出品：HR實(shí)名俱樂部(ID:hr_club)
主編：陳祖鑫(裙子)
作者：劉海剛
根據(jù)Hay的一項(xiàng)調(diào)查绒障，目前3/4的企業(yè)已經(jīng)或正在進(jìn)行人力資源轉(zhuǎn)型涤久，設(shè)立HR BP或者是類似的職位。
在比較老牌的外資企業(yè)鹅很，HR BP作為正式職位已經(jīng)存在了10年以上，但超過半數(shù)的公司認(rèn)為HR BP在自己公司的推行并未能達(dá)到預(yù)期目的。
大衛(wèi)·尤里奇在清華演講時(shí)曾經(jīng)說過玛追，中國(guó)的HR不僅落后于歐美國(guó)家，甚至落后于印度闲延。
確實(shí)痊剖，就我們目前的情況來看，對(duì)許多中國(guó)企業(yè)而言垒玲，邁向HR BP之路依然是一個(gè)充滿挑戰(zhàn)的漫長(zhǎng)旅程陆馁。
【HCD模型：將愿景變?yōu)樾袆?dòng)】
從態(tài)度、能力合愈、目標(biāo)這三個(gè)角度出發(fā)叮贩，我們可以搭建出下圖所示的HCD模型。圖中最頂層是愿景佛析，最下端是行動(dòng)益老，所以這個(gè)模型的重點(diǎn)是展示如何把一個(gè)想法變成具體的行動(dòng)。
在一個(gè)組織中寸莫，愿景到行動(dòng)會(huì)經(jīng)過三個(gè)層面：企業(yè)層面捺萌、部門層面和個(gè)人層面。
1储狭、在企業(yè)層面互婿，企業(yè)決策人需要思考和確定三個(gè)問題：企業(yè)的使命是什么捣郊？用什么樣的架構(gòu)去實(shí)現(xiàn)這個(gè)使命？最重要的是慈参，如何通過價(jià)值觀和文化讓使命和架構(gòu)真正聯(lián)系起來呛牲？
2、在部門層面驮配，需要把使命分解成不同的目標(biāo)娘扩，同時(shí)為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，還要具備相應(yīng)的勝任力壮锻。為了讓勝任力和目標(biāo)契合琐旁，還要從公司的價(jià)值觀出發(fā)，確立行事原則猜绣。
3灰殴、在個(gè)人層面，每一個(gè)工作者都要分解本部門的目標(biāo)掰邢，確定自己需要做什么牺陶，在做這件事情上有哪些能力，并用意愿把目標(biāo)和能力聯(lián)接起來辣之。
【實(shí)現(xiàn)HRBP的轉(zhuǎn)型的九個(gè)節(jié)點(diǎn)】
企業(yè)掰伸、部門、個(gè)人三個(gè)橫向?qū)用婊彻溃约皯?zhàn)略狮鸭、組織、文化三條縱向直線多搀。如果一個(gè)公司能夠從自身愿景出發(fā)歧蕉，把一切的問題都按照“三橫三縱”有序地組織起來，就可以產(chǎn)生一個(gè)有效的行動(dòng)酗昼。
在模型橫向和縱向交叉時(shí)廊谓，會(huì)產(chǎn)生了九個(gè)節(jié)點(diǎn)，這九個(gè)節(jié)點(diǎn)的作用是把宏大的愿景變成一系列具體的目標(biāo)麻削。
【HRBP轉(zhuǎn)型的注意事項(xiàng)】
首先，不是任何企業(yè)的HR部門都需要變成“三駕馬車”的組織結(jié)構(gòu)春弥，要看企業(yè)發(fā)展到什么階段呛哟。因此，在企業(yè)層面匿沛，需要決策者考慮清楚企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么扫责，以及對(duì)HR有什么相應(yīng)要求。
然后逃呼，如果企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略需要改變了鳖孤，組織架構(gòu)應(yīng)該做什么樣的調(diào)整者娱？
有些企業(yè)在HR轉(zhuǎn)型實(shí)踐中并沒有對(duì)體系架構(gòu)做系統(tǒng)的調(diào)整，而只是設(shè)置了一個(gè)HRBP苏揣。那這個(gè)HR BP會(huì)很難履行職責(zé)黄鳍，因?yàn)樗馁x權(quán)特別不清楚，匯報(bào)也非常不清晰平匈。這樣到最后框沟，他甚至?xí)兂纱螂s的，每天忙于一些事務(wù)性工作增炭。因此忍燥，如果組織不在架構(gòu)體系上為BP提供土壤，HR轉(zhuǎn)型是不可能成功的隙姿。
顯然梅垄，HR轉(zhuǎn)型變革事實(shí)上非常復(fù)雜，因?yàn)樵诤芏嗉軜?gòu)節(jié)點(diǎn)上要重構(gòu)互動(dòng)關(guān)系输玷，顯然其中的關(guān)鍵點(diǎn)是溝通哎甲。HR部門如何與業(yè)務(wù)部門溝通，如何與被賦予新職責(zé)的HR同事溝通饲嗽，這些都是挑戰(zhàn)炭玫。
在溝通語言和溝通方式順暢的情況，才能夠讓員工產(chǎn)生真實(shí)的意愿貌虾，想清楚自己對(duì)這件事情究竟有沒有信心吞加，是不是真正愿意去做。只有當(dāng)每個(gè)人都愿意并且真正去做的時(shí)候尽狠，HR轉(zhuǎn)型才能真正出現(xiàn)一些有效的行動(dòng)衔憨，也才真正有可能成功。
當(dāng)然袄膏，在每一個(gè)節(jié)點(diǎn)上都可以配備相當(dāng)豐富的工具践图，幫助進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、分析沉馆、測(cè)量和培訓(xùn)码党。
實(shí)際上，在每個(gè)節(jié)點(diǎn)上的提升都需要相應(yīng)的投入斥黑。所以如果一個(gè)企業(yè)真的要調(diào)整HR戰(zhàn)略揖盘，就必須要準(zhǔn)備好對(duì)相應(yīng)的人力資本進(jìn)行投資，否則HRBP的轉(zhuǎn)型是很難成功的锌奴。
【不同企業(yè)的HRBP轉(zhuǎn)型建議】
針對(duì)不同類型的企業(yè)HR轉(zhuǎn)型兽狭，IBM曾經(jīng)提供過一些建議：
1、大型企業(yè)
對(duì)于大型的、跨國(guó)的箕慧、各個(gè)方面的職能已經(jīng)分得很細(xì)的企業(yè)服球，建議把BP派到業(yè)務(wù)部門。
（1）所有業(yè)務(wù)部門都要設(shè)置HRBP
（2）HRBP向HRD匯報(bào)
（3）HRBP按標(biāo)準(zhǔn)工作颠焦，具備標(biāo)準(zhǔn)勝任力
2斩熊、中型企業(yè)
在中型企業(yè)里，HR轉(zhuǎn)型的成敗取決于直線經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理對(duì)這件事情的認(rèn)知蒸健。由于這種變革還處于實(shí)驗(yàn)階段座享，所以務(wù)必要保證第一階段成功。比較現(xiàn)實(shí)的做法就是讓能夠成功的部門先做似忧，然后再推廣渣叛；或者在最重要的業(yè)務(wù)部門設(shè)置HRBP。
（1）在最重要的業(yè)務(wù)部門設(shè)置HR BP
（2）根據(jù)企業(yè)具體情況盯捌，確定HR BP的匯報(bào)方式
（3）HR BP除具備標(biāo)準(zhǔn)勝任力外淳衙，還應(yīng)具備更強(qiáng)的創(chuàng)新和解決問題能力
3、小型企業(yè)
（1）企業(yè)的人力資源負(fù)責(zé)人就是HR BP
（2）HR BP需要非常強(qiáng)的戰(zhàn)略意識(shí)饺著，能有效排定HR事務(wù)的優(yōu)先級(jí)
（3）把為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值放在重要位置箫攀。
【寫在最后】
最后想強(qiáng)調(diào)的是，實(shí)際上HR轉(zhuǎn)型幼衰，首先要轉(zhuǎn)變的觀念靴跛。很多企業(yè)也許現(xiàn)在還沒有條件把自己的HR分成“三駕馬車”的架構(gòu)，不過一定要有HRBP的思維渡嚣。
畢竟梢睛，這個(gè)世界唯一不變的就是變化本身。世界在變识椰，企業(yè)在變绝葡，HR戰(zhàn)略也必須進(jìn)行相應(yīng)的變化和調(diào)整。如果企業(yè)變革慢了腹鹉，競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)相應(yīng)受到影響藏畅。
