了解你的干系人

這個系列是我對《七步掌握業(yè)務分析》的讀書筆記奴璃，作者本人是極為資深的專家己英，也是IIBA協(xié)會的創(chuàng)立者之一姨夹。對業(yè)務分析領域感興趣的人甜癞，如果不急著去考IIBA認證的話夕晓，強烈推薦大家先閱讀本書。

第2章 了解你的聽眾

了解你的干系人要比理解一整套高大上厚而全的需求和分析技術要重要得多悠咱。深層次的原因是BA是一個以溝通為生的工作蒸辆，一旦脫離良好的溝通基礎，你的技術再精湛也無法無中生有析既，滿足項目上各個干系人的需求躬贡。
另外，本章中有一個非常重要的觀點眼坏，就是如有必要拂玻，針對每個對象單獨準備溝通方法和內容形式，以提高溝通效率宰译。說白了就是“見人說人話檐蚜，見鬼說鬼話”，因為項目做多了沿侈，你會發(fā)現(xiàn)不是每個人都是懂得理解闯第，傾聽和尊重的。
下面會詳細介紹缀拭，作為一個BA咳短，在項目中，究竟如何溝通蛛淋，與誰溝通咙好。

1. 與你的干系人建立信任關系
2. 業(yè)務分析師與誰一起工作？
3. 平衡干系人的需求

1. 與你的干系人建立信任關系

我一直堅信铣鹏，在工作中敷扫，無論你與對方間有無上下級關系，職權從來不是獲取良好合作和信任的重要工具。建立信任關系才是葵第，對待下屬绘迁，對待同事，對待管理人員同樣如是卒密，而信任管理的秘訣則在于：

• 真誠對待對方缀台，不管是正式和非正式的工作場合，都信守承諾哮奇，坦誠率直
• 恰當使用信息膛腐，保護信息源，不對其產(chǎn)生危害
• 懂得對敏感信息保密

2. 業(yè)務分析師與誰一起工作鼎俘？

大部分的項目里哲身，干系人大多數(shù)量不少且扮演的角色不同。而不同角色的干系人贸伐，會要求業(yè)務分析師采取不同的溝通技巧勘天，溝通不同的內容，以達成完整的需求收集確認的目標捉邢。這些干系人角色大部分有以下這些（括號中是敏捷項目中對應的一些角色）：

• 項目決策人或發(fā)起人（BO）
• 項目經(jīng)理
• 其他業(yè)務分析人士
• 專家和用戶（BO or User)
• 質量保證分析師 (Q&A, Test)
• 可用性專業(yè)人士 (UI/UX）
• IT架構師（大規(guī)模敏捷框架中：System architecture/Engineer）
• IT開發(fā)人員（Development Team）
• 數(shù)據(jù)管理員/架構師/分析師
• 數(shù)據(jù)庫設計師/管理員
• 供應商

業(yè)務分析角色體系

其實在敏捷開發(fā)流中脯丝，干系人的溝通會變得更加簡單一些，因為Scrum在實踐敏捷開發(fā)時伏伐，將各色干系人濃縮成為PO,BO,開發(fā)團隊以及其他stakeholder宠进，而PO又是需求的代言人，所以不會有傳統(tǒng)開發(fā)中錯綜復雜的需求關系藐翎。
然而材蹬，了解敏捷實踐的人會發(fā)現(xiàn)，業(yè)務分析師在一個理想的Scrum團隊中壓根不存在阱高，那么又為什么會有業(yè)務分析師在敏捷團隊中實踐干系人溝通技巧這個話題呢赚导？
這個話題可以講很多，一般我們可以將此種情形下的業(yè)務分析師視為代理PO赤惊，因為很可能真正的PO來自跨國團隊，而這位業(yè)務分析師在做本地化的工作凰锡；又或者團隊中有PO職銜的人未舟，同時參與到了2-3個敏捷團隊中，那么這樣的一位PO則無法再完整履行敏捷團隊中PO的職能掂为，這時候裕膀，業(yè)務分析師自然而然的成了做PO工作的人。
對哪些干系人勇哗，溝通哪些內容昼扛，需注意哪些溝通技巧，達到何種目的，以下是整理的一些摘要：

• 項目決策人或發(fā)起人

與業(yè)務分析師的關系：或許是匯報關系抄谐，可以對你的職業(yè)生涯產(chǎn)生影響
溝通哪些問題：為什么要完成這個項目渺鹦？成功的標準是什么？
溝通技巧：過項目摘要直奔主題蛹含，溝通時說要點毅厚，時刻關注問題——項目是否還會達到增加利潤或者減少成本的預期目標？
溝通目的：理解項目的起因和范圍浦箱，如成本控制或財務目標吸耿。

• 項目經(jīng)理

與業(yè)務析師的關系：項目經(jīng)理管理資源，業(yè)務分析師管理需求酷窥。很遺憾咽安，大很多時候業(yè)務分析師也在扮演項目經(jīng)理的角色，完成大部分工作蓬推。當然妆棒，這在小的項目里也是合理恰當?shù)陌才拧?br> 項目經(jīng)理推進項目前進，業(yè)務分析師在項目前進前需要收集足夠多的信息以輔助決策拳氢。項目經(jīng)理創(chuàng)建分解工作包（Work Package）募逞，業(yè)務分析師完成工作包的特點任務。
溝通哪些問題：項目進度如何馋评？有無缺失的關鍵信息放接？是否存在需求的重大變更？
溝通技巧：與項目經(jīng)理一起站在項目藍圖的角度看待分析問題留特，提供信息輔助做出決策纠脾。
溝通目的：減少因需求不完整或有遺漏導致的返工或需求的重大變更。及時提出并求助項目經(jīng)理掃除項目前進的障礙蜕青。

• 專家和用戶

與業(yè)務析師的關系： 對分析的業(yè)務提供重要和關鍵信息苟蹈。
溝通哪些問題：為什么做，如何做右核，結果會怎么樣慧脱？業(yè)務的關鍵成功流程，以及為什么有些流程無法奏效贺喝。
溝通技巧：如何說服或者引導專家認為——你是和他站在一邊的菱鸥？如何認識這個專家，采取合適的方法引導需求收集躏鱼？也許你可以試試以下幾點：

• 路過他的辦公室氮采，觀察其工作環(huán)境，是井井有條還是凌亂染苛？這會給你這個人的工作的印象鹊漠。
• 他很受歡迎還是看上去比較孤獨？這會告訴你這個人是否容易與人交談。
• 辦公室墻上的證書或獎狀躯概？表面專家的工作經(jīng)驗如何登钥。
• 專家以什么樣的面貌出現(xiàn)在工作場合中？是否準時出席會議楞陷？是否會對參加會議需要的信息提前準備怔鳖？是否會主動聯(lián)絡同事溝通，跟進問題固蛾？他是否在業(yè)務領域足夠專業(yè)结执，是否樂意接受變革？
• 有沒有顯示專家的興趣愛好或者家庭合影的照片艾凯？找出共同興趣和話題献幔，盡力與其建立良好的友誼關系。

溝通目的：盡可能多地獲取業(yè)務領域的專業(yè)知識趾诗，業(yè)務模式和需求
各種各樣的專家：不同的專家類型蜡感，要求有不同的溝通方法：
1. 一個不理解員工工作的經(jīng)理：這樣的專家并不具備真正的業(yè)務領域的專業(yè)知識和經(jīng)驗。這個時候恃泪，需要盡快確認誰知道什么郑兴？需要知道誰才是真正的專業(yè)知識？大多數(shù)情況下贝乎，開明和誠實的經(jīng)理會推薦你去找經(jīng)驗豐富的員工引導需求情连；
如經(jīng)理不主動告知，則使用不同的方式對同一個問題進行發(fā)問览效，看是否得到相同的答案却舀，或詢問例外情況。使用封閉提問锤灿，觀察他的肢體語言是否有猶豫挽拔，或者有大量不準確和模糊的回答。

2. 專家不是真正的專家：如果一個經(jīng)理將沒有太多經(jīng)驗的人分配至了業(yè)務領域里但校，作為專家與業(yè)務分析師合作螃诅。先別急，安排一個訪談状囱，就像你對其他專家做的一樣州刽，評估是否收集到了相關和準確的需求。
有些人會告訴你我不知道浪箭，這很好，但很多人會不懂裝懂辨绊，我們可以使用分析技術來確認這個人真正的知識等級奶栖。如觀察、查閱他提供的需求文檔是否存在漏洞；使用不同方式詢問同一個問題宣鄙，對每個需求通過兩個不同的來源來確認等袍镀。
一個基于不準確的需求的解決方案不可能產(chǎn)生正確的解決方案，不要怕沖突冻晤，只要時機方便苇羡，就需要即可將此種情形通過客觀陳述事實和細節(jié)的方式指出來。也要把擔憂告知項目經(jīng)理鼻弧，一同著手解決這個問題设江。

3. 當專家確實是專家：從一個真正的專家那里引導需求的方法，就是準備和重復攘轩。不斷提醒對方叉存，他們才是真正的專家，而你只是在學習度帮。

4. 痛恨他工作或不愿開口分享的專家：回避負面情緒歼捏，重點放在問題上，引導專家理解正式有這些問題笨篷，所以項目本身就是在幫助他優(yōu)化業(yè)務瞳秽。

• 供應商

業(yè)務分析師與供應商接觸的時間可能在任何階段，這取決于采購發(fā)起人對這個項目的理解率翅。但最好的情況下练俐，是在制定RFP時，業(yè)務分析師就參與進來安聘。
通常情況下痰洒，人們認為購買軟件就意味著更快上線，運行更好浴韭，比內部開發(fā)更省錢丘喻，產(chǎn)品更成熟。然而這些僅僅只是假設念颈， 業(yè)務分析師應徹底了解分析業(yè)務和解決方案泉粉，才能評估購買的產(chǎn)品的真正價值。

3. 平衡干系人的需求

當業(yè)務分析師面臨多個干系人的需求時榴芳，這些需求需要進行平衡嗡靡，這往往是業(yè)務分析師工作中充滿挑戰(zhàn)并且一定會面臨的。只需要業(yè)務分析師成為一位很強的溝通協(xié)調人窟感，以及共識雙贏的建立者讨彼。
如何做？如何成為這樣的人柿祈？
首先哈误，業(yè)務分析師必須理解組織的目標和戰(zhàn)略哩至，擁有大局觀；
其次蜜自，業(yè)務分析師必須首先明白哪個具體的干系人菩貌，或團隊，在資助這個項目重荠？也就是說箭阶，這個項目的預算是哪個部門出的？誰來簽字發(fā)起和審閱這個項目預算戈鲁？
最后仇参，業(yè)務分析師需要透徹的理解項目的特定目標，以及項目與企業(yè)戰(zhàn)略間的關系荞彼。

即使不同的干系人在對待項目目標冈敛，企業(yè)目標的理解上一致，也會有不同的做法和路徑鸣皂。當干系人間的意見不一致抓谴，甚至與你的理解不一致時，這個時候寞缝，業(yè)務分析師一定要完全理解他們的需求癌压，在這之前不要試圖改變他們的想法或說服他們，而是使用雙贏策略荆陆，找尋不同方的共同點和共識領域滩届，以此入手推進解決方案的實施。

當然被啼，也會存在不可能達成共識的情況帜消，這個時候，項目發(fā)起人時最終的決策人浓体，其他所有干系人需要理解并接收這個事實泡挺。