對于京東之前還是停留在16年的《蓄力一紀(jì)飒硅，可以遠(yuǎn)矣》的認(rèn)知上，昨日的一篇《制勝未來作谚，組織先行》一文，又讓我重新刷新了對京東的認(rèn)知妹懒。

《蓄力一紀(jì)雀监，可以遠(yuǎn)矣》中京東的企業(yè)戰(zhàn)略、公司運(yùn)營、社會責(zé)任会前、人才管理的“SORT”系統(tǒng)好乐，在近代商業(yè)活動中上看起來還是較為中規(guī)中矩，然而昨日看到京東集團(tuán)首席人力資源官隆雨在哈佛商業(yè)周刊上署名發(fā)表的一篇文章－《制勝未來瓦宜，組織先行》蔚万，卻引爆了我之前對于京東或者說對于人力資源管理的所有看法。

隆雨稱临庇，作為首席人力資源官為幫助公司具備向“積木型”嬗變的能力反璃，需要從一體化的“整合”能力向一體化開放的“整合+組合”能力轉(zhuǎn)變。從組織管理機(jī)制假夺、組織價值驅(qū)動淮蜈、組織開放生態(tài)建設(shè)方面提出京東組織管理的三個革新舉措：建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織；建立價值契約的鉆石型組織侄泽；建立竹林共生的生態(tài)型組織礁芦。

這三個革新舉措個人認(rèn)為在到來的第四次工業(yè)革命中，對于大型成熟型企業(yè)將會是未來制勝的法寶悼尾；也會是臃腫的組織轉(zhuǎn)向為敏感型企業(yè)的橋梁柿扣。這也是契合菲利普?科特勒提出的成為“警覺型組織”。京東通過三個方向打通建立客戶導(dǎo)向的網(wǎng)絡(luò)型組織闺魏，一是建立客戶導(dǎo)向的平臺架構(gòu)未状，設(shè)立前臺、中臺析桥、后臺職能司草，讓信息需求匯聚于前臺，使前臺得到更多的授權(quán)泡仗，這樣能更加充分有效的協(xié)調(diào)組織內(nèi)各方資源埋虹，并專注于利用這些資源來對匯聚的這些信息需求進(jìn)行解決；中臺的業(yè)務(wù)因為被前臺釋放了較多的時間和精力娩怎，使得業(yè)務(wù)更為的純度搔课，此時的中臺將可以發(fā)揮自身的高強(qiáng)度專業(yè)性，去更多的傾向于開拓更有核心價值的創(chuàng)新維度中截亦；而后臺則是前臺爬泥、中臺強(qiáng)有力的基礎(chǔ)設(shè)施和共享服務(wù)的支撐底層，后臺的高效崩瓤、穩(wěn)定是直接影響前臺袍啡、中臺的價值釋放強(qiáng)度。第二方面是建立內(nèi)部任務(wù)市場却桶，早在20世紀(jì)50年代初境输，美國勞動經(jīng)濟(jì)學(xué)家納斯德就提出了企業(yè)內(nèi)部勞動力市場的概念，而至今在全球建立企業(yè)內(nèi)部任務(wù)市場的企業(yè)卻鮮為人知，京東這次對于內(nèi)部任務(wù)市場的建立革新嗅剖，可謂說是極為大膽的一次挑戰(zhàn)蛋逾，可以想象在組織內(nèi)部需求拆分為一個個任務(wù)發(fā)布出去，然后員工可以跨部門自由組隊抱團(tuán)窗悯，以任務(wù)團(tuán)隊身份比拼領(lǐng)取并完成任務(wù)，獲得評價和獎勵偷拔，這個過程將會加速對人才的篩選蒋院，提高資源分配和使用的效率，同時也會很快的去淘汰掉能力不足的員工莲绰，那些在平時考蒙混過關(guān)的員工將會被獨(dú)立出來欺旧，很快會迫于壓力而離開。為讓任務(wù)市場更健康地運(yùn)作蛤签，京東同步在搭建任務(wù)管理和風(fēng)險控制機(jī)制辞友、內(nèi)部資源透明化和交易結(jié)算機(jī)制、人才評價及績效管理等一系列配套管理機(jī)制震肮。第三方面是建立網(wǎng)狀評價關(guān)系称龙，組建兩張網(wǎng)，一張是個人與同事戳晌、上級鲫尊、下級之間構(gòu)成的組織內(nèi)部的關(guān)系網(wǎng)，一張是個人與外部客戶沦偎、供應(yīng)商疫向、合作伙伴之間構(gòu)成的組織外部交互網(wǎng)，兩張網(wǎng)交織成員工的網(wǎng)狀評價關(guān)系豪嚎，個人認(rèn)為就是360°評價體系的全面版本搔驼。這樣一個網(wǎng)狀評價關(guān)系將能夠更為全面、有效侈询、真實的反饋出員工的價值體現(xiàn)舌涨。

第二個革新是建立價值契約的鉆石型組織，既對VUCA時代下未來的職能妄荔、組織和業(yè)務(wù)邊界將會更加模糊泼菌、擴(kuò)大以及人才需求將更加多元、跨界的變化趨勢啦租，將組織的管理驅(qū)動型升級為價值驅(qū)動型哗伯。對于這點，個人認(rèn)為這是所有組織在經(jīng)歷到一定階段所必須的轉(zhuǎn)型篷角。所有企業(yè)的發(fā)展終極目標(biāo)必然是由管理驅(qū)動轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值驅(qū)動焊刹，最終達(dá)到基業(yè)長青。京東以其獨(dú)有的企業(yè)文化作為支柱，以企業(yè)文化去發(fā)展挖掘組織的平臺價值和發(fā)展空間吸引人才的進(jìn)入虐块，以人才能力的深度和廣度來反哺組織的平臺價值和發(fā)展空間俩滥，達(dá)到平衡與循環(huán)。

最后個革新是建立竹林共生的生態(tài)型組織贺奠，10月份的時候京東聯(lián)合了包括紅星美凱龍霜旧、聯(lián)合利華、沃爾瑪儡率、寶潔挂据、惠普等生態(tài)圈內(nèi)的企業(yè)，發(fā)起創(chuàng)立了TELink人才生態(tài)聯(lián)盟（Talent Eco Link）儿普，向生態(tài)伙伴定向開放高品質(zhì)的管理資源崎逃，為生態(tài)伙伴賦能人力資源管理能力，在生態(tài)伙伴之間推廣人才開放培養(yǎng)方式眉孩。這也正如當(dāng)代世界最具影響力的管理咨詢大師拉姆·查蘭談到个绍，數(shù)字時代下，企業(yè)將變得更加靈活主動浪汪、開放透明巴柿，增長和競爭的游戲規(guī)則也被改寫。時代變化吟宦，組織需要主動出擊篮洁，迎接挑戰(zhàn)，突破舊的游戲規(guī)則殃姓，探索新的世界袁波。

誠然，這樣的一個巨大革新蜗侈，也的確是讓我重新認(rèn)識了下京東－制勝未來篷牌，組織先行。