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最近在《商業(yè)周刊》里看到中國買臺灣青年的相關(guān)報導(dǎo)曲稼，所給的待遇非常吸引人索绪。但在這些政策的背后，你還需要從一個角度來看贫悄，那就是計畫性生育對于人口減縮的影響瑞驱。
在網(wǎng)路上看到幾組數(shù)據(jù)后發(fā)現(xiàn)，中國在90年后(1990-1999)的人口數(shù)量窄坦，跟80后(1980-1989)的人口數(shù)下降30%唤反，這批90后再與00后相比又降低20%左右。
也就是說鸭津，目前中國的勞動力人口正在由80后轉(zhuǎn)向90后彤侍，這導(dǎo)致30%的勞動力缺口，可以說明中國企業(yè)在招人時逆趋，已經(jīng)比平常更難招到人拥刻。所以，為了解決人力上面的空缺父泳，面對人才的需求心轉(zhuǎn)為更加的強(qiáng)烈般哼，因為企業(yè)與企業(yè)競爭的，就是在比誰的組織能力更強(qiáng)惠窄，決定組織能力的蒸眠，也就是里面的人。
《組織能力的楊三角》更從組織能力來做分析杆融，可以分為兩個層面楞卡，第一，組織的核心脾歇；第二蒋腮，組織能力的三支柱。
《對手偷不走的優(yōu)勢》里提到藕各，所有組織都必須清楚界定池摧，我們的核心使命與價值，因為這些核心價值是影響成員的行為反應(yīng)激况。
例如作彤，迪士尼樂園的演員，被賦予的使命是創(chuàng)造歡樂乌逐，在核心價值則是安全竭讳、歡樂等，因為這些演員都知道在樂園里的核心價值浙踢，所以在看見任何情況绢慢，都知道該怎么去處理，因為那些價值觀已經(jīng)深入到演員的心中洛波，知道當(dāng)碰到不同情況時胰舆，當(dāng)下立即要做的反應(yīng)是什么逻杖。
換句話說，組織的核心思瘟，是幫助內(nèi)部成員可以知道荸百，即便是遇到超出規(guī)劃的事情時，該怎么去應(yīng)對滨攻。
如同品牌主張一樣在《品牌的技術(shù)與藝術(shù)》中提到够话，品牌主張是說明品牌的核心精神，也就是品牌發(fā)展的靈魂光绕，即便有再多的外部的形象包裝女嘲，少了這種內(nèi)涵，就無法從根本來做精神的傳達(dá)诞帐。人們看到商品時欣尼，也就僅僅是一件商品，而不是一項生命停蕉°倒模可以說，打造品牌主張慧起，如同在型塑一個人菇晃，所需的個性與特質(zhì)。
同樣蚓挤，對于每個組織來說磺送，每個組織在最初創(chuàng)辦的時候，這種組織能力的核心精神灿意，就是創(chuàng)辦人自己本身估灿。 《故事行銷力》里就曾提到，要找尋出一個品牌故事缤剧，創(chuàng)辦人本身的經(jīng)歷就是一項靈魂馅袁，但要先清楚知道，不是說歷史的回顧鞭执，而是要從事什么精神與使命司顿，才有了今天這樣的成果。
所以兄纺，對于組織的策略發(fā)展者，你需要思考化漆，當(dāng)你要提升組織能力時估脆，什么才是組織的核心價值，可以透過以下的面向來找尋：
組織存在理由座云？
什么是我們的核心價值觀疙赠？
現(xiàn)行我們的策略核心是什么付材？
那些是讓我們贏的關(guān)鍵？
以上這是《對手偷不走的優(yōu)勢》里提及的組織核心來分析圃阳，另一個參考的模組是《從A到A+》中說道一項概念厌衔，那就是「刺猬模型」，所謂的「刺猬模型」是檢視那些卓越企業(yè)的發(fā)展捍岳，都可以發(fā)現(xiàn)它們所擁有的共同特征富寿，這些特征是透過三個視角來決定：
你對什么事業(yè)充滿熱情？
你們在哪些方面能達(dá)到世界頂尖水準(zhǔn)
你的的經(jīng)濟(jì)引擎靠什么來驅(qū)動锣夹？
當(dāng)初在分辨這兩組模型時页徐，一直在思考，它們兩者間關(guān)聯(lián)银萍，一或者要放到下一層的楊三角來搭配变勇。后來，還是把這兩項模組放在同一層次來看贴唇，因為前者所提到的參考點(diǎn)搀绣，是基于團(tuán)隊內(nèi)部的根本，也就是核心使命戳气、價值豌熄。
而后者所參考的點(diǎn)，除了從內(nèi)部的優(yōu)勢物咳，還要從外部市場的反推到內(nèi)部的發(fā)展?jié)摿β嘞眨约笆袌龅墨@利機(jī)制。
所以览闰，在找出核心的過程中芯肤，會主要以前者為主，后者則是在最后檢視的評斷觀點(diǎn)压鉴。但這時就會出現(xiàn)問題崖咨，如果一項核心無法達(dá)到當(dāng)下獲利，又或者當(dāng)前無法在短時間內(nèi)有成效油吭，是不是就很難做出長遠(yuǎn)的策略計畫击蹲。
厘清組織的核心后，接下來從三個面向來探討婉宰，什么是支撐組織能力持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵歌豺，其中包含：
員工能力
思維模式
管理模式
這三者之間，員工能力可以從最初在招募時心包，清楚地分析出类咧，哪些人才是你的團(tuán)隊需要的。 《Google超級用人學(xué)》就講述，在google對比培訓(xùn)人才痕惋，它們更重視在最初招募人才的品質(zhì)区宇，但其實這也有盲點(diǎn)，因為google是知名企業(yè)值戳，所以來應(yīng)聘的人才议谷，其水準(zhǔn)與能力都有他一定的水平。
對于一般組織來說堕虹，你更要從一開始卧晓，組織的核心來思考，要打造你心中的理想團(tuán)隊鲫凶，到最具體的實踐禀崖，這些人需要具備的能力是什么？以及相對應(yīng)的特質(zhì)螟炫？
如果是對于有一定時間的企業(yè)來講波附，更需要著重在未來，也就是人才儲備的角度來看昼钻，現(xiàn)在與到達(dá)那目標(biāo)這之間的差距又在哪掸屡。
第二，思維模式然评，書中所指的思維模式仅财，是指員工的思維模式跟價值觀。
但這邊可以再更具體明確的區(qū)分這兩者碗淌，因為「思維模式」跟「價值觀」這兩者是雖然都在同一類別盏求，但這兩者還是有它的差異存在。
首先亿眠，我們要先清楚的定義這兩者碎罚，所謂的「思維模式」是一個人具備思考層面，與個人的格局與視野纳像。
「價值觀」則是個人行為準(zhǔn)則判斷荆烈，也就是引導(dǎo)你做事情的行為。這一部分比較趨向從《對手都不走的優(yōu)勢》中提到的核心價值竟趾、基本價值憔购、未來價值、潛在價值的價值來做區(qū)分岔帽，也就是在最初就先定義好玫鸟，而在三角支柱的層面，則是來加以輔助到「思維模式」的解說山卦。
人與人之間的差距鞋邑，其實是來自于任之間的差異诵次。因為你認(rèn)知上的頓悟账蓉，也許只是對方的基本功枚碗。換句話說「思維模式」的廣度與深度，是決定一個人他的行為決斷铸本。
以組織的角度來看肮雨，「思維模式」的發(fā)展，會取決于組織對市場的連接關(guān)系來決定箱玷。假如你的組織是物流方面怨规，所有員工的思維模式就著重在，怎么配送到用戶的手中锡足、如何更快波丰，或者是降低投遞錯誤率等。對于餐飲來說舶得，他們的思維模式就在對于用戶的品嘗過程掰烟，與體驗過程等。
可以說明沐批，為什么一些在同一個領(lǐng)域待久了纫骑，很難用其他領(lǐng)域的想法來解決問題，這也應(yīng)證九孩，那些跨界打劫的人先馆，并不是最懂那領(lǐng)域，而是能夠串連起這些領(lǐng)域的思維連結(jié)躺彬。
所以煤墙，在「思維模式」的界定中，同樣可以區(qū)分成宪拥，核心思維仿野、基礎(chǔ)思維、未來思維江解、潛在思維的面向设预，把思考的層面用不同領(lǐng)域的視角來檢視，也就是未來組織能力的基本功犁河。
第三支柱管理模式鳖枕，對于企業(yè)來說，并不是最強(qiáng)就一定會贏桨螺，而是你能否快速適應(yīng)環(huán)境的變化宾符，這就要回歸到企業(yè)內(nèi)部的管理模式。
這邊要先厘清一個認(rèn)知灭翔，管理模式是用來支持組織的發(fā)展與成長魏烫，而不是讓管理模式變成阻礙組織成長的累贅。
當(dāng)一項政策的初衷都會是好的，但隨著時間久了哄褒，或者是實施后反而制造更多問題稀蟋，那就是要調(diào)整再修正，而不是再繼續(xù)制造更多不必要的解決方式呐赡，從而創(chuàng)造更多問題退客。
所以管理模式必須基于幾個要點(diǎn)：
支持戰(zhàn)略
簡潔清楚
訊息流通
授權(quán)整合
每一個面向都包含了組織設(shè)計的核心精神。換句話說链嘀，這些是指標(biāo)依據(jù)萌狂，內(nèi)部的管理流程則需要依據(jù)各組織的核心精神來做搭配。
最近從回看《部落領(lǐng)導(dǎo)學(xué)》怀泊，與楊三角的模型做搭配時茫藏，會不清楚之間的關(guān)系，但后來逐漸厘清這兩套模型思考脈絡(luò)霹琼，對于楊三角的架構(gòu)务傲，是從組織能力的角度切入，這只是組織發(fā)展的其中一項環(huán)節(jié)碧囊。
對于領(lǐng)導(dǎo)學(xué)理所提到的树灶，則是以組織變革的角度來看，但這兩者對應(yīng)的發(fā)展時間是有重疊的可能糯而。
當(dāng)組織策略需要做調(diào)整時天通，組織能力也就需要調(diào)整，就如同組織的改造計畫熄驼。換言之像寒，這兩者都有可能被應(yīng)用在組織變革的環(huán)節(jié)里。后續(xù)會再從這兩者同樣是組織變革的角度瓜贾，進(jìn)一步分析诺祸，兩者在變革的角度與思考的脈絡(luò)是怎么找出轉(zhuǎn)型的契機(jī)。
