《責任病毒》

清華大學的楊斌教授推薦：他認為這本書能夠解決的，就是企業(yè)內(nèi)沒有人愿意擔當?shù)倪@個問題茅郎。

什么是責任病毒凶伙？

對失敗的恐懼使人們陷入承擔過多責任和逃避責任的惡行循環(huán)

案例1：

紐約市的市長朱利安尼的案例。朱利安尼是紐約歷史上非常重要的一個市長浇辜。因為他經(jīng)歷了9·11事件。在9·11事件的過程當中唾戚，大家發(fā)現(xiàn)柳洋，朱利安尼是一個非常有擔當?shù)氖虚L。然后帶領著紐約市的市民一塊兒來解決恐怖組織所帶來的問題叹坦。

但是等到這個公立學校事件爆發(fā)的時候熊镣，朱利安尼在媒體面前的表態(tài)是說，你們大家不要講募书，這事我說了算绪囱，因為我是市長，當他說我說了算的時候莹捡，這個叫作英雄的誤導鬼吵。英雄就是在遇到危難的時候，一個人挺身而出道盏，然后解決了所有問題而柑。大家都只要聽他講就好了文捶，這么一個人荷逞。

很多管理者和領導者逐漸地被誤導媒咳。他們誤以為要想獲得大家的信任，要想能夠帶領大家解決問題种远，就要自己說了算涩澡。這個叫作英雄的誤導。

案例2：

一個叫作麥克的人坠敷。他是一家雜志社的總經(jīng)理妙同，然后他為了這個雜志社快速地發(fā)展，他需要找到一個很好的廣告銷售經(jīng)理膝迎，找到了卡洛琳這么一個女孩粥帚。然后卡洛琳來了以后，一直都干得不錯限次，結(jié)果過了一段時間芒涡，由于整個雜志業(yè)的下滑，肯定會遇到很大的挑戰(zhàn)卖漫。結(jié)果有一天這個卡洛琳非常憂心忡忡地進來费尽，跟麥克就講說，咱們有一個非常重要的客戶羊始，可能要離開咱們了旱幼。那個我覺得有點hold不住，我管不了這個客戶突委。

這個麥克一聽就著急了柏卤，說這還能行嗎，那我來幫你匀油，跟這個卡洛琳一塊兒來這個接待這些客戶缘缚，給客戶做提案。甚至最后變成了麥克親自來寫這個提案報告钧唐，親自去進行答辯忙灼，卡洛琳逐漸地退化成為了他的一個助手。

在這個過程當中钝侠，他越來越發(fā)現(xiàn)该园，怎么卡洛琳什么都不會呢，怎么她做什么都做不好呢帅韧。

然后卡洛琳不斷地向后縮里初，最后發(fā)現(xiàn)說，反正麥克什么都愿意管忽舟。這個麥克什么都想管双妨，麥克的手伸得特別長淮阐。

所以，雙方都存在這樣的委屈刁品。麥克覺得我替你干了這么多的活泣特，然后我才發(fā)現(xiàn)你什么都不會干√羲妫卡洛琳說状您，你什么都不信任我，你什么都要自己干兜挨，所以那干脆你干好了膏孟。反正老板愿意干嘛。

最終的結(jié)果是卡洛琳被解雇拌汇，然后麥克工作干得越來越累柒桑，最后麥克也被董事會解職。

當恐懼發(fā)生的時候噪舀，我們的大腦里邊就只有兩種選擇：要么打魁淳，要么逃。打傅联，就是我進攻先改，逃，就是我躲避蒸走。那打和逃仇奶，在職場當中的表現(xiàn)是什么呢？就是所有或者沒有比驻。所有该溯，就是我要去控制，我要去做别惦，要給我更多的授權(quán)狈茉。沒有，就是我不管了掸掸，我交給別人氯庆，這事跟我沒關系。

打扰付，就是承擔起爭取全部成功的全部責任堤撵。然后即使明知無望，也要努力抗爭羽莺，忽視警告和信號实昨，然后陷入麻煩，無法擺脫盐固，最后導致失敗荒给。這就是麥克的行為丈挟。

逃的方向，那就是盡量少承擔爭取成功的責任志电，專注于他人而不是自己的責任曙咽，感到權(quán)力被剝奪，感受到脆弱溪北，從而會導致失敗桐绒。這就是卡洛琳的那個角度夺脾。

無論你承擔更多的責任之拨，還是逃避更多的責任，最終對于組織來講的結(jié)果咧叭，都是損失蚀乔，都是失敗。這里邊有一個非常重要的原理菲茬，叫作主導價值觀

主導價值觀

其實就是潛規(guī)則吉挣，就是我們在人際交往的過程當中，有很多我們大腦當中的潛規(guī)則婉弹，我們自己給自己定的這個潛規(guī)則睬魂。我們不會說出來，但是我們會按照它來執(zhí)行镀赌。

第一條：交流中只贏不輸氯哮。就是我們在跟別人說話的時候，哪怕你做了一件錯事商佛，別人開始給你提建議喉钢，說你這事做得不對，我們都會在交流當中保持說良姆，不肠虽，沒有你想得那么簡單，那個事不是那樣的玛追，那個事其實我們試過税课，不行。

第二條：永遠嘗試控制局面痊剖。就是我要控制局面韩玩，我不能讓局面失控，讓局面失控邢笙，我會很擔心啸如。

第三條：避免尷尬。避免尷尬氮惯，就有些問題能不說明就不說明叮雳，當面說這個太不好意思了想暗，所以往往會導致大量的誤會不斷地蔓延。

第四條：自始至終帘不，我們要保持理智说莫。我們在溝通的過程當中，希望自己永遠是理智的寞焙，所以我們很少爆發(fā)出我們的情緒储狭，我們遇到情緒要爆發(fā)的時候，我們就繞開捣郊，我們盡量地不用情緒溝通辽狈，我們盡量用理智來溝通。

那在這個主導價值觀之下呛牲，你會發(fā)現(xiàn)刮萌，合作是非常危險的，因為合作就意味著娘扩，你要把自己的責任交給別人着茸，就有可能帶來失控，合作就意味著你很難保持只贏不輸琐旁，合作就意味著你要深入地溝通涮阔，就有可能帶來尷尬，所以最后甚至如果帶來了尷尬灰殴，你會產(chǎn)生情緒敬特，你不能夠在理智當中保持理智的溝通。

主導價值觀下的兩個策略

“黑格策略”：這事不該你負責验懊，但是你挺身而出擅羞，你要負特別高的責任，這是我們說不愿意合作的時候的第一種表現(xiàn)义图，說你們都別說了减俏，都找我，都是我說了算碱工。

黑格是里根時代的國務卿娃承，我們小時候美國總統(tǒng)是里根，然后里根遇刺了以后生死未卜怕篷，這時候國務卿站出來沖著媒體講說历筝，現(xiàn)在起我來負責。就他來負責這個事引起了整個美國嘲笑了他幾十年廊谓。原因是根據(jù)憲法梳猪，國務卿是第四位的繼承人。根本沒輪到你蒸痹，前面還有三個人春弥。

重新定義成功：就是當你被領導說了以后呛哟，你說行吧，那我就不管了匿沛，那我就負責管好我這一攤扫责。即小而完美模式。比如：原來的成功可能是公司盈利逃呼，現(xiàn)在的成功是公司盈利浙垫，我管不了了刨啸，因為公司盈利被CEO拿走唠叛，他去管了赂弓，我來負責只要客戶滿意就行祈搜，只要復購率高就行贸辈，或者只要我的產(chǎn)品上線率高就行惋鸥。

案例：安然財務造假案發(fā)生了以后贺嫂，當所有人去調(diào)查安然的這些，甚至已經(jīng)被刑事拘捕的那些高管的時候拾碌，他們的反應就是我沒做錯，我做的事都是符合規(guī)矩的街望，我把很多事都跟領導匯報過了校翔，所以我沒有責任。

人和人之間灾前，就是動態(tài)和靜態(tài)的這種守恒防症。就是我們對于責任有一個守恒，你管得多一點哎甲，我就管得少一點蔫敲，你管得少一點，我就管得多一點炭玫。

然后我們從承擔過多的責任奈嘿，慢慢地變成逃避責任，或者一生氣又承擔過多的責任吞加，都會導致我們在工作當中非常吃力裙犹。

如果一個組織被責任病毒侵襲，會有什么樣的危害呢?

侵蝕真誠而富有成效的協(xié)作能力：大家要么有力不使衔憨，使不出來叶圃，不愿意使勁，要么就是根本勁不夠践图，還要承擔更多的責任掺冠。這個協(xié)作上會出現(xiàn)很多的問題，產(chǎn)生大量的摩擦码党，不高興德崭，生氣悍及。

影響與其他公司客戶和供應商的合作。供應商跟你之間也有責任的劃分接癌，哪些事是供應商負責的心赶，哪些事你負責的，上下游之間的關系怎么界定這個責任缺猛。假如界定不清缨叫，那就打官司好了。所以到最后你會發(fā)現(xiàn)荔燎，很多組織和他的供應商之間打官司耻姥，要靠法院來判斷說，這事到底怪誰有咨。這都是非常高的交易成本琐簇。

使互不信任和誤解加深-誤解導致不信任加劇，于是出現(xiàn)怨恨座享，從而造成機制的僵化婉商。

決策能力萎縮-承擔低于我們當前能力水平的責任，逐漸的能力便會萎縮渣叛。

案例：一個公司里邊丈秩，有一個遙控的董事長。然后這個董事長淳衙，并不是沖在第一線了解事實情況的人蘑秽，但是他是最有權(quán)威的人。所以董事長總是決定這個事應該怎么做箫攀，那個事應該怎么做肠牲。這個組織的決策是不是開始萎縮，它的正確率會高速地下降靴跛。 然后CEO開始能力衰減缀雳，因為CEO本來你挖他來的時候，你會發(fā)現(xiàn)汤求，我挖他是因為他很厲害俏险。我把他挖過來了，結(jié)果挖過來了以后扬绪，隨著一個強勢的董事長和一個弱勢的CEO不斷地互動竖独，你發(fā)現(xiàn)他沒那么厲害〖放＃看走眼了莹痢，又看走眼了。還有另外一種萎縮，就是如果大家爭執(zhí)不下竞膳。好了航瞭，從眾吧，大家投票坦辟。你知道一個組織內(nèi)部刊侯，千萬不能大家投票來決策。投票來決策就是叫作陷入從眾壓力锉走。這是一個不牢靠的決策滨彻，這不是一個完美的，或者是貼近科學的決策挪蹭。

我們怎么才能夠解決責任病毒的感染問題亭饵？

目標：我們能夠產(chǎn)生良好的、有說服力的選擇梁厉，同時不妨礙主導價值觀辜羊，不觸發(fā)我們的責任病毒，就是我們能夠和和氣氣地把這事給解決了词顾。同時不要讓大家覺得說八秃，我好尷尬，或者我失控了计技，我覺得不舒服喜德。

我們首先得知道這么一個梯子：推理階梯。就是每一個人形成一個觀念垮媒，我們一定不是憑空形成的觀念，我們一定是從一個梯子一個梯子爬上來的航棱。

第一個臺階叫作選擇數(shù)據(jù)睡雇。就是我們看到了很多的數(shù)據(jù)。：這一步就開始不客觀了饮醇。

因為心理學上有一個孕婦效應它抱，就是當你懷孕的時候走在大街上，你會發(fā)現(xiàn)很多孕婦朴艰」坌睿或者你老婆懷孕的時候，你走在大街上祠墅，你發(fā)現(xiàn)很多孕婦侮穿。

然后你開一輛車，你上街你會發(fā)現(xiàn)毁嗦，開這個車的人特別多亲茅。

真的是有那么多孕婦嗎，現(xiàn)在生孩子比過去多嗎？不是克锣，只是因為你對這個事敏感茵肃。

然后接下來我們會對這個數(shù)據(jù)進行詮釋。

得出結(jié)論

成為信念

采取行動

整個決策的流程的設計應該怎么做袭祟？

第一個原則验残，就是我們首先要能夠做到把觀點和個人分開。

第二個原則巾乳，我們允許測試您没，可以發(fā)言。就是在所有的觀點到底行還是不行的時候想鹰，我們允許做出一些測試的這個行動紊婉。然后向大家所有人保證說，如果你有異議辑舷，你一定可以發(fā)言喻犁，你可以講出你的異議，對于你的異議何缓，我們也可以做出相應的測試肢础。

第三個原則，叫作兼收并蓄碌廓，不論多古怪传轰。就是我們有時候，做頭腦風暴的時候谷婆，我們會鼓勵大家說出很多古怪的想法慨蛙。

結(jié)構(gòu)化決策流程

流程一：形成選擇-至少兩個相互獨立的解決問題方案

形成選擇的意思是什么呢？就是無論哪一個決策纪挎，我們都要把這個問題轉(zhuǎn)化為至少兩個互相獨立期贫，或許能夠解決問題的想法。至少兩個异袄，因為在團隊當中通砍，如果只有一種聲音的話，是不利于決策的烤蜕。我們發(fā)現(xiàn)這邊沒什么好選擇的封孙。這時候問問大家說，還有別的想法嗎讽营，至少兩個虎忌，完全可以多于兩個。這個叫作形成選擇斑匪。形成選擇才能夠進行我們下面這一系列的呐籽、帶有安全性的這種討論锋勺。

流程二：頭腦風暴，找出可能的想法-擴展列表以確保將各種可能的想法都包含進來

頭腦風暴的時候一定有一個原則狡蝶，就是歡迎一切想法庶橱，無論對方說多么離譜的東西，你都能夠接受贪惹，都能夠記下來苏章。因為頭腦風暴不代表著決策，但是如果你有這么開放的態(tài)度奏瞬，大家才能夠避免尷尬枫绅，才會更愿意提供更多的顧慮和想法

流程三：規(guī)定條件-針對每一個想法列出哪些條件下才最合適

就是我們要完成這件事，我們必須得滿足哪些條件硼端，那假如滿足不了這個條件的話并淋，我們就把這其中的一些主意就排除掉了。在規(guī)定條件的部分當中珍昨，就有一系列的建議就被拿掉了

流程四：確定決策障礙-列出你覺得難以實現(xiàn)的條件

就是讓大家提難以實現(xiàn)的條件县耽，這時候你注意，我們在嚴苛地討論所有的想法镣典。但這個過程當中兔毙，想法跟人是分離的。而且在提這個嚴苛的兄春、難以實現(xiàn)的條件的時候澎剥，我們最歡迎那個最嚴苛的人發(fā)言。就是你能夠想到的最糟糕的赶舆，最難以實現(xiàn)的東西哑姚，你給咱們講出來，因為我們要做出一個合理的決策芜茵，你必須得考慮到最困難的狀況蜻懦。

所以，這時候我們所用的方法夕晓，叫作反向工程。反向工程就是我們必須得能夠找到這個充足的條件和保留意見悠咱。然后把這個想法要限制死蒸辆，讓最懷疑的人說話。

流程五：設計有效的測試-針對每個關鍵障礙析既，設計一個有效的測試

設計有效的測試躬贡，就是我們現(xiàn)在不知道這樣做，會有什么樣的效果眼坏，那么我們能不能小范圍內(nèi)測試一下拂玻。小范圍內(nèi)測試一下，如果達到的數(shù)據(jù)是什么，我們就認為這個條件可以滿足檐蚜，如果條件不是魄懂，我們就不能滿足。

這個測試既可以是測試闯第，也可以去尋找咳短。就比如說這方面大家有沒有數(shù)據(jù)勾效，誰能夠找出一兩個數(shù)據(jù)來支持這件事情，這也是完成測試的過程缀台。所以，第五步我們叫作設計有效的測試。

流程六：分析-進行假設分析捉邢，從最難的條件入手

流程七：做出決策-對照關鍵條件回顧分析測試，并作出有根據(jù)的決策

在分析的這一步实幕，我們鼓勵讓最懷疑的人來做分析凰锡。就是如果一個組織當中勇哗，最懷疑的人做了分析，他的結(jié)果是認為渺鹦，這個事都可行的話扰法，那么這件事才是真的可行。最終我們來做出決策毅厚。

就是從各種不同的平行維度來思考同一個問題塞颁。這個問題先提出來，它是有這個好處的吸耿，然后再從負面的角度講祠锣，它有什么問題。然后再從解決問題的方向來分析咽安，來做創(chuàng)意伴网，怎么樣修訂它。最后達成一個一致妆棒。

責任階梯

目的：不是決定由誰來負責澡腾，而是對責任進行分配。

責任階梯等級六：把問題堆在對方的桌子上糕珊，擺出一副無助的樣子蛋铆。

責任階梯等級五：請對方來解決問題，但是你一定要在旁邊觀看和學習放接，以保證你下一次可以自己解決。說這次這事你幫我做一下留特，但是我在旁邊看纠脾，我會學玛瘸。然后下次我應該就學會了。

責任階梯等級四：向?qū)Ψ矫枋鰡栴}苟蹈，并請他們將問題結(jié)構(gòu)化糊渊。

責任階梯等級三：向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，并請他們幫你做出選擇慧脱。說老板這件事我有大概三個建議渺绒，你看，你覺得哪個更好菱鸥。一 二 三宗兼，這是第三級。這時候你更具支持性氮采，你更愿意做這件事殷绍。

責任階梯等級二：向?qū)Ψ教岢鰩讉€想法，以及自己建議采用哪個方法鹊漠。就是這事我大概有這么幾個想法主到，我覺得第一種可能會更好，老板你覺得怎么樣躯概。就是在這個過程當中登钥，你會發(fā)現(xiàn)這上下級之間的關系變得越來越平等，就是越來越接近同事的這個關系娶靡。

責任階梯等級一：考慮各個選項并做出決定牧牢，然后最后通知一下對方就好了。

避免逃避責任的七個步驟固蛾，這書最后給了一個總結(jié)结执。

避免逃避責任的步驟一：叫作設想旅程的終點-設想該行為產(chǎn)生的后果

設想旅程的終點，就是假如你是那個英雄式的領導艾凯，或是你是那個受氣包似的跟隨者献幔，你都可以想一想，五年以后我們的組織會怎樣趾诗，或者十年以后我的工作會怎樣蜡感，你一想到那件事情，你就知道我得改變恃泪。否則的話郑兴，我永遠是個受氣包，我永遠是累得半死的一個英雄贝乎。這時候你發(fā)現(xiàn)情连，想到終點，想到終點就有了改變的勇氣览效。

避免逃避責任的步驟二：重新看待另一方-以一種更積極的眼光看待對方

避免逃避責任的步驟三：挑選一個急于解決的問題-挑選一個讓你很苦惱但是不難解決的問題却舀。

避免逃避責任的步驟四：進行一次責任階梯談話-針對目標讓對方和你達成一致

避免逃避責任的步驟五：用結(jié)構(gòu)化的工具來減少決策的壓力-了解雙方是否滿意改進后的責任劃分

避免逃避責任的步驟六：行動和反省虫几。做完以后自己反思做得好不好。

避免逃避責任的步驟七：不斷重復以上六個步驟挽拔。

本書亮點：

第一個辆脸，就是它讓我們知道了，我們潛意識當中的那個機制螃诅。我們的主導價值觀那個東西啡氢，我們雖然平常都不說，但是我默默地遵從术裸。

第二個倘是，它給了我們一套結(jié)構(gòu)化的去決策的開會的工具。

第三個穗椅，就是讓我們知道辨绊，我們的主導框架是可以改變的。給自己一個五分鐘的機會匹表，讓自己更開放一點去相信別人门坷。

最后一點，就是我們知道說袍镀，責任階梯有六種不同的默蚌、分擔責任的方式。我們大家可以根據(jù)自己的能力苇羡，去跟領導討論這件事情绸吸，這時候你才能夠盡可能地消除責任病毒。