要知道，一個(gè)新事物的誕生这溅，必然有著它順應(yīng)這個(gè)時(shí)代的特性组民，以及能給這個(gè)時(shí)代帶來的紅利。而教練文化正是給這個(gè)時(shí)代帶來了一定的影響悲靴。

艾倫·巴頓奧雅納工程顧問公司的董事曾說臭胜，衡量財(cái)務(wù)結(jié)果能夠判斷投資的合理性。一旦你可以證明實(shí)際的影響癞尚，這將打開一個(gè)完全不同的局面耸三。

一、教練所帶來的益處有哪些浇揩？

首先仪壮，排在第一位的肯定是提升績效和生產(chǎn)力，否則胳徽，人們也就沒有動力去采用教練方式积锅。畢竟這種方式能夠激發(fā)出個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的潛能，以便做到最好养盗，而靠以往的命令式管理是永遠(yuǎn)無法實(shí)現(xiàn)的缚陷。

其次，可以改善職業(yè)發(fā)展往核。比如說現(xiàn)在許多公司都會組織一定的培訓(xùn)或團(tuán)建活動箫爷，目的也就是培養(yǎng)員工會創(chuàng)造學(xué)習(xí)型文化并同時(shí)提高滿意度和人才保留率。

對于領(lǐng)導(dǎo)者來說聂儒，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員得到教練后樂于承擔(dān)更多的責(zé)任虎锚，并不需要時(shí)刻監(jiān)督和跟進(jìn)，以至于讓領(lǐng)導(dǎo)者有了更多的時(shí)間去挖掘員工的優(yōu)勢和素質(zhì)的心態(tài)和技巧衩婚，還能有更多的時(shí)間去思考公司的戰(zhàn)略窜护。

除此之外，還可以改善人際關(guān)系谅猾、提升工作敬業(yè)度柄慰、滿意度鳍悠、員工保留率及積極性税娜。同時(shí)坐搔，教練方式的引入，是適合當(dāng)下競爭激烈且不穩(wěn)定的時(shí)代的敬矩。由此還催生了高績效文化以及對人們的生活也產(chǎn)生了積極的影響概行。

二、如何衡量教練帶來的這些收益和投資回報(bào)弧岳？

方法一凳忙、書中提到了源于PCI開發(fā)的一種名為“高績效教練投資回報(bào)”的評估方法，用于衡量行為改變對業(yè)績虧盈的影響禽炬。

經(jīng)過評估案例涧卵，已證實(shí)這一方法完全是引導(dǎo)式和符合保密原則的，且完全符合教練原則腹尖。

那么柳恐，具體要如何衡量呢？

第一階段热幔，教練們需要記錄下3件重要的事情乐设，分別是：

1.目標(biāo)或目的。一般是預(yù)設(shè)6個(gè)月或長期绎巨。

2.持續(xù)的行動近尚。

3.記錄發(fā)生了什么。

（以上是針對教練對象而言场勤，進(jìn)行定性分析）

第二階段戈锻，將定量影響追蹤到財(cái)務(wù)盈虧表現(xiàn)上，計(jì)算投資回報(bào)率和媳。

它的公式是：匯總（財(cái)務(wù)影響*自信水平）/教練項(xiàng)目成本*100%格遭。

這個(gè)評估方法的目的是改變?nèi)藗儗θ肆Y本投資的思考方式，確保投資員工發(fā)展不再被視為成本中心窗价，而是被認(rèn)為是利潤中心并且是戰(zhàn)略不可分割的組成部分如庭。

試想下，如果領(lǐng)導(dǎo)者們都能有這樣投資人力資本的心態(tài)撼港，那么坪它，這個(gè)社會可能就不會存在有領(lǐng)導(dǎo)者壓榨員工工資或者無故要求員工加班的現(xiàn)象了。

方法二、利用績效曲線的測量來衡量教練對整個(gè)組織文化的影響净蚤。比如說踏揣，一旦察覺到哪些階段遇到了阻力，就可以制定一些計(jì)劃开瞭，通過改變一些行為來提高績效懒震。

目的是在創(chuàng)建覺察和集體對后續(xù)行動的責(zé)任感。組織和在其中的個(gè)人都有責(zé)任為高績效創(chuàng)造條件嗤详。

二个扰、高績效教練如何影響及實(shí)施文化變革？

教練方式的引入葱色，一些領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格發(fā)生改變递宅，由過去的指令式轉(zhuǎn)化為賦能、聽取型苍狰。企業(yè)也更重視以人為本办龄，并開始倡導(dǎo)公平且有更高道德標(biāo)準(zhǔn)的文化。

那么淋昭，要如何實(shí)施文化變化改革呢俐填？

書中介紹了一些指導(dǎo)原則。比如不能過快地設(shè)計(jì)公司架構(gòu)翔忽，這樣員工可能會跟不上英融。領(lǐng)導(dǎo)者和高管要以身作則，真實(shí)有效地塑造員工們所期望見到的態(tài)度和行為呀打。更重要的是多必須幫助員工發(fā)展矢赁、讓更多的員工共同參與創(chuàng)建集體愿景等。

2.對組織的整個(gè)生命系統(tǒng)進(jìn)行改革贬丛。

所謂生命系統(tǒng)撩银，包括流程、系統(tǒng)和架構(gòu)等硬件的技術(shù)要素和人員豺憔、社交额获、行為等軟件的要素，而領(lǐng)導(dǎo)力是系統(tǒng)的核心部分恭应。

只有解決所有這些問題抄邀，組織才能發(fā)生轉(zhuǎn)變，只專注某個(gè)要素的錯(cuò)誤昼榛，并不能產(chǎn)生效果境肾。

為了可以讓領(lǐng)導(dǎo)層更清楚自己希望達(dá)成目標(biāo)的核心要素，教練可以鼓勵領(lǐng)導(dǎo)層用黃金思維圈“why胆屿、what奥喻、how”的模式問自己3個(gè)問題，分別是：

1.為什么要做這個(gè)變革非迹，內(nèi)部驅(qū)動和外部驅(qū)動的因素各是什么环鲤？

2.需要改變什么，保留什么憎兽？

3.如何設(shè)計(jì)和實(shí)行變革冷离，誰負(fù)責(zé)吵冒？

當(dāng)然，這樣的問題不僅適用于領(lǐng)導(dǎo)層西剥，也適合給員工來做梳理痹栖。一旦他們理解并接受現(xiàn)在所處的狀態(tài)，你就可以與他們共同設(shè)計(jì)方法來解決他們組織里的整個(gè)生命系統(tǒng)中的相關(guān)變化蔫耽。