在傳統(tǒng)以流量和品牌為核心的戰(zhàn)術(shù)體系逐步失效之后安疗，基于用戶長期關(guān)系的經(jīng)營去構(gòu)建新的戰(zhàn)術(shù)體系抛杨，將可能是未來10年，消費類企業(yè)最大的機會荐类〉埃——李叫獸
案例：蔦屋書店的逆襲
蔦屋書店，傳統(tǒng)行業(yè)的公司成功轉(zhuǎn)型新零售的代表掉冶，創(chuàng)建于80年代真竖，在日本其他行業(yè)的書店紛紛關(guān)門的時期卻逆勢發(fā)展，在日本擁有1400家門店厌小，有50%以上的人是她的會員恢共，而且進一步用會員積分卡鏈接了100萬家其他商鋪，形成龐大的數(shù)據(jù)驅(qū)動的運營體系璧亚。
蔦屋書店的創(chuàng)始人增田宗昭讨韭，創(chuàng)造性地把書店從一個銷售書籍的場所變成了生活方式推薦的場所，把書店跟咖啡館癣蟋、DVD透硝、唱片等結(jié)合，并很早就使用了數(shù)據(jù)驅(qū)動等新零售思想疯搅。
它是怎么做的濒生？為什么說蔦屋書店背后的用戶經(jīng)營理念，顛覆了以品牌和流量為基礎(chǔ)的工業(yè)化營銷體系幔欧？為什么說這是一家很難理解的公司罪治？
第一、顛覆營銷邏輯 從經(jīng)營產(chǎn)品到經(jīng)營用戶的產(chǎn)品體系
創(chuàng)新的基礎(chǔ)是要足夠理解過去礁蔗。所以觉义，要深刻理解蔦屋書店這種經(jīng)營用戶的公司，我們就必須弄清楚過去工業(yè)化時代的營銷邏輯浴井，那個大媒體晒骇，那個大渠道的時代究竟是怎么做的。
過去商品流通的一個重要特點是媒體與賣場的分離磺浙。
在工業(yè)化時代洪囤，媒體是最強大的營銷工具，它可以一對多地規(guī)耐犁裕化影響人的認知箍鼓，在信息閉塞的環(huán)境下給人強烈的洗腦效果；而各種賣場是最強大的銷售場所呵曹，可以便捷地讓消費者完成購買款咖。
善用兩個工具何暮，一個品牌不成功都難。
但很不幸的是铐殃，這兩者在時空上是分離的——用戶在媒體上聽說有個象牙皂海洼，去超市買肥皂的時候?qū)ｉT賣象牙皂，這中間可能隔了5天富腊，而營銷的關(guān)鍵就在于讓用戶不在這5天內(nèi)把廣告忘了坏逢，提高記憶效率。
為了提高這個過程的記憶效率赘被，我們就發(fā)明了被大眾熟知的影響認知為主的營銷方法論是整，比如精準的定位，比如簡潔的slogan民假，比如題目的logo浮入，比如響亮的名字——這些都是為了幫助人的記憶。
所以羊异，傳統(tǒng)營銷的關(guān)鍵事秀，就在于過去工業(yè)化時代是一個“人找貨”的搜索邏輯中，提高記憶效率野舶。
而現(xiàn)在這一基礎(chǔ)正在變得越來越薄弱易迹，一方面現(xiàn)在信息和銷售合二為一，用戶看到有人微信給你推薦立刻購買平道，不需要記憶睹欲；另一方面媒介多元化，內(nèi)容龐雜巢掺，信息不再閉塞句伶，企業(yè)其實難以去影響用戶的記憶，品牌也越來越難以建立壁壘陆淀。
尤其是最近幾年，越來越多的人談?wù)摗叭︷B(yǎng)用戶”先嬉、“會員經(jīng)濟”轧苫，人人都是Costco，我相信大家已經(jīng)意識到這一變化：企業(yè)正在從過去的經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯疫蔓，變成經(jīng)營用戶的邏輯含懊。
經(jīng)營產(chǎn)品，本質(zhì)是造了產(chǎn)品然后是銷售衅胀，企業(yè)是工廠的代理岔乔，為了“代理”這個產(chǎn)品，往往是把一個產(chǎn)品賣給所有用戶滚躯，對用戶來說雏门，往往是一個人找貨的搜索模型嘿歌。
經(jīng)營用戶，本質(zhì)是圍繞用戶去找產(chǎn)品茁影，企業(yè)是用戶的代理宙帝，為了“代理”這群用戶，往往是圍繞一個用戶群提供整個體系的各種產(chǎn)品募闲。對用戶來說步脓，往往是一個貨找人的推薦模型。
基于這一個邏輯浩螺，非常推薦大家深入研究蔦屋書店這家公司靴患，這是一家創(chuàng)始于1983年的公司，卻非常難能可貴地一直在實踐和深化經(jīng)營用戶的邏輯要出。
我相信這家公司會對所有現(xiàn)在這個時候鸳君，反思工業(yè)化的人，帶來很大的啟發(fā)厨幻。
1相嵌、理解蔦屋
我們前面講了蔦屋書店神奇的地方（50%的人是它的會員，鏈接了100萬個商鋪）况脆，但要真正理解它饭宾，我們必須知道它跟傳統(tǒng)上“人找貨”模式的書店到底有什么區(qū)別。
A 度過時間格了，而非促進銷售
首先蔦屋書店跟傳統(tǒng)書店最大的區(qū)別就是它不是一家書店看铆。用蔦屋書店創(chuàng)始人的話來說“傳統(tǒng)書店的問題就在于它們賣書”，蔦屋書店本質(zhì)上是創(chuàng)造了一個讓人度過一段美妙時間的場所盛末，并且在這個過程中給大家推薦最好的生活方式（比如值得推薦的旅行目的地）弹惦，所以增田說這是一個“買場”。
比如蔦屋的代官山店悄但，與其說是書店棠隐，不如說是附近老年人的活動中心。
B 圍繞人群檐嚣，打破品類
蔦屋書店的核心是經(jīng)營人群助泽，而非想著自己的品類。最初嚎京，增田宗昭想要創(chuàng)造一個讓附近的人度過一段時間的場所嗡贺，然后想著什么品類去填充這個場所。
日本人喜歡咖啡鞍帝，看書诫睬，所以“書+咖啡”自然就成了運營這個人群的產(chǎn)品。
正是因為它是運營人群的“推薦邏輯”帕涌，所以才能真正做到“一店多能”摄凡，圍繞生活方式推薦续徽。
比如你走近料理區(qū)，這里不光擺了推薦你學習料理的書籍架谎，甚至書里面提到的鍋也會擺在旁邊炸宵，讓你可以在做飯的時候聽的音樂CD也擺在旁邊。
走近旅游區(qū)谷扣，推薦你去挪威旅行的書籍旁邊可能也在賣挪威的明信片土全，還有定制旅行產(chǎn)品，甚至可能有個兼職的旅行達人跟你聊天会涎。
用增田的話說：它賣的不是書裹匙，而是里面的生活方式
C 細分人群，個性化推薦
更神奇的是末秃，蔦屋通過數(shù)據(jù)驅(qū)動概页，真正做到了千店千面，每個店可能運營的人群都不一樣练慕。
比如附近有孩子的人多惰匙，這個店里面就會有一個小的兒童中心；不同人群的不同店里面推薦的主題也完全不同铃将。
總之项鬼，蔦屋書店的經(jīng)營方式，和我們傳統(tǒng)“人找貨”的賣場邏輯完全不一樣劲阎，是真正做到了“貨找人”的推薦邏輯绘盟。
這就是蔦屋書店跟傳統(tǒng)公司在經(jīng)營上最大的區(qū)別，它顛覆了傳統(tǒng)上以“人找貨”為主經(jīng)營產(chǎn)品的邏輯悯仙，而是以一個“貨找人”為主的經(jīng)營用戶的邏輯龄毡。
既然基礎(chǔ)的經(jīng)營方式變了，往往意味著增長方式也會改變锡垄。下面部分我們一起借蔦屋書店看一下經(jīng)營用戶的企業(yè)的增長方式沦零，在品牌和流量之后，企業(yè)究竟如何拉動增長货岭。
第二蠢终、顛覆增長方式 從中心化媒體到去中心化式賦能
我們知道，過去工業(yè)化時代經(jīng)營產(chǎn)品的公司茴她，增長方式主要是借助中心化媒體的力量，通過廣告影響人的認知程奠，再借助渠道去直接觸達消費者丈牢。
但現(xiàn)在是去中心化的媒介時代，真正的用戶資源都儲存在一個個去中心化的節(jié)點里瞄沙，存在于一個人的微信好友里己沛，存在于一個街區(qū)的門頭店里慌核，存在于一個抖音的網(wǎng)紅里，存在于一個興趣社群里.....
所以申尼，現(xiàn)在以及未來最重要的增長方式垮卓，并不是找到那個中心化，可以給所有人洗腦的節(jié)點师幕，然后買廣告粟按。而是通過賦能去中心化的節(jié)點，借助它們的力量去增長霹粥。
1灭将、賦能節(jié)點，驅(qū)動增長
蔦屋書店就是這么做的后控，它主要的增長方式就是通過賦能別人開店庙曙，借助每個加盟店主的力量去增長。
類似于云集借助了每個想開微店賣東西的人的力量浩淘；拼多多借助了每個想拼團的人的力量捌朴；蔦屋書店就是借助了日本那些有點資源，有時間又想開小店的人的力量张抄。
要靠賦能來增長砂蔽，其實需要回答一個關(guān)鍵問題：作為一個想開一家這樣的蔦屋書店的人，我憑什么不自己干欣鳖，非要加盟呢
很簡單察皇，因為你需要這個平臺幫你去做以用戶為中心的策劃，并且實現(xiàn)這個策劃泽台。
如果你自己開店什荣，你難以知道到底應該在這個區(qū)域策劃什么主題，是料理還是旅行怀酷？即使你知道這里應該擺放料理書籍稻爬，也不知道應該放相關(guān)的什么書籍、CD蜕依、DVD甚至是做料理用的鍋最能達到推薦的效果桅锄，更是難以整合這么多復雜的供應鏈，很難一個一個去采購样眠。
而蔦屋書店背后的公司——CCC友瘤，卻可以幫你做到這一點。它通過RFID檐束、借書證等方式辫秧，了解每個用戶在每家店的習慣，積累了數(shù)據(jù)被丧，可以告訴你這個街區(qū)盟戏，這個時節(jié)的旅行主題應該放一本挪威旅行的書绪妹，旁邊還可以放一個來自挪威的明信片，順便銷售柿究，并且通過一套強大的訂貨系統(tǒng)直接幫你完成訂貨邮旷。
所以，從2B的角度來說蝇摸，蔦屋書店的本質(zhì)上并不是一家開線下店的公司婶肩，它本質(zhì)上是一家數(shù)據(jù)驅(qū)動的咨詢公司。
它不是通過開店來賺錢的探入，而是通過規(guī)慕瓶祝化的賦能——即幫每個想開書店的人策劃具有獨特體驗的書店來賺錢。
賦能的本質(zhì)：內(nèi)部能力的外部化
對于一個企業(yè)來說蜂嗽，賦能式增長苗膝，就是把自己打造的一部分內(nèi)部能力，變成通用平臺外部化給別人植旧。
這也意味著辱揭，要做賦能，企業(yè)就不能什么都做病附，必須聚焦于自己真正能有效外部化的那部分能力上问窃。
蔦屋書店母公司就極其簡單和聚焦，只聚焦于非常少數(shù)的完沪，真正困難并且有核心價值域庇、有復利的事情上，并且用這個給別人賦能覆积，并且主動放棄去做哪些不能因為數(shù)據(jù)和策劃能力而產(chǎn)生價值的事情听皿。
比如它不做選址，不賣地宽档，不做裝修尉姨，不做送貨，甚至連收貨款這種讓人垂涎的事情都不做——每個加盟店直接把貨款給供應商吗冤，蔦屋書店不經(jīng)手貨款又厉，它只賺給加盟商的咨詢費。
它非常聚焦于數(shù)據(jù)化運營椎瘟，靠這種數(shù)據(jù)化能力幫助每個想開書店的人輸出生活方式策劃覆致，所以它的增長有非常高的杠桿。就像蔦屋書店創(chuàng)始人增田宗昭說的：
“我們是企劃公司肺蔚，需要不斷挑戰(zhàn)篷朵，讓加盟商愿意付錢買企劃”
這里插一句，反觀大多數(shù)公司，在靠一個點子成功后声旺，就沉迷于最容易賺的錢，喪失了聚焦去打造這種核心競爭力的機會段只。
比如國內(nèi)很多零售公司本質(zhì)上是做地產(chǎn)的公司腮猖，因為地產(chǎn)的錢多容易賺；很多公司收了貨款以后拿著應付款趴在賬上不給人家赞枕，把這些錢拿去做金融又輕松賺一筆澈缺。而一個依靠賦能式去增長的公司，如果什么都做炕婶，什么錢都賺姐赡，就一定會喪失整體模型的簡潔性，犧牲掉打造核心賦能能力的機會柠掂。
Tips:
賦能與傳統(tǒng)的品牌加盟项滑，有何區(qū)別？
傳統(tǒng)的品牌授權(quán)加盟涯贞，還是依靠中心節(jié)點產(chǎn)生的流量枪狂，然后把這個東西租給別人用——它的關(guān)鍵是控制每個加盟節(jié)點的表現(xiàn)；而賦能的關(guān)鍵則在于幫助每個加盟節(jié)點提升它的表現(xiàn)宋渔。
第三州疾、重新思考消費行業(yè)護城河 從品牌到數(shù)據(jù)
我們都知道一個非常簡單的道理：利潤來自于競爭的結(jié)束。
光是上面說的增長是不夠的皇拣，企業(yè)要想獲取長期利潤严蓖，必須找到一種方法終止競爭，塑造護城河氧急。
一般來說颗胡，尋找護城河的時候，我經(jīng)常問自己這樣一個問題：什么是你可以穩(wěn)定投資10年的東西.
對消費行業(yè)來說态蒂，過去的護城河非常簡單杭措，就是品牌，品牌是可用投入10年的東西钾恢，因為在中心化媒體的時代手素，品牌是牢不可破的，也是讓“人找貨”的關(guān)鍵記憶因素，而對經(jīng)營用戶的模式來說植袍，護城河是什么呢涤姊？
經(jīng)營用戶往往意味著針對一個用戶群建立關(guān)系并且提供體系化的產(chǎn)品，什么是經(jīng)營用戶關(guān)系上可以投入10年的東西崩哩？經(jīng)營關(guān)系的收益是什么？
實話來說我目前還沒有確定的答案，因為經(jīng)營用戶的模式還在早期邓嘹。但我有一個假設(shè)就是數(shù)據(jù)——經(jīng)營用戶可以投入10年的并且?guī)硎找娴暮ㄕ唬褪菍τ脩舻牧私狻?/p>
而蔦屋書店的母公司CCC，最可怕的壁壘就是數(shù)據(jù)汹押。
CCC這家公司矿筝，一方面通過賦能大量的加盟店然后回流數(shù)據(jù)，再進一步強化自己的賦能能力棚贾，不斷提高了針對人群做個性化策劃的能力窖维。
除了自己門店積累的數(shù)據(jù)之外，它還打造了一個神奇的積分體系——T-Card妙痹，這是日本最大的通兌積分铸史，連接了百萬家日本的商鋪，約50%日本消費者使用怯伊，或者簡單來說琳轿，用戶去全家也可以積累T積分。
現(xiàn)在有很多人學CCC也去做通兌積分震贵，但卻一直無法超越利赋，為什么呢
T積分的本質(zhì)并不是通兌積分，而是已經(jīng)形成了百萬級別數(shù)據(jù)聯(lián)盟猩系，通過向聯(lián)盟商家輸出企劃媚送，獲得相應分成——在日本很多便利店也被蔦屋書店靠T積分的數(shù)據(jù)進行賦能。現(xiàn)在寇甸，孫正義也投了T-card這個公司塘偎，然后幫它又拉了很多聯(lián)盟商家。
所以增田宗昭也真夠厲害的拿霉，硬是把一個借書證吟秩，發(fā)展成牢不可破的數(shù)據(jù)聯(lián)盟。
而數(shù)據(jù)是經(jīng)營關(guān)系最大的收益绽淘。
我們再延伸思考一些問題涵防，數(shù)據(jù)在經(jīng)營用戶關(guān)系里面的角色是什么呢？
一句話：數(shù)據(jù)是關(guān)系的變現(xiàn)
經(jīng)營關(guān)系沪铭，就得變現(xiàn)壮池。而過去變現(xiàn)關(guān)系的主要方式是信任——一個微商通過低價產(chǎn)品建立初步信任，然后賣個很貴的東西給你去變現(xiàn)杀怠。但這是不可持續(xù)的椰憋，也是經(jīng)營用戶的企業(yè)和傳統(tǒng)微商最大的區(qū)別。
經(jīng)營用戶的企業(yè)赔退，關(guān)系變現(xiàn)的方式應該是數(shù)據(jù)橙依。也就是說证舟，它賺取的超額利潤，應該來自于因為了解用戶而優(yōu)化推薦得來的那部分收益窗骑。
再問一個問題：是不是應用大數(shù)據(jù)的公司就是我們說的數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司
當然不是女责。不如一個公司買了數(shù)據(jù)，經(jīng)過分析之后指導做決策慧域，根本不是我們說的數(shù)據(jù)驅(qū)動的公司鲤竹。
我認為數(shù)據(jù)驅(qū)動的本質(zhì)不在數(shù)據(jù)，而在于企業(yè)有可演進產(chǎn)品昔榴。比如蔦屋書店中書籍的擺放就是一種可演進的產(chǎn)品，可以自動不斷通過反饋去優(yōu)化碘橘；再比如信息流里面的新聞推薦也是可演進的互订，你越點越準。而可口可樂痘拆，設(shè)計出來就是死的仰禽，沒有辦法因為數(shù)據(jù)反饋去優(yōu)化。
在這里纺蛆，我認為一個公司是否是數(shù)據(jù)驅(qū)動吐葵，一個重要的判斷標準是，使用數(shù)據(jù)和產(chǎn)生數(shù)據(jù)在一個場景桥氏。
我認為未來經(jīng)營用戶的公司温峭，就是通過運營用戶的長期關(guān)系來獲取收益的公司，而建立長期關(guān)系最重要的收益就是建立了解字支，而這也是在品牌時代之后凤藏，可能是消費企業(yè)最重要的護城河。
總結(jié)
我一直相信堕伪，在一個浪潮到來的時候揖庄，真正抓住機會駕馭浪潮的組織，一定是圍繞新技術(shù)去建立戰(zhàn)術(shù)體系的組織欠雌，而非把用新技術(shù)去加強原有戰(zhàn)術(shù)體系的組織蹄梢。
火槍的出現(xiàn)，真正勝利的是針對火槍建立火槍兵戰(zhàn)術(shù)去顛覆騎兵的組織富俄，而非覺得火槍不錯禁炒，再拿火槍去加強騎兵戰(zhàn)術(shù)的組織。
營銷也是這樣蛙酪，這些年齐苛，我們的媒介環(huán)境產(chǎn)生了天翻地覆的變化，從大而廣的中心化媒介桂塞，到窄而深的去中心化媒介——傳播不廣了凹蜂，但卻可以帶來交流深度，比如微信。
大部分人仍然是在新的環(huán)境中用新工具去加強過去的體系玛痊，比如用新媒體做流量給線下品牌引流汰瘫，加強認知。
但我相信在未來10年能夠決勝的消費行業(yè)企業(yè)擂煞，一定是圍繞新技術(shù)要素建立全新的戰(zhàn)術(shù)體系的公司混弥。一定是經(jīng)營用戶而非經(jīng)營產(chǎn)品的公司，它們的核心特點是經(jīng)營顧客的關(guān)系并且獲得收益：
1.通過產(chǎn)品體系去建立并保持關(guān)系
2.通過賦能去擴張關(guān)系并帶來增長
3.通過數(shù)據(jù)去建立理解并且?guī)碜o城河
如果說過去的消費企業(yè)主要通過影響消費者來受益的对省，我相信未來一定是通過了解消費者來受益的蝗拿，一個不能通過了解消費者來受益的公司很難有護城河。
