“別讓企業(yè)文化變成過(guò)年的衣服”！這是我在一家公司訪談時(shí)郊供，一位副總提出的中肯建議。了解一些目前我國(guó)企業(yè)文化建設(shè)狀態(tài)的人都知道，他所謂“過(guò)年的衣服”是指我們很多公司的所謂文化钟沛，是在某些地方、某些時(shí)間展示給別人看的局扶，是過(guò)年時(shí)的喜氣洋洋和一團(tuán)和氣恨统，是穿完這幾天就要收起來(lái)的、平常不能穿的三妈，是虛假的畜埋、做作的、外表華麗但“不能當(dāng)飯吃”的畴蒲。

說(shuō)實(shí)話悠鞍，這位朋友的確擊中了目前諸多企業(yè)文化建設(shè)的核心弊端。當(dāng)然模燥，這種現(xiàn)象也不僅僅在中國(guó)企業(yè)里咖祭，似乎外國(guó)企業(yè)也有。比如蔫骂，沙因先生在《企業(yè)文化生存指南》和《組織文化與領(lǐng)導(dǎo)力》兩本書中都指出了這一問(wèn)題：作為管理者來(lái)說(shuō)么翰，永遠(yuǎn)不要把文化變遷的念頭放在第一位，你要想的第一件事情是組織所面臨的問(wèn)題辽旋。只有當(dāng)你清楚了管理的問(wèn)題時(shí)浩嫌，你才可以問(wèn)自己檐迟，文化是促進(jìn)了還是阻礙了問(wèn)題的解決。

因此码耐，沙因先生特別倡導(dǎo)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程變革企業(yè)文化追迟。比如，在談到“領(lǐng)導(dǎo)人如何導(dǎo)入文化因素”時(shí)他認(rèn)為有這樣一些基本途徑：（1）領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常關(guān)注伐坏、要求和控制的方面怔匣；（2）領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)緊急事件和組織危機(jī)作出的反應(yīng)；（3）領(lǐng)導(dǎo)人分配稀缺資源所遵從的標(biāo)準(zhǔn)桦沉；（4）深思熟慮的行為榜樣塑造每瞒、教導(dǎo)和培養(yǎng)；（5）領(lǐng)導(dǎo)人分配報(bào)酬和地位所遵從的標(biāo)準(zhǔn)纯露；（6）領(lǐng)導(dǎo)人招募剿骨、遴選、提升埠褪、辭退及開除組織員工所遵循的標(biāo)準(zhǔn)浓利。而“其它的文化明晰和強(qiáng)化機(jī)制”更包括組織設(shè)計(jì)和構(gòu)建、組織中的系統(tǒng)和程序钞速、禮儀和禮節(jié)贷掖、物理空間及其外表和建筑物的設(shè)計(jì)，還有關(guān)于人物和事件的故事渴语、傳奇和神話及組織哲學(xué)苹威、價(jià)值觀以及信條表述等等〖菪祝“英雄所見略同”牙甫，《價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)管理》的作者德里斯科爾和霍夫曼也認(rèn)為，企業(yè)文化建設(shè)中有是一個(gè)環(huán)節(jié)调违，其中最核心的是“價(jià)值觀的組織化”和“一貫的標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施”窟哺。

盡管人們?cè)谖幕ㄔO(shè)中屢屢碰壁，但真正能夠認(rèn)識(shí)到上述觀點(diǎn)并在實(shí)踐中實(shí)施的企業(yè)還是鳳毛麟角技肩。在一些企業(yè)文化的群里且轨，你扔進(jìn)去類似的文章，基本上沒(méi)人應(yīng)答你虚婿，而提到企業(yè)口號(hào)啊殖告、活動(dòng)啊、展示啊等等什么內(nèi)容雳锋，大家都討論得挺熱烈。當(dāng)然羡洁，我不是說(shuō)這些活動(dòng)不重要玷过，而是希望強(qiáng)調(diào)一個(gè)概念，就是需要認(rèn)認(rèn)真真地搞清楚企業(yè)文化形成的關(guān)鍵要素是什么？

2016年4月的《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版刊載了一篇文章“問(wèn)題沒(méi)出在文化上”（Culture Is Not The Culprit）辛蚊。作者杰伊?洛爾施和埃米莉?麥克塔格分別是哈佛商學(xué)院的教席人際關(guān)系學(xué)教授和副研究員粤蝎，他們的文章開宗明義：“所有人都將文化視為問(wèn)題的原因和對(duì)策。當(dāng)組織陷入困境袋马，解決的辦法通常是修復(fù)文化初澎。”“但我們采訪的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者——曾成功領(lǐng)導(dǎo)重要改革的現(xiàn)任和前任CEO稱虑凛，文化不是讓你修復(fù)的東西碑宴。在他們的經(jīng)驗(yàn)中，文化改革應(yīng)是實(shí)行新流程或結(jié)構(gòu)（比如修改過(guò)時(shí)的戰(zhàn)略或商業(yè)模式）桑谍，應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)后得到的成果延柠。你在做實(shí)事的同時(shí)，文化就演進(jìn)了锣披≌昙洌”

是的，“你在做實(shí)事的同時(shí)雹仿，文化就演進(jìn)了增热！”為了說(shuō)明這個(gè)觀點(diǎn)，兩位作者列舉了四家公司的案例胧辽。

第一家是藝康公司的峻仇，其CEO道格?貝克先生“想重新回歸藝康的核心競(jìng)爭(zhēng)力：客戶至上”。為了達(dá)成目標(biāo)票顾，他讓客戶到公司參加評(píng)估和培訓(xùn)础浮，以此為基礎(chǔ)為每位客戶打造個(gè)性化的產(chǎn)品及服務(wù)組合。而為了滿足客戶的需求奠骄，更需要“精心培訓(xùn)與客戶接觸最密切的一線員工豆同，鼓勵(lì)他們自主做決定『郏”最終影锈，管理者開始放權(quán)并信任員工——這是個(gè)巨大的文化改變〔醣粒“隨著前線員工因維護(hù)客戶關(guān)系和相互協(xié)作而受到獎(jiǎng)勵(lì)鸭廷，一種自主的文化開始形成了∪勐穑”

第二家公司是達(dá)美CEO理查德?安德森先生辆床。公司收購(gòu)了西北航空后遇到一個(gè)大障礙，這家公司的“工會(huì)化程度極高”桅狠，以至于經(jīng)常是的員工和管理層之間處于對(duì)抗?fàn)顟B(tài)讼载、溝通困難轿秧。安德森先生采取的措施是，設(shè)法滿足員工需要并激勵(lì)他們?yōu)楣竞涂蛻粽J(rèn)真服務(wù)咨堤，比如菇篡，“為員工提供一流的培訓(xùn)、彈性工作時(shí)間一喘、設(shè)備先進(jìn)且維護(hù)良好的飛機(jī)以及舒適的員工酒店”驱还。同時(shí)，在薪酬福利方面體現(xiàn)善意：“兼并西北航空一年后凸克，達(dá)美將公司股權(quán)的15%用于員工（包括飛行員议蟆、空服人員、地勤和支持人員）持股計(jì)劃”触徐。安德森先生的努力改變了員工與管理層之間的敵對(duì)狀態(tài)咪鲜。員工越幸福，就越愿意留下撞鹉。于是達(dá)美的“終生員工”文化越來(lái)越盛行疟丙。

第三個(gè)案例是艾倫·穆拉利2006年執(zhí)掌福特時(shí)發(fā)生的。當(dāng)時(shí)鸟雏，穆拉利面對(duì)的是糟糕的財(cái)務(wù)狀況和公司管理層享郊，因?yàn)椤案Ｌ毓芾韺邮浅隽嗣臍埧崂溲腋挥泄粜浴薄孝鹊！澳吕f(shuō)炊琉，當(dāng)他接管福特時(shí)，該公司就像‘一堆獨(dú)立的公司’拼湊在一起”又活。為了改變這種狀況苔咪，穆拉利要求幾個(gè)不同級(jí)別的高管定期開會(huì)，分享各自部門的最新情況柳骄，希望幫助高管在問(wèn)題變得棘手前就發(fā)現(xiàn)苗頭团赏。在改革開始時(shí)，“高管們害怕提出問(wèn)題耐薯，擔(dān)心同事會(huì)揪出自己的弱點(diǎn)”舔清。最終，幾個(gè)勇敢的高管“開始公開表明自己的看法”曲初，最后大家發(fā)現(xiàn)体谒，“坦誠(chéng)讓他們能夠一起共事并快速找到解決方案”。一種新的文化形成了臼婆。

第四個(gè)案例是關(guān)于世界最大制藥公司諾華首席執(zhí)行官魏思樂(lè)先生的抒痒。為滿足更多種客戶需要，公司要實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從單一的處方藥轉(zhuǎn)為多種保健品這一戰(zhàn)略變革颁褂。為了使工作團(tuán)隊(duì)靈活應(yīng)對(duì)任何可能出現(xiàn)的問(wèn)題评汰，并且使“員工有責(zé)任感并把客戶的利益作為工作的出發(fā)點(diǎn)”纷捞，魏思樂(lè)在公司日益多元化的部門和產(chǎn)品小組中，設(shè)立了明確的績(jī)效評(píng)估和質(zhì)量保障指標(biāo)被去。同時(shí)，將決策權(quán)下放奖唯，給員工權(quán)力去做對(duì)所在部門最有利的事情惨缆。諾華實(shí)行新措施后，員工更注重客戶和業(yè)績(jī)丰捷，大家“都意識(shí)到公司文化正向他和高管在早期會(huì)議上制定的改革綱領(lǐng)靠近”坯墨。

上述四個(gè)案例都生動(dòng)體現(xiàn)了一家公司的文化是如何發(fā)生變化的，也讓我們看到了文化變遷的基本路徑病往。實(shí)際上捣染，如果仔細(xì)觀察我們身邊的公司，能夠發(fā)現(xiàn)好多這樣的例子停巷。比如耍攘，一位在飛思卡爾半導(dǎo)體公司（現(xiàn)名恩智浦半導(dǎo)體）的朋友說(shuō)，飛思卡爾在組織架構(gòu)方面采取矩陣式的管理畔勤，每個(gè)部門有對(duì)應(yīng)的工作內(nèi)容側(cè)重蕾各，形成以項(xiàng)目負(fù)責(zé)人為責(zé)任人的管理制度，將客戶需求及時(shí)轉(zhuǎn)化為項(xiàng)目庆揪，并從各部門選拔相關(guān)人員組成項(xiàng)目小組式曲，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目組長(zhǎng)責(zé)任制的項(xiàng)目化管理。而在在工作制度方面缸榛，公司有著強(qiáng)烈的靈活自由的文化特色吝羞，采用彈性工作制，沒(méi)有嚴(yán)格的工作時(shí)間打卡制度内颗，甚至很多時(shí)候的工作時(shí)間要和美國(guó)時(shí)間對(duì)接钧排。在這樣的“組織”和“管理”模式中，“員工既能夠保持工作成果的高效率性起暮，又能通過(guò)保證個(gè)人生活的舒適度激發(fā)工作熱情卖氨。不但沒(méi)有出現(xiàn)拖沓延誤等情況，反而能夠按時(shí)得到更高水平的產(chǎn)品結(jié)果负懦⊥厕啵”這自然是一種員工和老板都喜聞樂(lè)見的企業(yè)文化。

為了進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)這個(gè)觀點(diǎn)纸厉，我再次引用唐德剛先生在《從晚清到民國(guó)》一書中談到中國(guó)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型的說(shuō)法作為結(jié)束語(yǔ)：

實(shí)現(xiàn)中國(guó)現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型系吭，不能依賴一二至圣天賢，穩(wěn)坐沙發(fā)之上颗品，手不釋卷肯尺，而胡思亂想出來(lái)之所謂“主義”也沃缘、“思想”也。它要靠數(shù)不盡的“智者”和“常人”则吟，乃至軍閥槐臀、流氓地痞、洋奴大班的綜合“經(jīng)驗(yàn)”氓仲、“思想”水慨、“實(shí)踐”及“試驗(yàn)”等過(guò)程，并配合主觀和客觀的“機(jī)運(yùn)”敬扛，分期分段晰洒，積累而制造之也。