很多企業(yè)管理員工比較簡單粗暴，為了提升業(yè)績喊口號相赁、喝“雞湯”更是家常便飯的止。這樣一來，管理無效的問題就不可避免會出現(xiàn)围苫。因?yàn)槟阗x予員工的不一定是他們想要的奄喂。
實(shí)際上，每個(gè)公司都有四種員工绵脯，好的管理者要學(xué)會“因材施管”佳励。以下，Enjoy：
說到期望二字蛆挫，好像很簡單赃承，但在許多團(tuán)隊(duì)中卻成為了很奢侈的事情。
如果你問一位管理者：“你對團(tuán)隊(duì)未來是否有期望悴侵？”
他一定會回答：“當(dāng)然有了瞧剖。”但如果繼續(xù)問：“有什么期待呢可免？”他就會變得期期艾艾起來抓于。
多數(shù)管理者當(dāng)然都希望自己的團(tuán)隊(duì)未來更好，但他們并沒有明確的期望浇借，主要因?yàn)閮牲c(diǎn)：
- 第一捉撮，管理者沒想法，對眼前的指標(biāo)已經(jīng)不堪重負(fù)妇垢；
- 第二巾遭，有過期望，團(tuán)隊(duì)做不到闯估，傷心了恢总，以后沒有期望就沒有失望；
仔細(xì)想來睬愤，這兩點(diǎn)背后有同樣的深層次因素：
管理者把自己孤立起來了片仿，他們僅僅把自己和職位責(zé)任掛鉤起來，卻并沒有將自己和團(tuán)隊(duì)融合起來尤辱，潛意識里砂豌，員工是員工厢岂，管理者是管理者，拿著不同的績效阳距，擔(dān)著流程里不同的責(zé)任而已塔粒。
也許你會說，管理者太難了筐摘，一開始充滿抱負(fù)卒茬，在現(xiàn)實(shí)中被迫變得簡單粗暴，想不了那么遠(yuǎn)那么多咖熟，完成KPI就好圃酵。
這都沒錯(cuò)，但是你想在未來變得更加卓越馍管，請讀讀我下面分享的三句話郭赐。
一、第一句：期望确沸，不是對他人的要求捌锭，而是自己的修行
管理，作為學(xué)科也好罗捎，職能也罷观谦，都被誤解成了單方面“對待下屬”的手段方法。
這是誤解桨菜，也是管理者內(nèi)心的惰性使然豁状，似乎用點(diǎn)方法工具就可以讓團(tuán)隊(duì)成員自發(fā)地行動(dòng)并獲得良好的成果。
事實(shí)顯然不是這樣雷激，那些不斷追求管理工具的人，卻沒有找到關(guān)鍵的那點(diǎn)：首先是對自己有期望告私，對自己的管理屎暇。
管理者談到期望，往往這樣說：
- “我期望團(tuán)隊(duì)成員能夠自發(fā)學(xué)習(xí)驻粟、對工作高要求根悼，不斷創(chuàng)新”；
- “我期望整個(gè)團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力不斷加強(qiáng)蜀撑，指哪打哪挤巡，并且有自己的想法”；
- “我期望團(tuán)隊(duì)今年的KPI能夠被完成且超越”……
這些期望都很美好酷麦，也的確應(yīng)該如此矿卑，但最大的問題是：管理者們對團(tuán)隊(duì)的期望，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過了對自己的要求沃饶。
當(dāng)期望沒有達(dá)到時(shí)母廷，應(yīng)該想到這樣一句話：行有不得轻黑，反求諸己。
所以琴昆，每位管理者要自己開啟修行氓鄙，而非一昧要求下屬。
二业舍、第二句：就算抱怨的是事實(shí)抖拦，但誰能替你改變？
是員工對上級抱怨多舷暮，還是上級對下級抱怨多呢态罪？
員工們加在一起的數(shù)量肯定多，但就個(gè)體的頻次和數(shù)量而言脚牍，以我接觸數(shù)百家企業(yè)中高層管理者的經(jīng)驗(yàn)來看向臀，管理者對下級的抱怨可謂無時(shí)無刻，無數(shù)抱怨诸狭。
圣人很少券膀，管理者也是普通的人，難免對自己不滿意的地方產(chǎn)生抱怨驯遇。
但問題在于芹彬，你是管理者，你要為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)狀及將來發(fā)展負(fù)責(zé)叉庐，就必須要采取有效的行為舒帮。而抱怨僅僅是惡化自己心情、沒有任何產(chǎn)出的行為而已陡叠。
敢于面對現(xiàn)實(shí)玩郊，這六個(gè)字說起來簡單，是管理者需要磨煉方能獲得的素養(yǎng)枉阵。
因?yàn)橐牒欤词鼓惚г沟亩紝Γl能替你改變呢兴溜？
管理者必須自己找到有效的行為侦厚，去改變能改變的一切。
記得一位市場部負(fù)責(zé)人很無奈的說：“您看我多不容易拙徽，下面這些人交來的方案總是質(zhì)量這么差刨沦，基本的分析都做不到，打回去三四次都不合格膘怕∠胱纾”
我側(cè)過頭，看到了辦公室外面的員工區(qū)域，看著他們工作時(shí)的表情侧蘸，就像頭上頂著一片烏云裁眯，想必加班是少不了，更麻煩的是提交時(shí)被批的壓力讳癌。
我很清楚這位市場部負(fù)責(zé)人的溝通方式穿稳，提交的方案翻看后，拍在下屬面前：“你覺得這個(gè)可以嗎晌坤？方案有沒有亮點(diǎn)逢艘？策略還不夠…… ”下屬往往一臉懵卻不斷說：“我知道了，馬上改”骤菠。
要怎么改變這個(gè)現(xiàn)狀它改，解決方法其實(shí)很清楚，但管理者們往往陷入這樣的“抱怨”游戲中難以自拔商乎。
記住央拖，能改變的，只有你自己開始采取有效的行動(dòng)鹉戚。
三鲜戒、第三句：團(tuán)隊(duì)并不等于所有的人，不要濫用你的期望抹凳！
我經(jīng)常說：哪個(gè)優(yōu)秀管理者的內(nèi)心不是被傷得千瘡百孔遏餐？
沒有人愿意受傷，但誰讓你是管理者呢赢底？
管理者們往往頭痛的問題失都，就是把某些問題混淆為整個(gè)團(tuán)隊(duì)的問題，將某些人的問題等同于整體的問題幸冻。
要知道粹庞，團(tuán)隊(duì)并不等于所有的人。
不明白這一點(diǎn)洽损，就會被一些瑣碎的問題所影響庞溜，類似于暈輪效應(yīng)。
企業(yè)組織很難具備像政府趁啸、軍隊(duì)那樣的強(qiáng)制性環(huán)境强缘，對人只能影響而難以徹底改變督惰。
過去的團(tuán)隊(duì)管理特別強(qiáng)調(diào)一致性不傅，組織中的成員因?yàn)楦鞣N目的加入進(jìn)來，他們的動(dòng)機(jī)不一樣赏胚，組織的力量讓他們不管什么動(dòng)機(jī)都能按照一定的規(guī)則來行事访娶。
但忽略了一點(diǎn)：動(dòng)機(jī)的差異，決定了行事的效果觉阅。
基于現(xiàn)實(shí)崖疤，我習(xí)慣將組織中的人分為四層秘车，搞清楚了這四層，再回頭看看團(tuán)隊(duì)劫哼，也許管理者們將不再焦慮叮趴。
第一層 ：簡單交換
有的人，只想用自己的時(shí)間权烧、體力來換得一份收入眯亦，等價(jià)交換，他們并沒有想要努力拼搏和發(fā)展般码，按照要求和指令做事妻率，就是他們心里的職業(yè)化狀態(tài)。對于組織而言板祝，就是某個(gè)位置有人而已宫静。
對處在這一層次的人，大談公司愿景券时、工作價(jià)值孤里，是幾乎無效的。能按時(shí)下班革为，有點(diǎn)獎(jiǎng)金扭粱，反而是他們最滿意的事。
第二層：價(jià)值交換
組織里不可能擁有所有的人才震檩，也不可能立刻培養(yǎng)起來琢蛤，所以需要以一定的代價(jià)到外界去招募相應(yīng)的人才。
要注意的是抛虏，這個(gè)“一定的代價(jià)”其實(shí)是不符合組織管理者的內(nèi)心的博其，比他們愿意支付的水平高出不少，只有這樣才能吸引到人迂猴，但不代表他們真的愿意慕淡，管理者們也想著有一天用更低的代價(jià)來取代他們。
而這樣的人沸毁，也不一定指望自己在新的組織里能干多久峰髓，他們也很清楚自己是因?yàn)閾碛心撤N經(jīng)驗(yàn)或技能，才贏得這份報(bào)酬息尺。
他們往往會用旁觀者的眼光來看待身邊的一切携兵，開口閉口喜歡說：我以前…… 如果不能讓他們?nèi)谌氘?dāng)下的團(tuán)隊(duì)，即使花費(fèi)資源對他們提供培訓(xùn)搂誉，卻會被他們認(rèn)為是負(fù)擔(dān)和麻煩徐紧。
對他們而言，富有競爭力的薪酬是最有意義的，因?yàn)樗麄兛偸遣粫r(shí)在招聘網(wǎng)站上看看自己價(jià)值幾何并级。
第三層：培養(yǎng)和挑戰(zhàn)
組織里一定有這樣的人需要管理者去發(fā)現(xiàn)拂檩，他們愿意不斷學(xué)習(xí)和突破，愿意被派往新的項(xiàng)目或區(qū)域嘲碧，渴求快速的提升稻励。
這樣的人獲得培養(yǎng)機(jī)會時(shí)，會非常珍惜愈涩。
組織發(fā)展不可能都靠外部挖人钉迷，一定要在核心領(lǐng)域里面找到愿意接受培養(yǎng)和挑戰(zhàn)的人，借助第二層人才的價(jià)值來帶領(lǐng)他們钠署，甚至可以說糠聪，第二層人員就是為第三層人員成長起來之間的過渡期準(zhǔn)備的。
第四層：融入共生
管理者更要發(fā)現(xiàn)這樣的人谐鼎，愿意與企業(yè)共同發(fā)展舰蟆，把自己的職場發(fā)展甚至人生的重要部分都與企業(yè)關(guān)聯(lián)在一起。
這種人往往對企業(yè)所在的行業(yè)狸棍、產(chǎn)品有強(qiáng)烈的興趣身害，或者在關(guān)鍵時(shí)刻得到了組織的幫助而心懷感恩之心，或者在組織中不斷體驗(yàn)到了成長的過程草戈，甚至他們毫無理由地就是喜歡在這里工作塌鸯，從而產(chǎn)生了濃厚的歸屬感。
這樣的人可能在高層唐片，中層丙猬，也可能在基層，也許并不出眾费韭，管理者需要把他們識別出來茧球，傾斜資源，關(guān)注他們星持，在他們的能力范圍內(nèi)提升到盡可能好的水平抢埋。
我分類的四層人，其實(shí)他們是動(dòng)態(tài)的督暂，從第一層可以不斷升級到第四層揪垄，也可能暫停在某個(gè)層次，但分類對于管理者的意義是巨大的逻翁。
對于第一層和第二層的人饥努，除非他們有朝第三層轉(zhuǎn)化的趨勢，否則不需要投入過多的精力卢未，用機(jī)制來解決肪凛，資源交換合理即可，但往往是這兩層人員出現(xiàn)的問題困擾了管理者辽社，甚至磨滅了管理者原本應(yīng)該有的期望伟墙。
要記住，關(guān)注整體效能不等于關(guān)注所有人的效能滴铅，關(guān)注團(tuán)隊(duì)問題戳葵，不代表關(guān)注所有人的問題。
你必須將期望賦予第三層汉匙、第四層的人拱烁，才有可能有所收獲。當(dāng)你把精力和資源聚焦到他們身上的時(shí)候噩翠，就會變得輕松戏自，因?yàn)閷τ谒麄兊膯栴}，與推動(dòng)組織變得更好伤锚，是一致的擅笔。
管理是很有趣的。
有趣的地方并不在于如何去管控他人屯援，而是從自己的改變開始猛们，能通過好的理念和工具，體驗(yàn)到不斷變好的一個(gè)過程狞洋，并由己及人弯淘，帶動(dòng)更多的人變得更好。
管理吉懊，并不是一個(gè)僅僅由管理者才學(xué)習(xí)的知識庐橙，而是所有人所需。
<<<管理的嘗試 學(xué)習(xí)筆記
