作者：況陽 ? 來源：管理的常識（ID:Guanlidechangshi）
傳統(tǒng)勢力總是很強大，傳統(tǒng)觀念也總是根深蒂固庆揩。在開展OKR的過程中俐东，一個十分有趣的現(xiàn)象是：一方面跌穗，無論是主管還是員工，對傳統(tǒng)績效管理恨之入骨虏辫，但另外一方面蚌吸，對新的OKR又充滿疑惑。
為什么要開展OKR砌庄？它有哪些優(yōu)點羹唠？我的團隊是否適用OKR？今天這篇文章就來為你答疑解惑娄昆。以下佩微，Enjoy:
01 為什么要開展OKR
要理解新世界的好，得首先從理解舊世界的不足開始萌焰。
要回答這個問題哺眯，不妨請各位先思考一下傳統(tǒng)績效管理存在哪些不足。
相信大家都能列出一大堆來杆怕，比如：“目標刷新不及時”“績效管理周期和業(yè)務周期嚴重脫節(jié)”“過于形式化”等，這些問題OKR都能解決壳贪。
其次陵珍，從外部環(huán)境分析，隨著企業(yè)所面臨的外部環(huán)境不再像大工業(yè)時代那樣穩(wěn)定违施，而是充滿變化和不確定性互纯，企業(yè)要想在快速變化的外部環(huán)境中更好地生存下來，需要有極強的應變和適應能力磕蒲。
一年一次的目標制定和績效評估方式顯然過于呆板留潦，所謂計劃趕不上變化，是對現(xiàn)今環(huán)境下最恰當不過的描述辣往。
OKR有4個特別重要的特征：透明公開兔院、敏捷開放、自下而上站削，以及目標和評價解耦坊萝。
透明公開指的是OKR強調(diào)在企業(yè)內(nèi)部，所有人的OKR應相互可見许起，促進相互理解和目標協(xié)同十偶，共同做大蛋糕。
敏捷開放指的是OKR強調(diào)匹配業(yè)務節(jié)奏設定目標园细，并在過程中快速調(diào)整目標惦积，正體現(xiàn)了極強的應變和適應能力。
在不穩(wěn)定的環(huán)境中猛频，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰狮崩，這個時候讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標蛛勉，往往總能超出指揮官的預期，漂亮地打贏一場場不確定性戰(zhàn)爭厉亏。
而目標和評價解耦董习，則正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣爱只，眼睛盯著目標皿淋，在價值創(chuàng)造的時候只需眼睛盯著目標，不要總是患得患失恬试，總是關心自己能分多少窝趣。
很多積極擁抱變革的主管說：“為什么不嘗試呢？至少训柴，用OKR再差也不會比傳統(tǒng)方法差哑舒。”
有這一信念做基礎幻馁，希望變革的主管就有了義無反顧前進的動力洗鸵。
02 OKR為什么能帶來這些價值
我們說，OKR強調(diào)公開透明仗嗦、敏捷開放膘滨、自下而上和評價解耦，能顯著激發(fā)員工潛能稀拐。
很多主管可能會質(zhì)疑：“OKR為什么就能帶來你們所說的這些價值呢火邓？”
不妨對OKR的四大特點逐一展開分析。
1.敏捷開放
OKR不一刀切地設定固定的目標開展節(jié)奏德撬，一切取決于業(yè)務铲咨。
團隊無須按部就班地每半年設定一次目標，這就體現(xiàn)了其開放性和敏捷性的特點蜓洪。
由于當前業(yè)界的交付節(jié)奏普遍呈現(xiàn)快節(jié)奏趨勢纤勒，唯快不破。
OKR完全適配這種業(yè)務節(jié)奏隆檀，事實上當初英特爾在芯片行業(yè)掀起的摩爾定律現(xiàn)象踊东，或許也要歸功于它那以月度為周期開展的OKR。
2.公開透明
我們曾問過IBM等大型企業(yè)刚操，他們在開展傳統(tǒng)績效管理時闸翅，目標僅限于主管和下屬范圍內(nèi)可見，團隊內(nèi)的其他人事實上并不知道其他成員的目標是什么菊霜。
這種績效管理系統(tǒng)是封閉的系統(tǒng)坚冀，極不利于信息共享和協(xié)同。
OKR則相反鉴逞，它默認全公開记某，任何人都可以查閱司训，可以評論，信息是透明的液南。
這能顯著增強團隊成員之間的業(yè)務協(xié)同壳猜。
3.自下而上
自下而上即自主，是內(nèi)在動機的一個基本心理需求滑凉。
OKR強調(diào)统扳，在員工設定目標時，要有相當一部分是員工自己提出來的畅姊，而不是上級指派的咒钟。
只有這樣，員工才會感知到目標是自己的目標若未，不是他人強加給自己的目標朱嘴，從而顯著增強對目標的承諾感。
承諾伴隨著付出粗合，相應帶來敬業(yè)度的提升萍嬉。
當然，員工自主設定目標不等于可以天馬行空地設定目標隙疚，實際上還是要和組織目標對齊壤追，只是這個對齊動作是員工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式傾瀉下來甚淡。
這是操作形式上的一個小變化大诸，但對于員工心理感知而言卻是一個巨大的改變捅厂。
4.評價解耦
通常而言贯卦，績效管理包含目標管理和評價管理兩部分。
目標管理聚焦價值創(chuàng)造焙贷，評價管理聚焦價值評價撵割，兩者切勿混為一談。
如果你把目標和績效關聯(lián)在一起辙芍，所謂考核什么啡彬，最多得到什么，考瓜得瓜故硅，考豆得豆庶灿，你很大情況下不可能得到超越這些“瓜”的新結(jié)果，不大可能給企業(yè)和自己帶來突破性的變化吃衅。
OKR不和評價直接掛鉤往踢，正是希望讓員工丟掉包袱釋放員工挑戰(zhàn)潛能，讓員工敢于冒險徘层，實現(xiàn)突破性創(chuàng)新峻呕，而非僅僅實現(xiàn)守成式成績利职。
03 OKR的適用場景是什么
OKR是一種先進的目標管理工具，它基于內(nèi)在動機理念瘦癌。它強調(diào)目標的公開透明猪贪、目標和評價解耦、自下而上以及敏捷開放讯私。
內(nèi)在動機的一個前提條件是工作本身是有趣的热押，或者是有價值和有意義的。
當員工覺得一件工作值得做時妄帘，他勢必會全力以赴楞黄。
所以OKR特別適合高復雜、高創(chuàng)造性工作的場合抡驼，這些工作本身充滿了趣味性鬼廓，這個時候OKR能充分激發(fā)員工的好奇心，釋放他們的內(nèi)在潛能致盟。
閉上眼評估一下你團隊的情況：
如果你不給團隊成員安排任何工作碎税，他們會立馬放松下來而偷懶？還是會有一種急切地期待做更多工作的欲望馏锡？
團隊里有多少人發(fā)自內(nèi)心地喜歡這份工作雷蹂，而不僅僅是為了錢在工作？
如果工作本身足夠吸引他們杯道，那么工作本身就是對工作最好的回報匪煌，這和OKR理念是一拍即合的，這樣的團隊最適合引入OKR党巾。
如果一件工作本身是無趣和乏味的萎庭，那么也談不上內(nèi)在動機了，這個時候該怎么辦呢齿拂？是否OKR就不適用了驳规？是否就只能通過外部管理手段，比如胡蘿卜加大棒的方式署海，去強制大家完成工作了吗购？
如果無論是員工還是主管都認為這項工作確實沒有任何價值和意義，那么可能也只能如此了砸狞。
但我想說的是捻勉，價值和意義其實是人為注入的，沒有天生就有意義的事刀森。
拿搬磚來說踱启，它是一個苦力活，十分乏味，但是對一個虔誠的信徒來說禽捆，他會覺得這是在為上帝工作笙什，特別有價值和意義。
如果你不是虔誠的信徒胚想，你一定也無法理解電影《岡仁波齊》中的普拉村村民尼瑪扎堆為什么要踏上那樣艱辛的朝拜之路琐凭，于他而言，那不是一件苦差事浊服，那是神圣的统屈。
所以，即便是搬運工牙躺，如果適度地注入工作的意義愁憔，同樣能調(diào)動工人內(nèi)心的自主奮斗熱情，OKR同樣適用孽拷。
適用是一回事吨掌，準備度又是另外一回事。
一般而言脓恕，我們會從業(yè)務不確定性程度膜宋、管理成熟度、員工成熟度三個維度評估團隊開展OKR的準備度炼幔。
04 三個評估維度
1.成熟度評估要素1：業(yè)務不確定性程度
如果業(yè)務不確定性程度較高秋茫，那么OKR天然適合。
OKR強調(diào)敏捷性乃秀，強調(diào)快速適配業(yè)務需求不斷調(diào)整目標肛著，這些都能很好地應對不確定性。
創(chuàng)新業(yè)務本身就是不確定的跺讯，需要鼓勵團隊成員去冒險枢贿，因而不能用預先設定的目標去考核員工，這樣只會限定員工的冒險嘗試抬吟，所以創(chuàng)新業(yè)務也特別適合采用OKR萨咕。
如果業(yè)務本身是確定的统抬，就像組裝汽車零部件一樣火本，那么傳統(tǒng)上管理者傾向于采用泰勒式管理方式，對工作過程進行嚴格和精細化的管控聪建，以提升每一環(huán)節(jié)的工作效率钙畔。
這樣做的后果，等于剝奪了員工對工作的自主權(quán)金麸，讓工作變得了無生趣擎析，工作最后實際上僅僅淪為了一種謀生手段，員工實際上變成了被操控的機器，是在被動工作揍魂，并沒有發(fā)揮積極主動性桨醋。
此時，如果換一種思路现斋，采用OKR賦予員工一定的工作自主性喜最，給工作注入意義，同樣能釋放員工的工作積極性和主動性庄蹋。
只不過瞬内，這需要管理者先轉(zhuǎn)變管理理念。
成熟度評估要素2：管理成熟度
OKR強調(diào)目標要自下而上制定限书，從而激發(fā)下屬對目標的承諾意識虫蝶。
這需要管理者敢于放權(quán)，基于信任進行管理倦西，放手讓員工去發(fā)揮能真，過程中提供相應的幫助和支持，確保團隊成員的努力同公司的戰(zhàn)略規(guī)劃匹配扰柠。
如果主管事無巨細什么都管舟陆，那么他的管理理念和OKR是沖突的，也就不適合引入OKR耻矮，即便引入了秦躯，也會把OKR做成另外一種形式的KPI。
從這個角度看裆装，要轉(zhuǎn)變到OKR上踱承，團隊主管須先轉(zhuǎn)變管理風格，信任是開展OKR的前提哨免。
政治社會學家詹姆斯·麥克格雷格·伯恩斯（James MacGregor Burns）在1978年撰寫了《領導力》（Leadership）一書茎活，將領導力分為變革型領導力和交易型領導力兩種：
變革型領導力：
領導者通過改變下屬的價值與信念，提升其需求層次琢唾，使下屬能意識到工作目標的價值载荔，或是為規(guī)劃愿景、使命以激勵下屬采桃，進而使下屬愿意超越自己原來的努力程度懒熙，并且?guī)椭聦賹W習新技能、開發(fā)新潛能普办，增進組織的整體效能工扎。
交易型領導力：
領導者與成員之間的關系是純粹的價值交換關系，在領導者與部下之間存在著一種契約式的交易衔蹲。
在交換中肢娘，領導給下屬提供報酬、實物獎勵、晉升機會橱健、榮譽等而钞，以滿足下屬的需要與愿望；而下屬則以服從領導的命令指揮拘荡，完成其所交給的任務作為回應笨忌。
OKR需要領導具備某種程度的變革型領導力，以愿景俱病、使命和工作意義去驅(qū)動員工自我努力官疲，而非單純的物質(zhì)激勵驅(qū)動。
成熟度評估要素3：員工成熟度
OKR希望激發(fā)員工的內(nèi)在動機亮隙。
而員工的內(nèi)在動機受其所處的馬斯洛需求層級所制約途凫。
當員工的主要訴求是物質(zhì)和金錢訴求時，你很難和他們?nèi)ヌ接懺姾瓦h方溢吻。
這也是為什么在早些年中國經(jīng)濟還處于比較初級階段维费，大部分人還在為溫飽而奔勞時，很少有企業(yè)嘗試引入OKR促王，而現(xiàn)今中國經(jīng)濟大幅改善犀盟，造就了大量的中產(chǎn)階級之后，OKR在國內(nèi)大受歡迎蝇狼。
隨著經(jīng)濟的發(fā)展阅畴，人們的生活水平不斷提高，需求層次也不斷攀升迅耘，做事的動機相應上升到了內(nèi)在動機層次贱枣。
這可以從我的一個經(jīng)歷上得到驗證。
自2012年起颤专，我在華為內(nèi)部持續(xù)開展組織診斷纽哥，最初問員工：你對你的主管有什么建議嗎？
相當數(shù)量的員工會說：“主管太忙了栖秕，都沒怎么管我們春塌，我希望主管能多管管我們〈睾矗”
也就是說只壳，員工覺得主管不是管多了，而是管少了垦写。
后來吕世，隨著華為不斷提升其薪酬水平彰触，使其回報處于行業(yè)的75分位甚至90分位梯投，引入人員的素質(zhì)持續(xù)提升。
這個時候再去給團隊做組織診斷的時候，員工反映的大多變成了這樣：“我希望主管能少一些管束分蓖，流程能更簡化一些尔艇。”
從希望被管到希望更多授權(quán)么鹤，這里面反映的是員工素質(zhì)的巨大飛躍终娃。
在此背景下引入OKR，深受員工的歡迎蒸甜，他們認為早就應該這樣棠耕。
因此，在開展OKR前柠新，請先評估一下你團隊的員工窍荧，他們是否足夠成熟？是否有主動做事的激情恨憎？
如果沒有蕊退，那么你需要先促成這一點，否則倉促引入OKR憔恳，只會帶來更多混亂瓤荔。
關于作者：況陽，華為13年從業(yè)經(jīng)驗钥组，廣泛涉獵人力資源領域输硝，在組織設計、組織診斷程梦、人才培養(yǎng)腔丧、人才激勵、績效管理等領域有深入研究作烟。
