初入手扑眉，老習慣，先看目錄基公。
? 領導梯隊的目錄做得非常好：
? 目錄的概述部分幅慌，把所有的梯隊培養(yǎng)階段都在里面作了闡述。接下去轰豆，對概述中提到的每個階段放在了多個章節(jié)中詳細闡述胰伍。方便讀者對于自己想要了解的內(nèi)容齿诞，對目前企業(yè)所處階段碰到的問題，能及時且方便地查詢到骂租。這么理性祷杈，條理清晰的安排，大概是作者覺得這本書的讀者受眾應該也比較缺時間吧o(≧v≦)o~
? 然后我去了解了下作者：
? 拉姆·查蘭一管理咨詢界“大V”渗饮。畢業(yè)于哈佛商學院但汞，并執(zhí)教于哈佛商學院，長期擔任多家全球500強企業(yè)的咨詢顧問互站。主要客戶有通用電氣私蕾、杜邦公司、福特汽車胡桃、美洲銀行踩叭、花旗集團、思科翠胰、3M容贝、諾華制藥、EMC之景、塔塔集團斤富、蘇格拉皇家銀行、湯姆森集團等闺兢。
看來這是特別棒的經(jīng)管大牛寫的書茂缚。
接著讀每個章節(jié)。因為一個章節(jié)對應一個階段屋谭，所以可以清晰地看到每個階段中脚囊，作者對于管理者三方面的能力轉型要求。為什么是三方面呢桐磁？這里所說的三個方面在本書多個階段中多次出現(xiàn)悔耘。分別是
1、領導技能——培養(yǎng)勝任新職務所需要的新能力我擂，提升領導力衬以；
2、時間管理——重新配置時間精力資源校摩，決定如何高效工作看峻；
3、工作理念——更新工作理念和價值觀衙吩，讓工作聚焦重點互妓；
書中，也著力體現(xiàn)了拉姆·查蘭對于企業(yè)經(jīng)營的2個關鍵法則：集團梯隊建立中重要的是知人善任、建立有效的溝通機制冯勉。
對于我而言澈蚌，更想要去了解的是梯隊建立中會碰到的問題和缺陷。因為筆者在將近十年的工作經(jīng)驗中灼狰，有7-8年在管理崗位上宛瞄，或學習如何去管理。而這其中遴選出交胚，我覺得自己或是曾目睹碰到的問題份汗。
1. 管理者不善于傾聽反饋意見。
有的時候承绸，管理者不喜歡他人主動提供的針對自身的反饋意見是因為作為作為一名領導者裸影，意味著即使身陷逆境，也要堅持到底军熏。這在某種程度上是合理的轩猩。如果他們聽取每個消極的評價或批評性的建議，就不能保持主動性荡澎，也不能完成任何事情均践。
那能夠做到的是什么呢？
? 注意聆聽摩幔，并且敞開心胸彤委。
? 認識到該聽取什么？
很多一線管理者是業(yè)務能力強或衡，從而走上管理崗位焦影。而中層團隊經(jīng)理，部分經(jīng)理或是公司高層封断，更多時候需要開言路斯辰，而辨是非。這對于管理者來說很重要坡疼。
2. 管理者不善于定義工作彬呻。
這一點，我覺得從人事或是提拔他的上級角度講柄瑰，會更合適闸氮。我們在提拔管理者的時候，總是假定承擔這些管理職位的人員應該知道要做些什么教沾。而這一假設是很有問題的蒲跨。
問題在于，他們認為自己清楚授翻，但實際上他們只是依賴于自己在以往職位上的認知财骨。
所以镐作，書中給出的建議是所有的管理人員在被人民到新的領導層級時藏姐，都應主動去界定自己的工作隆箩。
? ? 不要想當然的界定工作職責。
? ? 要確認使自己的界定獲得認可羔杨。
而作為公司制定或是主導界定領導層級的人事或管理者捌臊，是應該主動意識到這一問題。從源頭上兜材，就建立好或初步理澎，或翔實的管理崗位職責。并在接下來的工作中曙寡，建立有效的溝通機制糠爬，以便于幫助管理者適應新的領導層級。
