沒有意義了支示。
另一方面呻畸，指標(biāo)要柔。什么是柔呢悼院？對于成熟業(yè)務(wù)來說伤为，在保證剛性的基礎(chǔ)上，每年的中期要基于外部環(huán)境的變化据途，有一次調(diào)整的權(quán)利绞愚。調(diào)整的時候要做到系統(tǒng)聯(lián)調(diào)，如果銷售目標(biāo)調(diào)了颖医，生產(chǎn)目標(biāo)位衩、開發(fā)目標(biāo)也要調(diào)。
對于創(chuàng)新業(yè)務(wù)來說熔萧，可能每個季度就要有一次調(diào)整的權(quán)利糖驴。拉姆·查蘭在《求勝于未知》中談到一家企業(yè)該如何面對不確定性的時候，是這么說的：“過去是5年戰(zhàn)略每年滾動佛致，現(xiàn)在是3年戰(zhàn)略季度股滾動贮缕。”
每個月要做經(jīng)營的滾動俺榆，每個季度要做戰(zhàn)略的滾動感昼，這是應(yīng)對變化時代的一種趨勢。
4罐脊、內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則
除了上面的三個原則之外定嗓，企業(yè)也要有一些增量指標(biāo)來讓大家做得更好。
三萍桌、績效考核的關(guān)鍵有哪些宵溅？
華為的績效管理制度，先是學(xué)的GE上炎，然后又學(xué)的是IBM恃逻。
作為美國通用電器的前任總裁，杰克·韋爾奇曾經(jīng)提出過一個著名的曲線，叫做活力曲線辛块。這個活力曲線被中國人稱為末位淘汰曲線畔派，因?yàn)檫@個曲線把員工分為三類。第一類是最優(yōu)秀的20%润绵，他們有獎金线椰、有股票，第二類是中間的70%尘盼，他們有獎金憨愉，沒有股票，第三類是末尾的10%卿捎，會被直接淘汰配紫。
對于活力曲線，杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過：“這個活力曲線午阵，不光在你們中國沒法用躺孝，就是在美國我調(diào)查了一下，也只有50%可以用底桂，其他50%都不敢用植袍。這個曲線的運(yùn)用跟你們公司的文化有關(guān)，我們已經(jīng)完全習(xí)慣了籽懦∮诟觯績效管理不是做10%的末位淘汰，不是271原則暮顺，這些不重要厅篓。”
那么捶码，對于績效管理來說羽氮，什么才是最關(guān)鍵的因素呢？
1宙项、區(qū)分（做基本區(qū)分乏苦，產(chǎn)生差距動力）
關(guān)于區(qū)分，杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過這么一句話：“你可能會錯失幾個明星或者出現(xiàn)幾次大的失策——但是你造就一支全明星團(tuán)隊(duì)的可能性卻會大大提高尤筐。這就是如何建立一個偉大組織的全部秘密。一年又一年洞就，“區(qū)分”使得門檻越來越高并提升了整個組織的層次盆繁。”
這里的區(qū)分旬蟋，就是要產(chǎn)生ABCD這樣的分級油昂，對不同等級的采取不同的待遇。當(dāng)然，在A和B冕碟、B和C拦惋、C和D之間，至少要能差距15%以上安寺，因?yàn)檫@樣人才能感知的到厕妖，否則就沒有了激勵的效果。相反挑庶，所謂的大鍋飯言秸，是最不公平的一種激勵制度。
2迎捺、強(qiáng)制（強(qiáng)制考核得A人員比例的上限举畸，全球A的上限是20%）
強(qiáng)制設(shè)定考核結(jié)果為A的人員比例的上限，不能超過20%凳枝。全球所有的公司抄沮，這個A的上限就是20%，華為岖瑰、IBM的是10%叛买，有的公司甚至低到5%、3%锭环。
3聪全、退出機(jī)制（制定退出機(jī)制）
企業(yè)每年淘汰多少人可能不確定，可能認(rèn)為業(yè)務(wù)調(diào)整會產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性裁員辅辩，這個比例甚至可能超過10%难礼，但是必須得有退出機(jī)制。
四玫锋、績效管理的具體方案
1蛾茉、確立獎金總包
企業(yè)績效獎金總包的確定可以參考以下公式：獎金總額 / （工資總額 + 獎金總額） = 10%-40%。等式左邊分子是獎金總額撩鹿，分母是（工資 + 獎金）谦炬，這兩者的比率最好在10%到40%之間。
如果最后算出來是40%节沦，也就相當(dāng)于員工的平均獎金差不多是7個月的工資键思，就非常之高了。如果最后的比率算出來是10%甫贯，也就是平均獎金差不多是一個月多一點(diǎn)吼鳞。
2、設(shè)立工獎資源池
在這個區(qū)間內(nèi)叫搁，員工的獎勵可以線性發(fā)放赔桌。公司的利潤高就多發(fā)一點(diǎn)供炎，公司利潤低就少發(fā)一點(diǎn)。如果突破了40%疾党，就要把多余的錢音诫，放入公司的工獎資源池，以豐補(bǔ)歉雪位。如果今年虧損了竭钝，也要發(fā)獎金，可以從工獎資源池里取茧泪，或者掛賬蜓氨，激勵大家扭虧為盈。
3队伟、績效獎金的分配
4穴吹、工資的調(diào)整
?[堅(jiān)持習(xí)慣?]：
?學(xué)習(xí)＋減肥
[今日感悟?]：
如何才能把考核激勵的目標(biāo)體系設(shè)計(jì)和真正想要的激勵結(jié)合在一起，把桌子上面的和桌子下面的結(jié)合在一起嗜侮，才是績效管理要解決的難題港令。
要解決這個難題，我們可以參考的四個基本原則：挑戰(zhàn)性原則锈颗、外部可比性原則顷霹、剛中帶柔原則、內(nèi)部持續(xù)改進(jìn)原則击吱。在整個績效考核的過程中淋淀，最關(guān)鍵的因素有三個：區(qū)分、強(qiáng)制覆醇、退出機(jī)制朵纷。
