出品：HR實名俱樂部(ID:hr_club)
主編：陳祖鑫(裙子)
作者：劉海剛
根據(jù)Hay的一項調(diào)查，目前3/4的企業(yè)已經(jīng)或正在進行人力資源轉(zhuǎn)型跺株，設(shè)立HR BP或者是類似的職位复濒。
在比較老牌的外資企業(yè)，HR BP作為正式職位已經(jīng)存在了10年以上乒省，但超過半數(shù)的公司認為HR BP在自己公司的推行并未能達到預期目的巧颈。
大衛(wèi)·尤里奇在清華演講時曾經(jīng)說過，中國的HR不僅落后于歐美國家袖扛，甚至落后于印度砸泛。
確實，就我們目前的情況來看蛆封，對許多中國企業(yè)而言唇礁，邁向HR BP之路依然是一個充滿挑戰(zhàn)的漫長旅程。
【HCD模型：將愿景變?yōu)樾袆印?/b>
從態(tài)度惨篱、能力盏筐、目標這三個角度出發(fā)，我們可以搭建出下圖所示的HCD模型砸讳。圖中最頂層是愿景琢融，最下端是行動楷拳，所以這個模型的重點是展示如何把一個想法變成具體的行動。
在一個組織中吏奸，愿景到行動會經(jīng)過三個層面：企業(yè)層面、部門層面和個人層面陶耍。
1奋蔚、在企業(yè)層面，企業(yè)決策人需要思考和確定三個問題：企業(yè)的使命是什么烈钞？用什么樣的架構(gòu)去實現(xiàn)這個使命泊碑？最重要的是，如何通過價值觀和文化讓使命和架構(gòu)真正聯(lián)系起來毯欣？
2馒过、在部門層面，需要把使命分解成不同的目標酗钞，同時為了實現(xiàn)這些目標腹忽，還要具備相應(yīng)的勝任力。為了讓勝任力和目標契合砚作，還要從公司的價值觀出發(fā)窘奏，確立行事原則。
3葫录、在個人層面着裹，每一個工作者都要分解本部門的目標，確定自己需要做什么米同，在做這件事情上有哪些能力骇扇，并用意愿把目標和能力聯(lián)接起來。
【實現(xiàn)HRBP的轉(zhuǎn)型的九個節(jié)點】
企業(yè)面粮、部門少孝、個人三個橫向?qū)用妫约皯?zhàn)略但金、組織韭山、文化三條縱向直線。如果一個公司能夠從自身愿景出發(fā)冷溃，把一切的問題都按照“三橫三縱”有序地組織起來钱磅，就可以產(chǎn)生一個有效的行動。
在模型橫向和縱向交叉時似枕，會產(chǎn)生了九個節(jié)點盖淡，這九個節(jié)點的作用是把宏大的愿景變成一系列具體的目標。
【HRBP轉(zhuǎn)型的注意事項】
首先凿歼，不是任何企業(yè)的HR部門都需要變成“三駕馬車”的組織結(jié)構(gòu)褪迟，要看企業(yè)發(fā)展到什么階段冗恨。因此，在企業(yè)層面味赃，需要決策者考慮清楚企業(yè)現(xiàn)在的戰(zhàn)略目標是什么掀抹，以及對HR有什么相應(yīng)要求。
然后心俗，如果企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略需要改變了傲武，組織架構(gòu)應(yīng)該做什么樣的調(diào)整？
有些企業(yè)在HR轉(zhuǎn)型實踐中并沒有對體系架構(gòu)做系統(tǒng)的調(diào)整城榛，而只是設(shè)置了一個HRBP揪利。那這個HR BP會很難履行職責，因為他的賦權(quán)特別不清楚狠持，匯報也非常不清晰疟位。這樣到最后，他甚至會變成打雜的喘垂，每天忙于一些事務(wù)性工作甜刻。因此，如果組織不在架構(gòu)體系上為BP提供土壤正勒，HR轉(zhuǎn)型是不可能成功的罢吃。
顯然，HR轉(zhuǎn)型變革事實上非常復雜昭齐，因為在很多架構(gòu)節(jié)點上要重構(gòu)互動關(guān)系尿招，顯然其中的關(guān)鍵點是溝通。HR部門如何與業(yè)務(wù)部門溝通阱驾，如何與被賦予新職責的HR同事溝通就谜，這些都是挑戰(zhàn)。
在溝通語言和溝通方式順暢的情況里覆，才能夠讓員工產(chǎn)生真實的意愿丧荐，想清楚自己對這件事情究竟有沒有信心，是不是真正愿意去做喧枷。只有當每個人都愿意并且真正去做的時候虹统，HR轉(zhuǎn)型才能真正出現(xiàn)一些有效的行動，也才真正有可能成功隧甚。
當然车荔，在每一個節(jié)點上都可以配備相當豐富的工具，幫助進行統(tǒng)計戚扳、分析忧便、測量和培訓。
實際上帽借，在每個節(jié)點上的提升都需要相應(yīng)的投入珠增。所以如果一個企業(yè)真的要調(diào)整HR戰(zhàn)略超歌，就必須要準備好對相應(yīng)的人力資本進行投資，否則HRBP的轉(zhuǎn)型是很難成功的蒂教。
【不同企業(yè)的HRBP轉(zhuǎn)型建議】
針對不同類型的企業(yè)HR轉(zhuǎn)型巍举，IBM曾經(jīng)提供過一些建議：
1、大型企業(yè)
對于大型的凝垛、跨國的禀综、各個方面的職能已經(jīng)分得很細的企業(yè)，建議把BP派到業(yè)務(wù)部門苔严。
（1）所有業(yè)務(wù)部門都要設(shè)置HRBP
（2）HRBP向HRD匯報
（3）HRBP按標準工作，具備標準勝任力
2孤澎、中型企業(yè)
在中型企業(yè)里届氢，HR轉(zhuǎn)型的成敗取決于直線經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理對這件事情的認知。由于這種變革還處于實驗階段覆旭，所以務(wù)必要保證第一階段成功退子。比較現(xiàn)實的做法就是讓能夠成功的部門先做，然后再推廣型将；或者在最重要的業(yè)務(wù)部門設(shè)置HRBP寂祥。
（1）在最重要的業(yè)務(wù)部門設(shè)置HR BP
（2）根據(jù)企業(yè)具體情況，確定HR BP的匯報方式
（3）HR BP除具備標準勝任力外七兜，還應(yīng)具備更強的創(chuàng)新和解決問題能力
3丸凭、小型企業(yè)
（1）企業(yè)的人力資源負責人就是HR BP
（2）HR BP需要非常強的戰(zhàn)略意識，能有效排定HR事務(wù)的優(yōu)先級
（3）把為企業(yè)創(chuàng)造價值放在重要位置腕铸。
【寫在最后】
最后想強調(diào)的是惜犀，實際上HR轉(zhuǎn)型，首先要轉(zhuǎn)變的觀念狠裹。很多企業(yè)也許現(xiàn)在還沒有條件把自己的HR分成“三駕馬車”的架構(gòu)虽界，不過一定要有HRBP的思維。
畢竟涛菠，這個世界唯一不變的就是變化本身莉御。世界在變，企業(yè)在變俗冻，HR戰(zhàn)略也必須進行相應(yīng)的變化和調(diào)整礁叔。如果企業(yè)變革慢了，競爭力也會相應(yīng)受到影響迄薄。
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