薦 語
復(fù)雜的世界洋丐、變化的挑戰(zhàn)，
你的團(tuán)隊(duì)是否做好了準(zhǔn)備挥等？
深井式的組織架構(gòu)友绝、封閉的信息系統(tǒng)，
只知發(fā)號(hào)施令的領(lǐng)導(dǎo)肝劲、渾渾噩噩的成員迁客，
你的團(tuán)隊(duì)是不是正深受其害郭宝？
如何打破深井？如何賦能掷漱？
來自美軍特種部隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)粘室，
告訴你打造超強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的秘訣。
作 者 簡 介
斯坦利·麥克里斯特爾
美國陸軍四星上將卜范，美軍駐阿富汗以及國際安全援助部隊(duì)的指揮官衔统，曾擔(dān)任聯(lián)合參謀部主任和聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部的指揮官。在他的領(lǐng)導(dǎo)下先朦，聯(lián)合特種作戰(zhàn)司令部迅速崛起缰冤，成為一個(gè)可在全球許多國家開展戰(zhàn)地外小規(guī)模行動(dòng)的組織。
精 華 解 讀
以下內(nèi)容為《賦能》一書精華解讀喳魏，供廣大書友們學(xué)習(xí)參考棉浸，歡迎分享，未經(jīng)允許不可作商業(yè)用途刺彩。
目 錄
一迷郑、應(yīng)對不確定性
二、突破深井创倔，化繁為簡
三嗡害、信息共享
四、賦能
一畦攘、應(yīng)對不確定性
如同我們在《反脆弱》中學(xué)到的一樣霸妹，世界的“脆弱性”正在日漸增強(qiáng)，越來越多的不確定性正在發(fā)生知押。在充滿變數(shù)的世界里叹螟，如何應(yīng)對這種未知的挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)？
現(xiàn)實(shí)：“優(yōu)勢”變得不確定
說起不確定性台盯，沒有什么比戰(zhàn)場更有代表性了罢绽。戰(zhàn)場上風(fēng)云突變，危險(xiǎn)此起彼伏静盅。號(hào)稱強(qiáng)大的美國軍隊(duì)也在這樣的環(huán)境中吃盡了苦頭良价。
在伊拉克，美軍很快擊敗了獨(dú)裁者薩達(dá)姆蒿叠，優(yōu)勢明顯明垢。但是，面對后薩達(dá)姆時(shí)代的亂局栈虚，面對恐怖分子袖外，美軍陷入了意想不到的被動(dòng)處境。
原來美軍的優(yōu)勢被瓦解了魂务。他們之所以能夠擊敗薩達(dá)姆的軍隊(duì)曼验，是因?yàn)閷Ψ胶退麄円粯用谏洌乾F(xiàn)代體系下的戰(zhàn)爭機(jī)器，而美軍的戰(zhàn)爭機(jī)器更為精良鬓照，自然可以獲勝熔酷。恐怖分子則完全不同豺裆，他們沒有嚴(yán)密的組織拒秘、綱領(lǐng)和行動(dòng)模式，往往神出鬼沒臭猜，讓人難以招架躺酒。
這種不確定性帶來的挑戰(zhàn)，使得指揮官不得不反思他們的系統(tǒng)蔑歌。
剖析：團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系
我們的系統(tǒng)是什么樣的羹应？美國軍隊(duì)的系統(tǒng)和恐怖分子的系統(tǒng)有哪些區(qū)別？
最明顯次屠、也最嚴(yán)重的不同园匹，就在于團(tuán)隊(duì)和組織關(guān)系的不同。美軍有嚴(yán)密的層級組織劫灶，有指揮官裸违、有執(zhí)行人員、有后勤補(bǔ)給本昏，行動(dòng)時(shí)層層協(xié)調(diào)供汛、層層傳令，行動(dòng)后再總結(jié)反思涌穆，做出進(jìn)一步?jīng)Q策紊馏。
恐怖分子的組織則完全不同。他們的組織松散蒲犬、精練，沒有嚴(yán)密的架構(gòu)和綱領(lǐng)岸啡，保持高度的靈活性原叮。他們甚至不需要指揮官，三五成群的恐怖分子就能發(fā)動(dòng)嚴(yán)重的恐怖襲擊巡蘸，讓人措手不及奋隶。
這種區(qū)別，也不僅僅存在于軍隊(duì)和恐怖分子這對關(guān)系中間悦荒。我們的企業(yè)唯欣、組織，甚至社區(qū)和社會(huì)搬味，都接近于美國軍隊(duì)的組織模式境氢，而要面臨著恐怖分子這樣的新型組織的挑戰(zhàn)蟀拷。大企業(yè)往往在不起眼的創(chuàng)業(yè)者面前不堪一擊，正是這個(gè)道理萍聊。
追根溯源：還原論的惡果
為什么軍隊(duì)问芬，以及更多的企業(yè)和社會(huì)組織，都會(huì)信奉這樣的嚴(yán)密組織架構(gòu)寿桨，即便它可能帶來危險(xiǎn)此衅？根源在“還原論”。
還原論發(fā)端于大科學(xué)家牛頓亭螟，成熟于近代管理學(xué)家泰勒挡鞍，他創(chuàng)立了“科學(xué)管理”的理論體系，打造出一整套嚴(yán)密的管理系統(tǒng)预烙，通過對系統(tǒng)的不斷優(yōu)化和改良墨微，提高效率。
泰勒
這種還原論指導(dǎo)下的科學(xué)管理在現(xiàn)代大行其道默伍，逐漸深入到社會(huì)肌理之中欢嘿，變成現(xiàn)代社會(huì)的守則。觀察我們的公司也糊、社會(huì)組織架構(gòu)炼蹦，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們都與泰勒的主張如出一轍，建立一種整潔而干凈的等級制度狸剃，再由管理者統(tǒng)一發(fā)號(hào)施令掐隐，變成了一種“自然而然”。
但是钞馁，現(xiàn)實(shí)已經(jīng)讓人警醒虑省，還原論的時(shí)代已經(jīng)過去了。如同馬其諾防線一樣僧凰，“科學(xué)管理”已經(jīng)不足以應(yīng)對新一代的威脅探颈，它能實(shí)現(xiàn)的效率無法滿足新的現(xiàn)實(shí)需要。
還原論的極致表現(xiàn)：KPI和3F-E-A
在現(xiàn)代企業(yè)被廣泛應(yīng)用的KPI指標(biāo)就是還原論的一大極致產(chǎn)物训措。KPI的原理就是把公司的任務(wù)量分配到個(gè)人伪节，特定的崗位在特定的時(shí)間完成特定的工作，以此完成全公司的績效目標(biāo)绩鸣。
在美國軍隊(duì)中怀大，還原論方法的極致表現(xiàn)則是一種叫做“3F-E-A”的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)流程。
3F代表的是Find（找到）呀闻、Fix（鎖定）化借、Finish（終結(jié)），E代表的是Exploit（利用）捡多，A代表的是Analyze（分析）蓖康。這與著名的OODA流程類似：Observe（觀察）-Oriented（定向）-Decide（決定）-Assess（評估）铐炫，這一流程用于戰(zhàn)斗機(jī)飛行員的操作流程。
蝴蝶效應(yīng)：從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜
還原論為什么無法應(yīng)對當(dāng)下钓瞭？因?yàn)槲覀兠媾R的局面驳遵，已經(jīng)從“復(fù)雜”轉(zhuǎn)換到了“錯(cuò)綜復(fù)雜”。
復(fù)雜
復(fù)雜的事物或許有很多個(gè)部分山涡，但是這些部分是以比較簡單的方式彼此連接的：一個(gè)齒輪轉(zhuǎn)動(dòng)了堤结，其他齒輪也會(huì)轉(zhuǎn)動(dòng)。即使是內(nèi)燃機(jī)這樣的復(fù)雜裝置鸭丛，也可以被分解成許多有著內(nèi)在聯(lián)系的小部件竞穷。一旦設(shè)備中的某一個(gè)部分被激活或改變，我們就能夠比較確定地推測接下來會(huì)發(fā)生什么鳞溉。
錯(cuò)綜復(fù)雜
錯(cuò)綜復(fù)雜和復(fù)雜不同瘾带，它也含有很多個(gè)部分，但是部分與部分之間的關(guān)聯(lián)性更強(qiáng)熟菲、更多看政，互動(dòng)的密度更高、更活躍抄罕。如果說復(fù)雜系統(tǒng)的特征是“線性運(yùn)行”允蚣，那么錯(cuò)綜復(fù)雜的特征就是“非線性運(yùn)行”。
非線性運(yùn)行是造成不確定性的重要原因呆贿，它使得事物的發(fā)展結(jié)果難以預(yù)測嚷兔，往往會(huì)出現(xiàn)“蝴蝶效應(yīng)”。這一現(xiàn)象最早由氣象學(xué)家愛德華·洛倫茲發(fā)現(xiàn)做入。
愛德華·洛倫茲
蝴蝶效應(yīng)往往被公眾誤解冒晰，把它和“杠桿原理”等同起來了，但是蝴蝶效應(yīng)的實(shí)際含義是竟块，在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)里壶运，任何一個(gè)部分的變化都可能產(chǎn)生全局性的影響，也可能產(chǎn)生不了任何影響浪秘，最終的結(jié)局我們無從得知前弯。
二、突破深井秫逝，化繁為簡
打造超級團(tuán)隊(duì)：互信、有明確目標(biāo)
應(yīng)對世界的不確定性询枚，要求我們打造一個(gè)具有韌性的超級團(tuán)隊(duì)违帆，這個(gè)團(tuán)隊(duì)要滿足這樣的條件：互信、有明確目標(biāo)金蜀。
案例
1978年刷后，美聯(lián)航173號(hào)航班在降落前遇到問題：一個(gè)起落架指示燈沒有亮起的畴。由于機(jī)組對此沒有詳盡的應(yīng)急預(yù)案，他們選擇了保守策略尝胆，在機(jī)場上空一遍又一遍盤旋丧裁，直到燃油耗盡后墜毀。
與之形成鮮明對比的是2009年的“薩利機(jī)長”事件含衔。利用清晰明確的清單煎娇，薩利機(jī)長的團(tuán)隊(duì)采取了及時(shí)的應(yīng)對策略，在4分鐘內(nèi)完成了掉頭贪染、迫降的任務(wù)缓呛，順利地迫降哈德遜河，全體乘客安然無恙杭隙。
分析
兩個(gè)機(jī)組的最大區(qū)別哟绊，就在于團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)調(diào)機(jī)制。173號(hào)的機(jī)組成員各持己見痰憎、各說各話票髓，無法統(tǒng)一，而薩利機(jī)長的團(tuán)隊(duì)流程明確铣耘、分工清晰洽沟，迅速做出決斷。事實(shí)證明涡拘，團(tuán)隊(duì)中的“互信互助”和“目標(biāo)明確”極為關(guān)鍵玲躯。
MECE的迷思
MECE的全稱是Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive，即“相互獨(dú)立鳄乏，完全窮盡”跷车。這是咨詢業(yè)常見的思維方式，它也許對處理組織分類類目而言有效橱野，但對于組織團(tuán)隊(duì)而言朽缴，它不是好辦法。
但是水援，傳統(tǒng)的軍事指揮架構(gòu)密强、公司運(yùn)轉(zhuǎn)架構(gòu)，包括美聯(lián)航173號(hào)機(jī)組這樣的架構(gòu)蜗元，卻都是MECE式的——領(lǐng)導(dǎo)者自上而下地分配任務(wù)或渤，每個(gè)人待在自己的位置，把自己的工作完成就行奕扣，互相之間不需要配合薪鹦，甚至不需要互相認(rèn)識(shí)。
如此一來，戰(zhàn)斗小組不知道情報(bào)部門的內(nèi)部情報(bào)池磁，銷售部門不了解產(chǎn)品部門的理念設(shè)計(jì)奔害，整個(gè)團(tuán)隊(duì)變得七零八落，無法形成凝聚力和戰(zhàn)斗力地熄，“深井”就此形成华临。
海豹突擊隊(duì)：不要英雄，要泳伴
如何打造小團(tuán)隊(duì)端考，突破MECE式的困局雅潭？美軍海豹突擊隊(duì)有著自己獨(dú)特的解決方案。
和大眾認(rèn)知里的形象不同跛梗，海豹突擊隊(duì)不培養(yǎng)“超級戰(zhàn)士”寻馏，也不歡迎想做“超級英雄”的士兵。在這里核偿，團(tuán)隊(duì)精神更加重要诚欠，團(tuán)隊(duì)成功高于個(gè)人表現(xiàn)。這就是在打造團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)漾岳。
與此同時(shí)轰绵，海豹突擊隊(duì)規(guī)定每個(gè)隊(duì)員都要有自己的親密伙伴，隊(duì)員之間要一起生活尼荆、一起訓(xùn)練左腔、一起戰(zhàn)斗，游泳也要在一起捅儒，所以被稱作“泳伴”液样，這樣做的目的不僅是為了培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，更是在打造一種互信的氛圍巧还。
有了這兩方面的幫助鞭莽，海豹突擊隊(duì)才能擁有卓越的戰(zhàn)斗力，他們也成了打造靈活小團(tuán)隊(duì)麸祷、突破底層深井的典范澎怒。
突破深井：打造靈活大團(tuán)隊(duì)
海豹突擊隊(duì)只有一個(gè)，它的規(guī)模也很小阶牍，容易實(shí)現(xiàn)對深井的突破喷面。如何把這樣的小團(tuán)隊(duì)向外擴(kuò)展，打造由靈活小團(tuán)隊(duì)組成的大團(tuán)隊(duì)走孽，是更多組織需要解決的課題惧辈。
傳統(tǒng)的“深井”式組織架構(gòu)如圖所示，小團(tuán)隊(duì)各自為政磕瓷，互不關(guān)聯(lián)盒齿，只聽從最上面的領(lǐng)導(dǎo)者，層層傳遞信息和指令。
想要突破深井县昂，就要提升團(tuán)隊(duì)的靈活性。于是我們經(jīng)诚菥耍可以看到一種改進(jìn)式的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)：靈活的深井倒彰。在這個(gè)體系中，下層為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)莱睁，但是上層仍然保持著指揮控制式結(jié)構(gòu)待讳。
最終的目標(biāo)，是打造一個(gè)高度靈活的團(tuán)隊(duì)仰剿。在這個(gè)體系中创淡，不存在深井，而是由靈活的小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建靈活的大團(tuán)隊(duì)南吮。組織中的每個(gè)人沒有必要了解其他的所有人琳彩，只要和其他團(tuán)隊(duì)中的某個(gè)人取得聯(lián)系即可。
這也是美軍在戰(zhàn)場中的終極形態(tài)部凑，得以借此與恐怖分子抗衡露乏。
三、信息共享
信息溝通的重要性
突破深井并不容易涂邀，除了增強(qiáng)組織架構(gòu)上的靈活性瘟仿，還要做好信息共享。各部門比勉、各小組之間的信息溝通和協(xié)調(diào)劳较，是實(shí)現(xiàn)組織整體靈活的必備條件。
案例
2001年9·11事件中浩聋，一個(gè)名叫米德哈爾的恐怖分子劫持飛機(jī)撞向了五角大樓观蜗，而他在一年前就進(jìn)入了美國聯(lián)邦調(diào)查局的嫌疑名單。但當(dāng)聯(lián)邦調(diào)查局對他展開調(diào)查時(shí)赡勘，卻遭遇了中央情報(bào)局的不配合嫂便。
中情局明知米哈德爾與一些恐怖分子有聯(lián)系，卻因?yàn)椴块T間的壁壘沒有及時(shí)告知聯(lián)邦調(diào)查局闸与，最終釀成惡果。
分析
由于缺乏信息共享意識(shí)践樱，美國反恐系統(tǒng)這個(gè)整體厂画，出現(xiàn)了大量的“信息空隙”，正是這些空隙讓恐怖分子有機(jī)可乘拷邢。而這樣的信息空隙存在于幾乎所有的深井式組織中袱院，成為組織架構(gòu)無效的根源。信息溝通與共享的重要性不言而喻。
培養(yǎng)共享意識(shí)
打破物理阻隔
如同硅谷流行的“開放式辦公室”和美國國防部的“五角大樓”忽洛，好的共享團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該盡量打破團(tuán)隊(duì)間腻惠、個(gè)人間的物理阻隔，讓團(tuán)隊(duì)成員能夠更順暢地互相溝通欲虚、達(dá)成共享集灌。
打造團(tuán)隊(duì)文化
與物理開放相對應(yīng)的，必須打造溝通與共享的組織文化复哆。信息共享與傳統(tǒng)的官僚主義欣喧、資歷主義格格不入，必須讓團(tuán)隊(duì)成員放松心態(tài)梯找、平等和睦共處唆阿，激發(fā)團(tuán)隊(duì)的活力和創(chuàng)造力。
還有一點(diǎn)需要注意的是锈锤，信息共享并不是要人人都成為“多面手”或是打亂團(tuán)隊(duì)分工驯鳖。在非深井的團(tuán)隊(duì)中，人人仍然保有自己的專業(yè)性牙咏，反而會(huì)更容易發(fā)揮自己的專長臼隔。
嵌入：聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃
在美軍的實(shí)踐中，有一套具體而有效的方法：嵌入計(jì)劃和聯(lián)絡(luò)官計(jì)劃妄壶。
這種操作類似于我們傳統(tǒng)中的“借調(diào)”模式摔握，即抽調(diào)不同部門、不同地區(qū)的工作人員到其他部門或地區(qū)丁寄，以外來者的身份加入團(tuán)隊(duì)氨淌。這樣既可以激發(fā)原有團(tuán)隊(duì)的活力，也方便不同團(tuán)隊(duì)之間的溝通伊磺，打破壁壘盛正。
在戰(zhàn)場的經(jīng)驗(yàn)中，一位海豹突擊隊(duì)的軍官被借調(diào)到大使館擔(dān)任聯(lián)絡(luò)官屑埋。大使館工作人員對他的態(tài)度由不屑到信任豪筝，促成了軍隊(duì)和政府部門之間的深入理解與協(xié)同。
擊敗“囚徒困境”
囚徒困境是一個(gè)經(jīng)典的人類行為樣本摘能，也造成了實(shí)踐中的種種困局续崖。利用信息共享和全局思維，可以擊敗組織內(nèi)部不同分支团搞、不同成員之間的囚徒困境严望。
在囚徒困境的假設(shè)中，決策各方無法達(dá)成最優(yōu)解的原因是大家各自思考逻恐、各自決定像吻，而且都是從自身的利益出發(fā)峻黍，追求的是自身利益的最大化，盡量趨利避害拨匆。
針對這一原因姆涩，利用好組織內(nèi)部的共享和互信，可以讓團(tuán)隊(duì)成員都從團(tuán)隊(duì)的利益出發(fā)惭每，思考如何讓團(tuán)隊(duì)利益最大化阵面，而不是自身利益最大化，這樣一來洪鸭，大家的目標(biāo)一致，勁往一處使仑扑，自然不會(huì)出現(xiàn)囚徒們面臨的窘境览爵。
四、賦能
賦能：應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵
賦能的含義就是賦予他人能力镇饮，從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)蜓竹，就是相信團(tuán)隊(duì)成員，不斷鍛煉成員能力储藐、完善組織架構(gòu)俱济，避免深井式的發(fā)號(hào)施令。
這既是打造新型團(tuán)隊(duì)钙勃、提升競爭力的選擇蛛碌，也是現(xiàn)實(shí)挑戰(zhàn)帶來的必然結(jié)果。隨著組織環(huán)境辖源、競爭環(huán)境的日益復(fù)雜蔚携，組織領(lǐng)導(dǎo)的能見度和控制力經(jīng)受著更大的考驗(yàn)。
以伊拉克戰(zhàn)場為例克饶，指揮官經(jīng)常要在睡夢中被叫醒酝蜒，做出是否襲擊某個(gè)目標(biāo)的決定。睡夢中的指揮官對現(xiàn)場情況知之甚少矾湃，卻要做出關(guān)乎人命的決定亡脑，顯然太不現(xiàn)實(shí)。賦能不可避免邀跃。
賦能=讓正確的人做正確的事
如何賦能霉咨？簡言之，就是要讓正確的人做正確的事坞嘀∏ぃ或者說，讓正確的人在正確的時(shí)間用正確的方式做正確的事丽涩。
團(tuán)隊(duì)中的成員千差萬別棺滞，往往特色鮮明裁蚁，每個(gè)成員都有著自己的優(yōu)勢和劣勢。讓成員做自己擅長且滿意的工作继准，會(huì)事半功倍枉证，帶來整個(gè)團(tuán)隊(duì)效率的提升。
但這種賦能也不是無休止地滿足成員的自我訴求移必，也要在個(gè)人與團(tuán)隊(duì)之間找到平衡點(diǎn)室谚。“去中心化”不是目的崔泵，而是手段秒赤，領(lǐng)導(dǎo)在團(tuán)隊(duì)中仍然很重要，但領(lǐng)導(dǎo)的決策與成員的執(zhí)行需要磨合憎瘸、找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)入篮。
共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)
賦能絕不是簡單的“放松控制”。讓團(tuán)隊(duì)成員放手去干的結(jié)果往往是一盤混亂幌甘，最后還要領(lǐng)導(dǎo)來收拾殘局潮售。
好的賦能模式中，領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)成員一樣锅风，有著強(qiáng)烈的共享意識(shí)酥诽。對于信息的共享是賦能的基礎(chǔ)，只有這樣才能讓團(tuán)隊(duì)既有活力又不混亂皱埠。
做好信息共享肮帐，可以讓團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都有成為領(lǐng)導(dǎo)者的可能。在英法之間的特拉法加海戰(zhàn)中边器，英軍領(lǐng)袖納爾遜中彈身亡泪姨，但是他的艦隊(duì)沒有慌亂，仍然沉著應(yīng)對饰抒，最終取勝肮砾。原因就是納爾遜做到了真正的賦能。
法國海軍中將維爾納夫評價(jià)說：“對于其他任何一個(gè)國家而言袋坑，失去納爾遜這樣的高級將領(lǐng)都是無法彌補(bǔ)的損失仗处，但在英國的卡迪茲艦隊(duì)，每名艦長都是納爾遜枣宫∑攀模”
像園丁一樣去領(lǐng)導(dǎo)
賦能的奧義并不是“領(lǐng)導(dǎo)無用”，領(lǐng)導(dǎo)的作用仍然很大也颤，難以想象一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)洋幻。那么，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是什么樣翅娶？
領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該像英雄文留，而應(yīng)該像園丁好唯。英雄身先士卒，有著超出常人的決斷力燥翅，但在現(xiàn)代社會(huì)骑篙，英雄越來越少，團(tuán)隊(duì)越來越重要森书，一人之力難敵萬人合力靶端。
與英雄不同，園丁式的領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)締造組織環(huán)境凛膏、維系組織氛圍杨名，這是現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者的兩大任務(wù)和首要職責(zé)。
做一個(gè)園丁式的領(lǐng)導(dǎo)猖毫，團(tuán)隊(duì)中的成員才能發(fā)揮出自己的光和熱镣煮，才能完成領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)立的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。未來的世界鄙麦，需要園丁一樣的領(lǐng)導(dǎo)者，需要這樣的領(lǐng)導(dǎo)者做好賦能镊折。
結(jié) 語
反思我們的組織結(jié)構(gòu)胯府，會(huì)發(fā)現(xiàn)“深井”無處不在。但是打破深井并非一朝一夕之功恨胚。
組織架構(gòu)的變革作為基礎(chǔ)骂因，共享文化的建立作為保障，領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變思路赃泡、團(tuán)隊(duì)成員發(fā)揮特長寒波，經(jīng)過這樣的系統(tǒng)性改造，才有可能打造出一支超級團(tuán)隊(duì)升熊，在世界的不確定之中俄烁，所向披靡。
