紅海和藍海早已不是什么新鮮名詞埃叭，大致上紅海是指商業(yè)競爭激烈的市場領(lǐng)域，而藍海是指沒有或者少有人涉足的商業(yè)競爭領(lǐng)域赶诊。藍海的特點是新的市場邊界，新的需求园骆，不可預(yù)測的高利潤增長舔痪，無成型的競爭規(guī)則；而紅海的邊界是已劃定的锌唾，競爭規(guī)則廣為接受锄码，市場擁擠，利空間有限。
在紅海的競爭中巍耗，企業(yè)大都要經(jīng)歷進入競爭秋麸，解決競爭，謀求再發(fā)展的過程炬太。在激烈的商海中企業(yè)經(jīng)常陷入固定化競爭模式灸蟆，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)雷同，營銷模式雷同等亲族。這種結(jié)構(gòu)趨同化的一大隱患就在于它很可能引起企業(yè)之間的惡意競爭炒考。
藍海策略講求差異化，在市場中找到創(chuàng)新點霎迫。想創(chuàng)新可不是整天悶在屋子里就能想出來的斋枢。這需要要求企業(yè)家必須對市場有清楚的認識，保持頭腦清醒知给。
其實產(chǎn)業(yè)的發(fā)展史告訴人們瓤帚，市場是運動的，發(fā)展的涩赢，新的產(chǎn)業(yè)和市場總是不斷的開發(fā)出來戈次，當(dāng)今的產(chǎn)業(yè)數(shù)量和類型，已經(jīng)數(shù)量繁多而且日趨健全筒扒。但這不能使企業(yè)滿足與當(dāng)前的的市場空間怯邪，因為經(jīng)濟的全球化和區(qū)域的貿(mào)易壁壘的拆除，供求關(guān)系的變化花墩，讓市場變的競爭日趨激烈悬秉，利潤空間狹小。壟斷市場在消失冰蘑，縫隙市場（細分市場）越來越擁擠和泌。這一切都要求有開創(chuàng)新的市場邊界。上乘的企業(yè)長盛不衰和強大的產(chǎn)業(yè)也有發(fā)展的低谷懂缕。開創(chuàng)藍海和深陷紅海的根本區(qū)別在戰(zhàn)略的不同允跑。
一個企業(yè)要想做得長久就必須要真正把消費者放在第一位，真正想其所想搪柑，急其所急聋丝。企業(yè)應(yīng)該盡量使自己所從事的行業(yè)做到節(jié)能，環(huán)保工碾，可持續(xù)發(fā)展弱睦。對外，包裝要突出產(chǎn)品優(yōu)勢渊额，新穎况木，吸引客戶±萋＃現(xiàn)在已經(jīng)不是“酒香不怕巷子深”的時代了，新穎的包裝可以大大提升產(chǎn)品的銷量火惊。對于產(chǎn)品求类，可以從五感上下功夫，即屹耐，嗅覺尸疆、味覺、聽覺惶岭、視覺寿弱、觸覺。
藍海戰(zhàn)略的核心是“價值創(chuàng)新”這里講的價值有兩層意思買方獲得的價值和企業(yè)獲得的價值按灶。買方獲得的價值是效用和價格症革，沒有新的效用和價格超過承受能力的產(chǎn)品和服務(wù)都不是買方想要的。同時企業(yè)也要從新的戰(zhàn)略創(chuàng)造的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得買方價值鸯旁，他來源成本和價格噪矛，過高的成本無助與企業(yè)獲利，企業(yè)追求高價格有又要在顧客的能夠承受的空間能達到最大化的權(quán)衡铺罢。如何做到通過規(guī)模效應(yīng)達到低成本摩疑，在考驗著企業(yè)的創(chuàng)新能力，這里提到的創(chuàng)新不是小幅的技術(shù)改善和流程的優(yōu)化等戰(zhàn)術(shù)層面的創(chuàng)新畏铆，因為戰(zhàn)術(shù)層面創(chuàng)新是為了強化已有的成本領(lǐng)先等競爭戰(zhàn)略，不能改變產(chǎn)品的效用吉殃，這樣的戰(zhàn)術(shù)很容易被模仿辞居，不能長期保持優(yōu)勢。
藍海戰(zhàn)略是既重創(chuàng)新更重價值蛋勺，只有企業(yè)把價格瓦灶，效用，成本整和為一體時抱完，才是真正的價值創(chuàng)新贼陶。從戰(zhàn)略要素上比較藍海戰(zhàn)略拓展非競爭市場，規(guī)避競爭巧娱，創(chuàng)造新的需求碉怔，打破價格成本互替定律，同時追求差異化和低成本禁添。這和紅海戰(zhàn)略天壤之別撮胧。從已經(jīng)結(jié)構(gòu)化的市場，開拓出新的邊界老翘，重建新的規(guī)則和商業(yè)模式芹啥，是藍海戰(zhàn)略的最大亮點锻离。
從某種程度上可以說，企業(yè)的創(chuàng)新力就是企業(yè)的生命力墓怀。企業(yè)要發(fā)展必須整合各種資源汽纠，整體提升自己的產(chǎn)品品牌、規(guī)章制度傀履、治理結(jié)構(gòu)虱朵、企業(yè)文化、行業(yè)優(yōu)勢等啤呼，從而提高自己的創(chuàng)新能力卧秘。
作者提出了四個制訂戰(zhàn)略的原則，解決了四個核心問題 官扣。 重建市場邊界翅敌，指導(dǎo)我們?nèi)绾慰缭讲煌a(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)藍海的途徑，規(guī)避邊界找尋的風(fēng)險惕蹄。注重全局而非數(shù)字蚯涮，向我們提供如何利用四步走的方法進行戰(zhàn)略規(guī)劃，規(guī)避規(guī)劃的風(fēng)險卖陵。超越現(xiàn)有需求遭顶，告訴我們?nèi)绾巫畲笠?guī)模開發(fā)藍海，產(chǎn)生新的需求泪蔫，規(guī)避規(guī)模風(fēng)險棒旗。遵循合理的戰(zhàn)略順序，提供了建立可行的商業(yè)模式撩荣，創(chuàng)造維持需求增長的方法铣揉，規(guī)避商業(yè)模式風(fēng)險。
在這四個原則中我個人認為核心是如何重建市場邊界餐曹，作者提供了六個需要跨越的邊界我的對這個原則的理解是： 尋找替代產(chǎn)業(yè)和他擇產(chǎn)業(yè)間的空隙 傳統(tǒng)的硬碰硬的正面競爭強調(diào)與產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭對手的比拼逛拱，然而，從廣義的角度來說台猴，一個企業(yè)不僅要與自身產(chǎn)業(yè)內(nèi)的對手競爭朽合，而且還要和提供替代產(chǎn)品（Substitutes）、他擇產(chǎn)品（Alternatives）的企業(yè)競爭饱狂。替代產(chǎn)品是形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)曹步，他擇產(chǎn)品是功能與形式都不同而目的卻相同的產(chǎn)品或服
務(wù)。例如電影院和餐館在形式與功能上都不相同嗡官，但兩者都能服務(wù)于消費者的同一目的箭窜，即消費者晚間出門散心，因而兩者不是替代產(chǎn)品衍腥，而是屬于他擇產(chǎn)品磺樱。大多數(shù)企業(yè)都把精力放在產(chǎn)業(yè)內(nèi)的競爭對手方面纳猫，如一個競爭者調(diào)整售價，改變產(chǎn)品款式竹捉，或者推出新的廣告都會引起本行業(yè)內(nèi)競爭對手的強烈反應(yīng)芜辕，但在一個替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)里同樣的舉動卻通常引不起多大的反響块差。殊不知侵续，這種替代產(chǎn)業(yè)、他擇產(chǎn)業(yè)之間的距離卻可以為企業(yè)的市場創(chuàng)新提供許多機會憨闰。為此状蜗，企業(yè)所要做的就是，找出所在產(chǎn)業(yè)的替代產(chǎn)業(yè)鹉动、他擇產(chǎn)業(yè)有哪些轧坎？分析顧客為什么會在它們之間作出權(quán)衡取舍？并通過集中力量提供那些促使顧客跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素泽示，剔除或減少其它元素缸血，從而開辟一個嶄新的市場空間。械筛。 超越戰(zhàn)略集團的思維模式
一個產(chǎn)業(yè)是由一些采取相似戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團所構(gòu)成的捎泻，多數(shù)企業(yè)注重改善他們在一個特定戰(zhàn)略集團內(nèi)部的競爭地位。例如埋哟，奔馳笆豁、寶馬和捷豹這些品牌，一門心思想在豪華汽車的細分市場內(nèi)卓爾不群赤赊，而經(jīng)濟型汽車制造商也把資源主要集中在自己的戰(zhàn)略集團內(nèi)與對手爭奪高低渔呵。這兩個戰(zhàn)略集團都沒有去關(guān)注對方的目標(biāo)和戰(zhàn)略，因為他們認為他們之間并不存在實質(zhì)性的競爭關(guān)系砍鸠。而超越戰(zhàn)略集團的思維模式就是突破現(xiàn)有戰(zhàn)略集團的狹窄的思維視野，基于對產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同戰(zhàn)略集團及相關(guān)地位的分析耕驰，從中挖掘新的價值創(chuàng)新點爷辱。為此，企業(yè)所要做的就是朦肘，判斷你所在的產(chǎn)業(yè)中存在哪些戰(zhàn)略集團饭弓，分析顧客在不同戰(zhàn)略集團之間作出選擇的決定因素，并據(jù)此結(jié)合不同戰(zhàn)略集團之間的優(yōu)勢媒抠，創(chuàng)造出顧客滿意的新產(chǎn)品弟断，從而跳出長期身陷集團“窩里斗”的格局。
在很多情況下趴生，產(chǎn)品或服務(wù)的購買者阀趴、使用者和重要影響者各不相同昏翰，他們一起構(gòu)成了一條所謂的顧客鏈。這條顧客鏈上的每一方對價值的定義都會有所不同刘急。例如棚菊，購買者可能關(guān)心的是成本，而使用者卻關(guān)心使用是否方便叔汁。一般地统求，每一個產(chǎn)業(yè)對本產(chǎn)業(yè)的目標(biāo)顧客是誰都持有趨同的定義，結(jié)果都聚焦于單一的目標(biāo)顧客群据块。
發(fā)掘互補性產(chǎn)品或服務(wù)的需求 企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)在很多時候都不可避免地受到其它一些產(chǎn)品或服務(wù)的影響码邻，但令人遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)總是集中在本產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)范圍內(nèi)進行競爭和創(chuàng)新另假。以影劇院為例像屋，臨時停車的方便與否以及相應(yīng)的成本將會在很大程度上影響顧客是否去看電影，雖然這些補充性產(chǎn)品或服務(wù)已經(jīng)超出傳統(tǒng)定義的影劇院產(chǎn)業(yè)邊界浪谴，但很少有影劇院的經(jīng)營者去關(guān)心和解決這些問題开睡。其實，在補充性產(chǎn)品或服務(wù)中蘊藏著許多尚未開發(fā)的需求苟耻，要將這種需求發(fā)掘出來篇恒，最簡單的方法就是思考顧客在使用你的產(chǎn)品之前、之中凶杖、之后還需要什么胁艰。停車位是在進影劇院之前需要的，操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件是在使用計算機之中需要的智蝠，對航空產(chǎn)業(yè)來說腾么，地面運送則是飛行之后需要的。企業(yè)應(yīng)善于從互補性產(chǎn)品或服務(wù)中尋找市場創(chuàng)新的空間杈湾。為此解虱，企業(yè)所要做的就是，明確顧客在使用你產(chǎn)品之前漆撞、之中殴泰、之后存在哪些需求，找出顧客在此期間的煩惱之處浮驳，分析如何通過互補性產(chǎn)品和服務(wù)的完善來解決顧客的煩惱悍汛。
9．藍海對于中國企業(yè)的意義
第一,我們是否可以把視線從市場的供給一方移向需求一方,實現(xiàn)從'關(guān)注競爭對手的所作所為'向'為買方提供價值'的飛躍.通過對不同的市場客戶的研究,把所有的價值重新排列,企業(yè)就可以重組市場和產(chǎn)業(yè),開發(fā)巨大的潛在市場,從而擺脫殘酷的'紅海'.通過創(chuàng)造現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)尚未提供的某些價值,剔除產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的某些價值,企業(yè)就有可能同時追求'差異化'和'成本領(lǐng)先',即以較低的成本為買方提供價值上的突破.
第二,企業(yè)從組織結(jié)構(gòu)上也須從既定市場結(jié)構(gòu)下的定位選擇向改變市場本身結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變.
第三,確立'企業(yè)創(chuàng)新是價值的創(chuàng)新而不是產(chǎn)品,技術(shù)等方面的創(chuàng)新'的理念,從而使企業(yè)能獲得持續(xù)的利潤增長.產(chǎn)品和技術(shù)上的創(chuàng)新只是創(chuàng)造新價值的工具.
