HR秉承“Outside In”思維，由外而內(nèi)向胡、跳出專業(yè)深井，才能創(chuàng)造價(jià)值惊完。按此觀點(diǎn)僵芹，我認(rèn)為Top3工作聚焦在組織發(fā)展（OD，Organizational Development）小槐；領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和人才梯隊(duì)拇派、職業(yè)階梯建設(shè)；人力資源效能建設(shè)凿跳。這么講件豌，并不否定日常工作的入離升降調(diào)、選聘育留辭（十字決）不重要控嗜。做好日常工作同時(shí)茧彤，專注Top3工作是HR價(jià)值主張。
探討本專題之前疆栏，先跳出這個(gè)框框曾掂，把思維放到更高的層面惫谤，看看如下組織圖。
組織中包含元素和結(jié)構(gòu)兩部分珠洗。元素主要包含人溜歪，結(jié)構(gòu)有軟硬之分。必須把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化许蓖，關(guān)聯(lián)起來蝴猪，不能孤立運(yùn)作。只考慮人的發(fā)展不考慮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化蛔糯，或者只考慮組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化不關(guān)注到人的發(fā)展拯腮，都不可取。本文先把公司結(jié)構(gòu)放在一邊蚁飒，先研究下人的方面动壤，側(cè)重關(guān)鍵人才的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目實(shí)踐。
一淮逻、管理架構(gòu)和職位層級簡述：
第一層級：SE級（高級管理者琼懊，總經(jīng)理）；第二層級：MM5-MM6級（中層管理者爬早，廠長總監(jiān)級）哼丈；第三層級：MM3-MM4(中層管理者，部門經(jīng)理級)筛严；第四層級：MM1-MM2（初級管理者醉旦，主管級）。本文的關(guān)鍵人才桨啃，指的是針對第二層級人員的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展车胡。
二、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的三個(gè)條件和一個(gè)誤區(qū)：
1照瘾、需要一個(gè)主線貫穿整體框架匈棘，而不是單點(diǎn)或單一模塊工作，否則沒有合力析命，如下圖：
2主卫、具備明確和清晰的職等職級，或者清晰的職業(yè)發(fā)展階梯和管道線鹃愤。
3簇搅、具備完善的崗位勝任能力和評估標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展软吐，需要一把統(tǒng)一和標(biāo)準(zhǔn)化的“尺子”馍资，統(tǒng)一衡量候選人能力狀況，明確差距关噪∧裥罚“尺子”就是標(biāo)桿。
4使兔、有些公司一提人才培養(yǎng)建钥，就開展培訓(xùn)，培訓(xùn)轟轟烈烈虐沥。訓(xùn)前熱情飽滿熊经，訓(xùn)中熱鬧非凡，訓(xùn)后“外甥打燈籠-照舅”欲险，認(rèn)為實(shí)施了培訓(xùn)镐依，就做了人才培養(yǎng)。沒看到效果天试，就否認(rèn)培訓(xùn)的作用槐壳。培訓(xùn)不是萬能藥，不能直接解決績效問題喜每。我們需要培訓(xùn)务唐，培訓(xùn)重要性毋庸置疑。往前思考一步带兜，除了培訓(xùn)枫笛，還有那些人才培養(yǎng)的實(shí)踐方式？哪些方式更匹配更有針對性刚照？分享70刑巧、20、10的學(xué)習(xí)成長模式无畔。
10%的收獲啊楚，來自于教育培訓(xùn)。從學(xué)到知識點(diǎn)檩互、固化知識點(diǎn)特幔、轉(zhuǎn)為技能、提升績效闸昨，中間過程轉(zhuǎn)化中蚯斯，受多種因素影響，逐層減弱饵较。不要以為實(shí)施了培訓(xùn)拍嵌，就等于做了人才培養(yǎng)，等于提升了績效循诉。
三横辆、本案例關(guān)鍵人才領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目概括：
1、明確項(xiàng)目名稱茄猫、贊助者狈蚤、目標(biāo)對象困肩、什么問題。影響到什么脆侮？
2锌畸、明確項(xiàng)目希望達(dá)成的目標(biāo)？關(guān)鍵成功要素是什么靖避？項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間潭枣？
四、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的關(guān)鍵流程和內(nèi)容：
（一）建立成功崗位能力輪廓（上一級老板崗位幻捏，非本級崗位）盆犁、評估和鑒定候選人差距、建立領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)篡九、推動實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)谐岁。每個(gè)環(huán)節(jié)，明確相關(guān)參考工具以及希望交付的結(jié)果瓮下。
1翰铡、如何建立成功崗位輪廓（Succcessful Capability Profile）？
（1）從上一級崗位成功能力點(diǎn)庫中（全部有50條）讽坏，邀請幾位在職高管锭魔，每人基于對衡量標(biāo)準(zhǔn)的理解，基于實(shí)踐工作感悟和體會路呜，個(gè)人對全部能力點(diǎn)打分（最重要4分迷捧，最不重要1分）。
（2）輸入每個(gè)在職者對全部能力點(diǎn)打出分?jǐn)?shù)胀葱，按照每項(xiàng)能力點(diǎn)計(jì)算平均分漠秋。針對平均分，最高往最低排序抵屿，取分?jǐn)?shù)前20個(gè)能力點(diǎn)庆锦。采用集體會議修正的方式，最終通過群策群力轧葛，鎖定TOP15的勝任能力點(diǎn)搂抒。特別說明，我們認(rèn)為沒有全才也沒有超人尿扯，勝任能力必須聚焦和側(cè)重求晶。TOP15，就是前言講到的統(tǒng)一尺度的“尺子”衷笋，用于衡量候選人芳杏。
2、如何評估和鑒定候選人差距？
（1）評分爵赵。拿著這把“尺子”吝秕，第一輪由自己系統(tǒng)老板打分。把各個(gè)業(yè)務(wù)單元候選人放在一起亚再，發(fā)現(xiàn)測評分?jǐn)?shù)差別非常大郭膛，原因可能是各個(gè)單元的上級老板對勝任能力理解的差異，個(gè)人工作風(fēng)格偏好和喜歡氛悬，或者本位主義等造成。這給HR帶來難題耘柱。沒辦法從對錯(cuò)的角度衡量如捅，但不消除明顯差異，對選拔合適的候選人也會帶來問題调煎。HR創(chuàng)造了第二輪交叉打分镜遣，某個(gè)高層老板對另一個(gè)業(yè)務(wù)單元候選人打分。最終士袄，兩個(gè)輪次的分放在一起取平均分和排序悲关。如下圖顯示的是集體性能力診斷與勝任能力的對比圖，可以清晰看出差距的能力點(diǎn)娄柳。
（2）面試寓辱。跨業(yè)務(wù)單元的高管面試赤拒。將全部候選人分成四個(gè)組秫筏，每組邀請一名高級人事經(jīng)理和一名高級全球總監(jiān)，交叉面試挎挖。面試官和被面試人員沒有直接業(yè)務(wù)往來这敬，面試更客觀，不會帶入主觀色彩蕉朵。面試官在本行業(yè)工作多年崔涂，選才經(jīng)驗(yàn)豐富。通過面試始衅，輸出了客觀的發(fā)現(xiàn)點(diǎn)（不評判冷蚂，只記錄聽到了什么，反應(yīng)是什么觅闽，觀察到什么）帝雇。
（3）反饋◎茸荆基于勝任能力評分尸闸、跨業(yè)務(wù)單元的高管面試，我組織了對候選人的一對一反饋。反饋中吮廉，我用了復(fù)盤和教練的對話技術(shù)苞尝，整個(gè)過程沒有個(gè)人的判定性語言。比如宦芦，你和面試官進(jìn)行了哪些內(nèi)容的交流宙址？留給你哪些印象比較深刻的信息點(diǎn)？圍繞某個(gè)關(guān)鍵問題调卑，面試官問到了什么抡砂？你是如何回答？如果再有一次機(jī)會恬涧，你會如何準(zhǔn)備和高管的面談注益？會從哪些方面改進(jìn)？為什么這么說溯捆？通過復(fù)盤和教練對話技術(shù)的運(yùn)用丑搔，我就像拿了一面鏡子，候選人自己講出的收貨和問題點(diǎn)提揍，幾乎和面試官反饋完全一致啤月。反饋中，另外也問到個(gè)人希望在發(fā)展社區(qū)希望得到的學(xué)習(xí)點(diǎn)和加強(qiáng)領(lǐng)域劳跃。
3谎仲、如何創(chuàng)建項(xiàng)目框架？
基于勝任能力測評售碳、高管面試强重、反饋等方式中獲取的輸入性信息，按照初級贸人、中級间景、高級三個(gè)檔次，按照本職工作領(lǐng)導(dǎo)力艺智、跨職能領(lǐng)導(dǎo)力和職能性知識三個(gè)維度倘要，形成了如下領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目框架。不同維度十拣、不同層級封拧、分層分類、差異化界定夭问，不是“通吃”和眉毛胡子一把抓泽西，這樣等于啥也沒抓到。
4缰趋、如何運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展社區(qū)捧杉？
（1）八個(gè)模塊中陕见，純粹的培訓(xùn)，只是其中的1-2個(gè)模塊味抖。發(fā)展人員的方式是多樣性评甜。
（2）特別分享3個(gè)模塊。第一仔涩，Hot Button,痛點(diǎn)事件忍坷。基于工作中關(guān)鍵性工作熔脂，用項(xiàng)目方式佩研，推動痛點(diǎn)事件解決。進(jìn)入社區(qū)的每個(gè)成員锤悄，均需要主導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目韧骗，項(xiàng)目是年度業(yè)績考核的一個(gè)任務(wù)，不為了項(xiàng)目而項(xiàng)目零聚。非常考驗(yàn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的統(tǒng)籌些侍、協(xié)調(diào)隶症、爭取資源、報(bào)告工作岗宣、交付結(jié)果能力蚂会。第二，影子工程耗式，一個(gè)人不可能把所有關(guān)鍵崗位都工作一遍胁住。未來發(fā)展到高級管理崗位，需要學(xué)習(xí)跨職能的知識和了解不熟悉職能的工作業(yè)務(wù)刊咳、流程彪见、難點(diǎn)，以增強(qiáng)同理心和協(xié)作力娱挨。影子工程余指，一個(gè)一個(gè)結(jié)對，HR幫助牽好線跷坝，明確規(guī)則和要求酵镜，直接面對面，觀察被shadow人員工作柴钻，一起總結(jié)和復(fù)盤淮韭。第三，商業(yè)情景模擬工學(xué)坊贴届，采用沙盤方式靠粪，將高級管理崗位日常工作典型情景和狀態(tài)蜡吧，模擬到既定情節(jié)中，通過親身模擬等庇配，模擬高一級崗位工作的屬性斩跌、要求、難易捞慌、能力運(yùn)用等耀鸦。
五、組織實(shí)施發(fā)展社區(qū)中的小Tips
每完成一個(gè)模塊啸澡，最傳統(tǒng)方式打個(gè)分寫個(gè)總結(jié)袖订。實(shí)際意義不大。我們要求回答如下問題嗅虏，形成筆記洛姑，言簡意賅，高度聚焦皮服。您看到了什么楞艾？聯(lián)系到與工作場景相似的事項(xiàng)是什么？學(xué)到了什么龄广？將采取的一個(gè)行動計(jì)劃是什么硫眯？
六、有效的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展路徑是什么择同？
以我從事領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的經(jīng)歷两入，我認(rèn)為最有效的路徑是直接在高一級崗位上鍛煉和實(shí)踐，說一百次敲才，不如真刀真槍經(jīng)歷一次裹纳。其次，項(xiàng)目運(yùn)作紧武，真是是非常好的鍛煉領(lǐng)導(dǎo)力的方式剃氧。再次，個(gè)人及時(shí)的總結(jié)脏里、復(fù)盤她我、尋求建設(shè)性反饋，導(dǎo)師輔導(dǎo)制等迫横，都是輔助性路徑番舆。朋友，你贊同這點(diǎn)嗎矾踱？
七恨狈、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目成功落地的保障因素
1、中高層領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目呛讲，需要一根主線貫穿禾怠，主線是戰(zhàn)略和人才特征返奉；2、需要崗位勝任能力和評價(jià)識別吗氏，不需要弄得太復(fù)雜太立體住诸，輕評價(jià)就可密幔，因?yàn)樯虡I(yè)環(huán)境變化太快壤追，靜態(tài)的勝任力模型無法匹配動態(tài)和VUCA時(shí)代的商業(yè)環(huán)境凰棉。3、識別大佬和利益相關(guān)者往产，他們要參與什么角色被碗，發(fā)揮什么作用，他們參與了仿村，才會覺得有意義和價(jià)值锐朴，才會更重視，策略性借助高層影響力蔼囊。否則會是HR自己的工作焚志。4、過程管理畏鼓，學(xué)員要擔(dān)當(dāng)合適的兼職或輪值娩嚼，參會更投入，要有參與感和儀式感滴肿。5、輸出環(huán)節(jié)佃迄，如何關(guān)聯(lián)到個(gè)人績效和行為提升的評估衡量泼差。如上五點(diǎn)共同作用，才會讓項(xiàng)目價(jià)值更大呵俏，HR的影響力更大堆缘！
