導讀

“群策群力”是GE的文化徐矩，也是變革之道滞时。

“群策群力”的要旨在于以簡單明了的方式打破官僚體制,并迅速解決組織問題。來自組織中不同級別和職能部門的眾多員工與經(jīng)理人齊聚一堂滤灯，一起討論他們發(fā)現(xiàn)的問題,或是高層主管所關注的問題坪稽。大家要分成小組檢討“過去慣用做法”的普遍假設，并對于要如何大幅改善組織流程提出建議鳞骤。

本文正是圍繞GE如何開展“群策群力”而展開窒百。

『有一種辦法可以證明“群策群力”已經(jīng)成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的領導風格豫尽。?——杰克·韋爾奇』

大部分組織的改革作為都是曇花一現(xiàn)篙梢，很少有什么真正的變化。但通用電氣卻有一項改革流程協(xié)助引發(fā)了全面轉變美旧，那就是“群策群力”渤滞。這家公司在全球有幾十萬人，而且業(yè)務范圍遍及飛機引擎榴嗅、燈泡和信用卡等各個領域妄呕。它從20世紀80年代末期開始轉型，一直持續(xù)到現(xiàn)在嗽测。轉型使通用電氣精簡了官僚體系绪励、加強了授權，并一再創(chuàng)造出最有效的交易方式唠粥。如果沒有轉型疏魏，通用電氣可能就只是一家平凡的公司，而且就是因為它把“群策群力”納入了本身的DNA中晤愧，所以通用電氣才能成為全世界數(shù)一數(shù)二最受推崇大莫、最賺錢與最具創(chuàng)新能力的公司。

就本質來說养涮，群策群力其實是很簡單的觀念葵硕。它有一個前提假設，那就是最接近工作的人必然最了解工作贯吓。不管這些人在公司中的職務和崗位如何懈凹，當他們的想法被當場激發(fā)出來并化為具體的行動時，整個組織就會充滿難以抵擋的活力悄谐、創(chuàng)造力與生產(chǎn)力介评。通用電氣差不多舉辦過幾十萬場的群策群力“代表會議”，所激發(fā)出來的點子不計其數(shù)。這也使通用電氣得以取用地球上唯一的不竭資源—人們的想象力與活力们陆。群策群力并不像維納斯女神一樣寒瓦，會自己從海里冒出來。它是源自杰克·韋爾奇對通用電氣未來的期許坪仇，并經(jīng)過數(shù)萬人的奮斗杂腰、學習和同心協(xié)力，最后才使理想化為現(xiàn)實椅文。而本文就要來描述這段從無到有的故事喂很。

想法乍現(xiàn)

1988年，杰克·韋爾奇和負責在紐約克羅頓維爾主持通用電氣管理人才培訓中心的吉姆·鮑曼在參觀完通用電氣位于肯塔基州路易斯維爾的家電園區(qū)后搭機返程皆刺。韋爾奇很關切大型家電部門產(chǎn)品質量下滑與生產(chǎn)力低落的問題少辣，于是便找了第一線的工作人員來開會（而且多半不會讓經(jīng)理一起來），然后問他們要怎么做才能改善績效羡蛾。結果他聽到的說法都是千篇一律：“我們有很多想法漓帅，而且也知道該怎么做，可是根本沒人理我們痴怨，也沒人允許我們這么做忙干。”不過腿箩，當他質問經(jīng)理豪直，為什么不讓底下的人實行他們的想法時，卻得到了不同的答案：“我們根本沒有時間珠移。我們現(xiàn)在的經(jīng)理人數(shù)只有兩年前的一半，可是要做的工作還是一樣多末融，要應付的制度規(guī)定钧惧、要填的表格以及要開的會也沒有減少。反正只要我們想嘗試新點子勾习，就得經(jīng)過一大堆人的批準才能拿到經(jīng)費浓瞪。結果等到可以開始動手的時候，時機也已經(jīng)過去了巧婶。你說這樣怎么做得起來乾颁？”一切開始變得有如各說各話。不管韋爾奇走到哪里艺栈，所聽到的都一樣英岭。工作人員徒有點子，卻苦無實行的權力湿右；經(jīng)理雖有權力诅妹，但卻沒有時間評估與審核。組織動彈不得，官僚體制束手無策吭狡。通用電氣這部機器雖然沒有崩潰的危險尖殃，但卻運轉得搖搖晃晃。

“中子杰克”時代

當杰克·韋爾奇在1981年開始改造通用電氣時划煮，顯然沒有預料到這種狀況送丰。他是從美國企業(yè)界的傳奇人物雷金納德·瓊斯手上接下這家?guī)缀跏侨蜃畛晒Α⒆罟爬系墓境谇铮膭?chuàng)新從燈泡蚪战、渦輪引擎科技到萊克桑塑料和工業(yè)用鉆石，甚至連客戶金融服務都包括在內铐懊。

其組織流程涵蓋分散化管理邀桑、財務分析與控制、戰(zhàn)略規(guī)劃以及管理培訓科乎，這些措施不僅是一流商學院必需的授課內容壁畸，同時也是整個企業(yè)界的典范。盡管通用電氣的成就如此輝煌茅茂，但它在1981年卻碰到了嚴重的問題捏萍。分散造成“戰(zhàn)略業(yè)務部門”激增，當韋爾奇接手時空闲，總共有150多個令杈。過分強調財務分析與控制則造成管理層級過多。由于有這么多內部流程要處理碴倾，因此通用電氣的部門大多只注意內部逗噩，而不管市場上的變化。決策過程既遲緩又費事跌榔，因此多半流于紙上談兵异雁，而缺乏實際的行動。財務表現(xiàn)雖然很穩(wěn)定僧须，但卻不突出纲刀；它只會隨著美國國民生產(chǎn)總值的增長而增長，但始終無法更上一層樓担平。韋爾奇認為示绊，通用電氣組織脈絡的阻塞會威脅到它的生存，于是決心重建這家全球頂尖的成功企業(yè)暂论。他首先要求每個業(yè)務部門都必須是市場上的第一名或第二名面褐，假如做不到，業(yè)務主管就必須“整頓空另、出售或關閉”這個部門盆耽。這項措施導致一些韋爾奇認為：“連上帝都搞不定的業(yè)務部門”被大量兼并、結合、重組與裁撤摄杂。那些長期以來與通用電氣公司同名的業(yè)務坝咐，如小型家用電器和電視業(yè)務，都被賣掉了析恢。那些如美國國家廣播公司（NBC）和博格-華納塑料等高收益的業(yè)務則由公司收購墨坚。當經(jīng)過一系列重大整頓后，在20世紀80年代末通用電氣把原來的上百個業(yè)務部門變成了13個映挂，而且每個在市場上都是數(shù)一數(shù)二泽篮。

在通用電氣的帶動下，美國有很多公司都在20世紀80年代精簡了機構柑船。大多數(shù)的人只看到精簡讓財務表現(xiàn)在短期內獲得改善帽撑，但很少有人知道精簡之后該怎么做，才能讓公司重新步入正軌或是重振雄風鞍时。

結果有些公司便就此消失亏拉，有些公司則經(jīng)歷了迫切的危機才轉危為安，IBM就是一個例子逆巍。但通用電氣卻是個明顯的例外及塘，這主要是因為杰克·韋爾奇在精簡機構后又展開了第二波動作，那就是建立新結構來取代舊結構锐极。

為了在大刀闊斧的改革后建立起新的管理文化笙僚，韋爾奇重振并加強了克羅頓維爾對領導與管理人才的培訓功能。這個中心是在1956年成立灵再，目的是要培養(yǎng)通用電氣的管理人才肋层。為了讓克羅頓維爾再度滿足公司的戰(zhàn)略需求，并成為調整公司管理方式的有效機構檬嘀，韋爾奇于1983年委托密歇根大學教授諾埃爾·蒂奇入主克羅頓維爾兩年槽驶。在韋爾奇的全力支持下，蒂奇開發(fā)出一系列以不同級別經(jīng)理人為對象的課程鸳兽。

韋爾奇在克羅頓維爾所聽到的意見和1988年年中他在家電園區(qū)等地所得到的反應幾乎如出一轍：雖然財務業(yè)績有所改善，公司的機構重組也進行得很順利罕拂，但通用電氣最根本的管理文化還是擺脫不了遲緩揍异、官僚、只重分析的弊病爆班。經(jīng)理人所仰賴的還是命令與控制衷掷，而不是參與和授權。每個階層的員工都缺乏自信柿菩，不敢挑戰(zhàn)舊的做事方法戚嗅，而且除了韋爾奇本人以外，其他人都不敢站在員工面前，以克羅頓維爾“戰(zhàn)壕”對話那種一來一往的方式交談懦胞。有太多經(jīng)理人都躲在自己下屬的背后替久，不敢直接面對一線員工。韋爾奇已經(jīng)預見到躏尉，20世紀90年代以后的全球競爭環(huán)境將進入戰(zhàn)國時代蚯根，通用電氣如果要生存，勢必要改變管理文化胀糜，也就是所謂的“企業(yè)軟件”颅拦。

工作太多，人手太少教藻，無力感

各個級別的與會者距帅、克羅頓維爾的工作人員以及一些顧問都一再提到，“工作太多括堤、人手太少”碌秸。這些源源不斷的壓力使情勢顯得更加急迫，公司員工態(tài)度調查以及公司定期舉辦的意見調查中也反映出同樣的問題痊臭。一次又一次得到同樣的答案哮肚，韋爾奇這才明白，過去幾年來的苦心改革只改變了通用電氣的戰(zhàn)略广匙、結構和成本基礎允趟，日常的工作方式卻沒有改變。大家還是得填寫一樣的表格鸦致、經(jīng)過一樣的審批程序潮剪、開一樣的會、寫一樣的報告分唾。唯一的差別在于抗碰，現(xiàn)在經(jīng)手這些工作的人已經(jīng)少得多。人雖然少了绽乔，但事情還是一樣多弧蝇。多如牛毛的官樣文章使步調快速、顧客至上的創(chuàng)新成了天方夜譚折砸。此外看疗，整個公司的士氣也十分低落。在斯克內克塔迪和通用電氣其他存在已久的據(jù)點中睦授，長長的工廠過道和辦公室走廊中員工的身影越來越少两芳。沒人知道該向誰找答案，甚至就算找到了問題的答案去枷，也不知道該從何做起怖辆。公司已經(jīng)三年沒有印制內部使用的電話簿是复，因為人員流失得太快，無從得知有哪些人與確切的人數(shù)竖螃。一位任職30年的工程師因為一個業(yè)務部門少了將近一半的人便憂心忡忡地說淑廊，萬一他死在桌上，可能要好幾天才會被人發(fā)現(xiàn)斑鼻；即使就算真的被人發(fā)現(xiàn)蒋纬，這個人可能也不知道他是誰。

這種悲慘的現(xiàn)象出現(xiàn)在業(yè)務嚴重萎縮的部門身上還可以理解坚弱，但連“好”部門都出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象蜀备。通用電氣的大多數(shù)業(yè)務在市場上都是數(shù)一數(shù)二，而且工作人員中有很多都是從一流大學找來的杰出新人荒叶。能中選前往克羅頓維爾的人如果不是剛進公司碾阁，就是表現(xiàn)良好或極具潛力。他們都迫不及待地想要實踐韋爾奇的新通用電氣理想些楣，但在各自的工作崗位上脂凶，他們卻對舊通用電氣充滿了無力感。

在1988年6月的一個晚上愁茁，其中有一群人很明白地告訴吉姆·鮑曼（他在蒂奇結束兩年的任期后接掌克羅頓維爾）蚕钦，他們已經(jīng)心灰意冷。這些深具潛力的人都在通用電氣服務了四五年鹅很，公司也有意培養(yǎng)他們成為領導人嘶居，但這些人卻覺得極度失望。他們向鮑曼痛陳所屬業(yè)務部門的弊病促煮，等他們好不容易說完邮屁，鮑曼才抓住機會溜出了會議室。他憂心忡忡地表示菠齿，他從來沒有過這么深刻的感受佑吝。他常常聽到老舊、體質不良或“差勁”的部門發(fā)出這些怨言绳匀，但參加這場研討會的人卻是來自醫(yī)療系統(tǒng)芋忿、塑料和金融服務部門，而這些都是通用電氣未來希望之所在疾棵。在這些刺激的影響下盗飒，鮑曼在從家電園區(qū)搭機返航的途中，便鼓動韋爾奇把他對通用電氣文化的見解化為具體的行動陋桂。結果他們一致同意：“我們來想辦法讓工作擺脫制度的束縛，這項流程姑且就稱為‘群策群力’吧蝶溶∈壤”

從理念到行動

為了落實群策群力的想法宣渗，鮑曼在1988年9月召開了克羅頓維爾全體人員大會，其中有很多人都是教授或顧問梨州。面對會場30位管理方面的專家痕囱，韋爾奇暢談了他對“通用電氣發(fā)動機”（GE Engine）的構想，也就是打造一個以財務暴匠、戰(zhàn)略和組織成就為主力的公司鞍恢。他強調，公司在財務和戰(zhàn)略方面已有長足的進展每窖，但在組織方面卻還有很長的路要走帮掉。他還談到，公司應該要建立一個“開放”的組織窒典，使人人都有能力與意愿創(chuàng)新及服務顧客蟆炊。韋爾奇說完后，便和大家討論要如何實行這個構想瀑志。但很多人卻懷疑涩搓，曾經(jīng)把好幾萬人開除的“中子杰克”要建立一個“開放”的組織，可能只是說說而已劈猪。在克羅頓維爾的會議結束后昧甘，韋爾奇和鮑曼又繼續(xù)研究群策群力的構想，最后流程的大致輪廓便開始浮現(xiàn)：大批分屬不同階層與職位的員工共同參與战得，小組負責研究簡化工作的辦法充边，高層主管則必須在“代表會議”里接受或拒絕這些構想。

大規(guī)模的企業(yè)文化變革

在接下來的幾周內贡避，群策群力管理團隊以及內部協(xié)調人喬恩·比爾和迪克·迪保拉都深切地感受到痛黎，要在通用電氣這么大的公司建立新的管理文化真是困難重重。

其中一個原因在于刮吧，通用電氣13個主要業(yè)務部門的規(guī)模都相當于《財富》評出的50家大公司湖饱，而且旗下的單位大部分都分散在世界各地。此外杀捻，每個業(yè)務部門的負責人都是既務實又有企圖心井厌，并深受早期企業(yè)管理方式的教育之熏陶，因此可能會對改變有所抗拒（或無所作為）致讥。但要是13位業(yè)務主管以及更重要的公司員工的意見領袖不改變行為仅仆，通用電氣最根本的管理文化就不可能改變。換句話說垢袱，群策群力的目的不只是要減少工作墓拜，更要同時改變13個超大業(yè)務部門與公司非常龐大的人事管理文化。就其本身而言请契，這可能是業(yè)界歷史上規(guī)模最大的企業(yè)改革咳榜，而且參與者并沒有遇到什么非處理不可的危機或燃眉之急夏醉。由于這項行動的牽涉層面廣泛，因此管理團隊找了許多領導人才培訓與變革管理專家來幫忙涌韩，其中包括史蒂夫·克爾和羅恩·阿什克納斯畔柔。管理團隊深切體會到，這方面的專業(yè)知識不應該只靠一家大型顧問公司提供臣樱，而應該聘請各領域中最優(yōu)秀的教授與顧問共襄盛舉靶擦。這些人不但要能取信通用電氣的資深業(yè)務部門負責人，更要能同心協(xié)力把群策群力化為現(xiàn)實雇毫。通用電氣向來都是聘請各界的專家一起制定與教授克羅頓維爾的課程玄捕，因為要是聘請顧問公司，它們只會傳授自己的課程嘴拢，所以這次自然也不例外桩盲。管理團隊的目標是要為通用電氣的各個業(yè)務部門和主要人事部門指定一位“首席顧問”，然后再由首席顧問視需要找其他人加入指定的通用電氣事業(yè)或部門單位席吴。第一批首席顧問“核心團隊”的動作很快赌结，他們在1989年1月3日首次在紐約的機場飯店內聚會。吉姆·鮑曼就公司與群策群力的目標做完初步的演示文稿后孝冒，核心團隊便展開一連串的工作會議柬姚，以研商群策群力的初步構想，以及要如何運用在公司業(yè)務管理中庄涡。從這一刻起量承，群策群力便步上了軌道。

知易行難

1月份的開幕會議結束后穴店，每個首席顧問便和鮑曼以及克羅頓維爾的工作人員一起安排行程撕捍，參觀通用電氣各業(yè)務和職能部門。一如預期泣洞，大多數(shù)首席顧問都發(fā)現(xiàn)忧风，通用電氣的業(yè)務和職能負責人對這個想法幾乎毫無興趣。雖然杰克·韋爾奇在最近的企業(yè)主管會議以及1月在佛羅里達博卡雷頓舉行的主管會議上都提到了群策群力的概念球凰，并強調人人（不管喜不喜歡）都得參與狮腿。但對于這究竟代表什么意義、韋爾奇有多重視呕诉，以及本身有多大的裁量權缘厢，業(yè)務主管的看法卻是南轅北轍。

舉例來說甩挫，通用照明集團已經(jīng)打算開辦一系列營業(yè)戰(zhàn)略研討會贴硫，所以他們可能會把這些研討會直接取名為群策群力，借以交差了事伊者。飛機引擎業(yè)務部門深受“戴明”（Deming）的持續(xù)改善法所影響夜畴，因此管理階層便覺得群策群力其實就是員工目前工作中的一個小項目拖刃。通用金融服務集團覺得自己和那些實體業(yè)務部門的性質不同，而且也沒有什么官僚體制贪绘，所以群策群力在這里不見得適用。事實上央碟，每個業(yè)務和職能部門都不希望馬上實施群策群力税灌，它們本身都有各自的狀況、不適合采用這項流程的理由亿虽，以及與群策群力目標相符的現(xiàn)行方案菱涤。因此，它們大多數(shù)都是表面上照公司的指示與顧問配合洛勉，實際上卻在等著看韋爾奇是不是玩兒真的粘秆。只有公司審計人員樂意成為韋爾奇各項新政的先鋒部隊，于是他們便利用這個機會試行了群策群力收毫。但執(zhí)行的結果卻大為走樣攻走，因為大多數(shù)審計人員只想讓他們所查核的客戶組織“減少工作”，本身的流程卻沒有進行相應的調整此再。顧問的準備也不足以應付這些沖勁十足昔搂、肯做敢拼的公司主管接班人。因此输拇，盡管審計部門的主管也覺得群策群力很有潛力摘符，但卻不知道要怎么把它落實在本身的組織中。

說一不二

當然策吠，杰克·韋爾奇從來就不是個虎頭蛇尾的人逛裤。剛開始的時候，他經(jīng)常和拉里·博西迪討論群策群力猴抹，詢問業(yè)務主管推動的進度带族，并設法讓經(jīng)理人找不到任何不實行的借口。后來韋爾奇又答應全額贊助第一年的費用洽糟，使預算無法成為推托的理由炉菲。業(yè)務主管如果覺得自己和指定的首席顧問缺乏良好的默契，也可以要求換人（但要求兩次以后坤溃，韋爾奇就會質疑業(yè)務主管是不是在找借口）拍霜。每個業(yè)務和職能部門負責人還可以選擇所要探討的議題與開會的次數(shù)，但韋爾奇也向大家宣布薪介，他希望通用電氣的每位員工都可以在1989年年底接觸到群策群力祠饺。但就某些方面來說，業(yè)務主管也別無選擇汁政，因為群策群力已經(jīng)勢在必行道偷。研討會必須橫跨各個級別與職務缀旁，參與的人數(shù)也必須達到一定規(guī)模（大約40個人）。業(yè)務或職能部門負責人必須親自主持最后的代表會議勺鸦，而且要做完可行與否的決定后才能離場并巍。此外，韋爾奇更會隨時過問執(zhí)行情形换途，使執(zhí)行負責人非動起來不可懊渡。

照明集團的群策群力例子

通用照明集團的首次群策群力可說是早期開展這項工作的典型代表。羅恩·阿什克納斯當時被指派為首席外部顧問军拟，為了準備群策群力剃执，他在1989年1月底約見業(yè)務主管約翰·奧比。奧比是個經(jīng)驗豐富的老通用懈息，同時也是個很棒的營運經(jīng)理肾档。他特別針對照明集團業(yè)務向羅恩提出了一些個人建議，他說：“假如你要幫我們的忙辫继，最好先了解我們這項業(yè)務怒见。”從這個過程中骇两，奧比找出了幾個有可能通過群策群力獲益的方面速种，像是產(chǎn)品開發(fā)、營銷流程低千、質量管理以及客戶服務等配阵。產(chǎn)品開發(fā)被選為首次群策群力的主題，奧比希望在3月底以前舉行示血，因為等到4月時棋傍，他就可以在費爾菲爾德的企業(yè)主管會議上告訴大家，他“已經(jīng)有一筆業(yè)績”难审。奧比和通用電氣大多數(shù)的業(yè)務主管一樣瘫拣，雖然愿意嘗試這項措施，不想和韋爾奇唱反調告喊，但心中其實打了很大的問號麸拄。和奧比見過面后，羅恩便就群策群力的內容向管理團隊提出報告黔姜，對象包括通用照明各部門的負責人拢切。雖然大家對“精簡機構”和“群策群力流程的價值”討論得很熱烈，但小組中絕大部分的人并不看好秆吵。不過淮椰，他們都是很優(yōu)秀的通用電氣老將，所以還是愿意姑且一試。

由于大家對群策群力的反應冷淡主穗，因此照明集團第一次的群策群力更要做出一點像樣的成績不可泻拦。于是羅恩便和設計小組一起籌劃第一場研討會，其中的成員包括工程副總裁（負責產(chǎn)品開發(fā)）忽媒、人力資源副總裁争拐，以及人力資源發(fā)展部門的主管卡羅·帕斯摩爾，她同時也是群策群力的內部項目經(jīng)理猾浦。在眾人的一致決議下陆错，首次群策群力將由五個產(chǎn)品開發(fā)小組的成員共同參與，因為這些小組都橫跨了好幾個部門（成員背景包括工程金赦、制造、營銷对嚼、財務夹抗、產(chǎn)品管理、采購纵竖、國際漠烧、預測和質量等方面）。至于群策群力的核心內容是要如何通過減少不必要的官僚體制來加快每個部門的產(chǎn)品研發(fā)進程靡砌。

奧比在3月初對所有與會人員發(fā)出了正式的邀請函已脓，每個人同時也收到了一份預習資料，包括幾篇文章通殃、群策群力的背景說明度液，以及這五個小組的產(chǎn)品開發(fā)簡介。此外画舌，主辦單位還找來了其他幾位主持人（包括內部與外部）堕担，并向他們做演示文稿而且把后勤安排在附近的一個飯店。過了幾個星期后刑峡，一切都宣告就緒虎忌，照明集團的人也開始對即將發(fā)生的事議論紛紛宦芦。群策群力本身是由星期二晚上的非正式雞尾酒會和晚宴揭開序幕。晚餐過后齐疙，羅恩·阿什克納斯和卡羅·帕斯摩爾介紹了群策群力的流程，接下來則是一些輕松的團體活動旭咽，以便讓大家有機會互相認識并舒緩緊張的氣氛贞奋。約翰·奧比和他的一些高級主管也參加了雞尾酒會和晚宴，因此很多與會者便有機會和他們在非正式的場合見面轻专，而且多半都是頭一遭忆矛。

到了隔天早上，群策群力正式展開。

約翰·奧比一開始先簡單扼要地說明通用電氣公司的經(jīng)營戰(zhàn)略與照明集團在公司中的位置催训，接下來便把重點放在照明集團業(yè)務上洽议，一方面描繪財務與戰(zhàn)略藍圖，另一方面則就公司所面臨的重大挑戰(zhàn)與契機提出個人的看法漫拭。休息片刻后亚兄，制造、營銷和工程三位副總裁分別就各部門的計劃提出報告采驻，并說明要如何配合照明集團的總體戰(zhàn)略审胚。大部分與會者都是第一次聽到這種對照明集團的總體介紹，而且主講人還是那些經(jīng)常讓人覺得位高權重礼旅、遙不可及膳叨、有時甚至會令人望而生畏的高層主管。

為了讓大家在討論公司戰(zhàn)略時可以更投入痘系，所以問題都是由“議題小組”事先擬訂菲嘴，這樣大家就不用等別人率先發(fā)難。這個小時的對話十分熱烈汰翠，流程也就此順利展開龄坪。吃完午飯后，高層主管全部離場复唤，由產(chǎn)品研發(fā)小組自行運作健田。在主持人的引導與要求下，每個小組都做了簡短的“形勢分析”佛纫，看看目前有哪些產(chǎn)品研發(fā)工作有用妓局、哪些沒用。接著他們又一起研究有哪些事妨礙了進步雳旅，以及要怎么做才能讓產(chǎn)品的研發(fā)速度提高30%?50%跟磨，然后利用所謂的RRAMMPO矩陣把頭腦風暴的內容加以分類，最后再根據(jù)“發(fā)生的現(xiàn)實可能性”以及“對開發(fā)新產(chǎn)品與工作質量的影響”把這一長串項目排出先后次序攒盈。當這天接近尾聲時抵拘，每個產(chǎn)品研發(fā)小組都提出了一大堆建議，在晚餐時刻與傍晚的運動比賽中也交換了很多意見型豁。到了星期四早上僵蛛，每個小組都有幾個成員準備就各組認為最重要的建議提出報告。在此同時迎变，其他人則到“職能”小組（營銷充尉、制造、工程衣形、財務）集合驼侠，以研究各項小組建議對職能部門工作流程的影響姿鸿。這也讓建議得到了某種程度的整合，因為大家發(fā)現(xiàn)每個團隊都受到很多同樣的機構性障礙所牽絆倒源。接著60位與會人員便利用早上剩下的時間一起討論這些建議苛预，找出其中最重要的幾項，并確定群策群力中的每個人都“在場”笋熬。

吃完午飯后热某，約翰·奧比和高層主管回到會場，用來提出與討論建議的代表會議也就此展開胳螟。羅恩·阿什克納斯在介紹議程時昔馋，重申了基本的規(guī)定。主要的重點在于對于每一項建議糖耸，任何人都可以發(fā)表意見秘遏，但只要討論一結束，約翰·奧比就必須決定“行”或“不行”嘉竟，并由其中一位主管自愿執(zhí)行這項建議垄提。

對大部分的與會者來說，這條規(guī)定不只令人訝異周拐，更令人難以置信，所以每個人的臉上都充滿了既緊張又興奮的表情凰兑。在接下來的三個小時妥粟，奧比和手下的經(jīng)理一字不漏地聽取了幾十項意見，其中有些微不足道吏够，有些則影響深遠勾给。比方說，奧比在代表會議上就發(fā)現(xiàn)锅知，產(chǎn)品開發(fā)小組每個月有一半的時間都是用來準備或籌辦不同性質的評審會播急，而不是在研究新產(chǎn)品。換句話說售睹，每個新產(chǎn)品小組都要召開包括制造桩警、營銷、產(chǎn)品管理及工程等不同內容的評審會昌妹，而且每個會議都要求單獨準備和重復工作捶枢。

當群策群力小組建議把這些評審合并時，奧比馬上就一口答應飞崖，并等著看韋爾奇的怪點子是不是真的有效烂叔。其他的想法就沒那么引人注目，像工程人員就建議把用來為填報不同項目時間分配和經(jīng)費開銷的“工程時間表”廢除固歪。他們的理由是蒜鸡，這種制度只有在政府項目中才用得到（而照明集團并沒有這種項目）、數(shù)字不正確（這套系統(tǒng)每天的最高限度只有8小時）、根本沒有人用得到這些數(shù)字逢防，而且產(chǎn)品小組的負責人一定知道項目是由誰在負責叶沛。對于這項建議，奧比同樣也一口答應胞四。還有一個小組建議恬汁，制造和工程部門應該合并。奧比雖然沒有答應辜伟，但在討論中氓侧，他卻發(fā)現(xiàn)這兩個部門的溝通存在很嚴重的問題，而且原因還是出在他自己的副總裁身上导狡。

當代表會議結束時约巷，60多個人都是既疲憊又開心。約翰·奧比和他的管理團隊都見識到了讓人自由發(fā)揮的效果旱捧，他們也突然開始了解韋爾奇為什么要追求一個“開放”的組織独郎。換句話說，精靈已經(jīng)被放了出來枚赡，而且再也關不回去了氓癌。

永無休止的過程

群策群力雖然出現(xiàn)在十幾年前，但至今仍對通用電氣的營運方式有很深的影響贫橙。此外贪婉，它也一直不斷地成長與蛻變：剛開始是以消除官僚體制為重點，后來的重點則逐漸轉移到業(yè)務流程卢肃、顧客和加速改革等項目上疲迂。到了20世紀90年代末期，群策群力成為通用電氣傾全公司之力推動六西格瑪質量管理的基礎莫湘。進入21世紀后尤蒿，它更成為數(shù)字化和電子化企業(yè)的運作基礎。但整體來說幅垮，群策群力的基本概念都一樣腰池，那就是把大家找來，把管理或業(yè)務難題丟給他們军洼，放手讓他們去想新點子以找出改進的辦法巩螃，然后立刻決定要實施哪個方案，并且邊做邊學匕争”芊Γ“快速、簡單甘桑、自信”是杰克·韋爾奇經(jīng)常引用的一句話拍皮，同時也是他所認為的“組織成就”歹叮。而通用電氣就是因為具備了這個條件，再加上一流的財務與戰(zhàn)略表現(xiàn)铆帽，因此得以成為世界上數(shù)一數(shù)二的成功企業(yè)咆耿。但“快速、簡單爹橱、自信”的訣竅并不是什么秘密萨螺，它就在大家眼前，可以運用于所有組織之中愧驱。