今天重讀了一下第6章：建立培養(yǎng)人才機制。
拆分這個題目來看一下续誉，人才從哪里來呢结啼？無外乎兩種，“輸血”和“造血”屈芜。那到底是要選擇“輸血‘’，還是選擇“造血”呢朴译？
其實這兩種選擇井佑，跟企業(yè)發(fā)展階段有很大的關系。如果企業(yè)正在高速發(fā)展或要進行戰(zhàn)略轉型眠寿，“輸血”可以解決燃眉之急躬翁。而長此以往，大量新鮮血液進入盯拱，也會破壞組織原有的形態(tài)盒发，帶來挑戰(zhàn)。比如影響內部士氣狡逢、企業(yè)文化難融合等現(xiàn)象宁舰。
最佳的方式是，以“造血”為主奢浑，“輸血”為輔蛮艰。孕育人才培養(yǎng)的文化，這樣才能支撐企業(yè)的高速發(fā)展和戰(zhàn)略轉型雀彼。
當然壤蚜，模式匹配得當，也不意味著人才培養(yǎng)之路會走的一帆風順徊哑，也會不時出現(xiàn)艱難和險阻袜刷。比如：
☆ 將人才培養(yǎng)等同于培訓課程：常用的指標有培訓了多少天，投入了多少成本莺丑，送多少主管讀MBA等等著蟹。
☆ 將人才培養(yǎng)等同于做中學：趕鴨子上架，邊做邊學。實戰(zhàn)性強草则，但對人才培養(yǎng)缺乏計劃性琉兜。很少針對人才角度拍皮，提供合適的鍛煉。
☆ 人才培養(yǎng)過度依靠人力資源部門：領導在人才培養(yǎng)方面投入的時間和精力有限，人力部門在沒領到的直接參與下温算，也會推動乏力。
☆ 人才培養(yǎng)過度依靠個別主管的主觀判斷和方法：這種情況容易形成“拍馬屁”的企業(yè)文化耸黑，選出來的人未必是最能干的人枝秤。
那如何才能做好人才培養(yǎng)呢？可以參考通用電氣的“小房子”人才發(fā)展框架卿嘲。（插圖）
1. 以身作則：高層領導的哲學和參與：包括了要有可傳授觀點和時間精力的投入颂斜。
可傳授觀點是領導者基于個人的成長和工作經驗，自我檢視整理和總結出一套自己深信不疑的拾枣、有關企業(yè)成功所需的人才特質的可傳授觀點沃疮。比如聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志提出的“搭班子、定戰(zhàn)略梅肤、帶隊伍”司蔬。
時間和精力的投入指的是企業(yè)家的言傳身教，比如參加人才的評估和選拔姨蝴、擔任內部講授授課俊啼、擔任導師，并且定期回顧公司人才培養(yǎng)的進展左医。
2. 公平游戲規(guī)則：識別人才標準和流程
選拔真正能干的人才授帕，傳遞績效導向的文化，公司需要客觀清晰的人才標準以及透明客觀的選拔流程浮梢。
人才選拔機制主要包含三個方面跛十，選拔標準、評估工具和選拔流程黔寇。這個其實也很符合我之前做內訓師招募的設計方向偶器。
而想要做好選拔體系，離不開領導層積極參與人才選拔缝裤，對人才的關注要考慮能力要求和業(yè)務需求屏轰、組織能力協(xié)調是否一致，選拔標準除了業(yè)績外憋飞，也要看員工未來的潛力霎苗。
評估工具多樣、標準以數(shù)據(jù)說話：360度評估榛做、兩三年的業(yè)績唁盏、面試等内狸。
跨部門、跨事業(yè)部比較人才：不同的視角對人才有不同的看法厘擂。
定期審議人才庫中的人才：人才庫要有靈活性昆淡，能進能出，才能確保里面都是最出色的刽严。
清楚地溝通選拔的標準和流程
明確了企業(yè)對人才標準的要求和人才所需提升的能力之后昂灵，企業(yè)必須為他們提供有針對性的培訓和實戰(zhàn)鍛煉的機會。
3. 有的放矢：針對性的培訓系統(tǒng)
針對不同層級能力要求設計培訓項目
投入充足資源開發(fā)多種學習手段
領導以身作則舞萄，教學相長
好的領導眨补，應該是好老師。
4. 持之以恒：可量化的評估體系
建立可量化的評估體系有助于各級主管提高對人才培養(yǎng)的重視倒脓，并切實貫徹執(zhí)行人才培養(yǎng)的各項措施撑螺。
