KPI?的原罪到底是什么？
其實(shí)批評KPI的文章里有很多顯著的問題员舵，那就是無法說清楚「公司沒有KPI的話脑沿，要如何管理目標(biāo)？」马僻，捧OKR的朋友請不要忘記，OKR是由Objectives跟Key Results所組成注服，Objectives不需要是可量化的韭邓，但Key Results必須要可以量化，而這種Key Results的觀念溶弟，其實(shí)與KPI基本是一樣的女淑。
回顧一下過去SONY-績效主義毀了索尼鸭你，以及微軟-取消分級排名制度這兩則消息，你會(huì)發(fā)現(xiàn)大家談的都是績效管理與分配的過程擒权，而不是在談不該設(shè)定KPI袱巨，至于績效管理制度的問題，我下面會(huì)一一為大家解釋它的成因碳抄，以及實(shí)際運(yùn)作時(shí)的解決方法愉老。
之前看到一篇文章說「KPI是從上而下制定，是老板要我們做的」剖效，而OKR則是「從下而上嫉入，是我們自己想做的」，講得很像導(dǎo)入OKR后璧尸，員工就能有充足的權(quán)力決定自己要做些什么一樣咒林，這個(gè)邏輯說得過去嗎？一家公司的目標(biāo)制定過程爷光，會(huì)因?yàn)閷?dǎo)入一個(gè)制度垫竞，就完全翻轉(zhuǎn)嗎？
我舉個(gè)例子瞎颗，若你是一家跨國集團(tuán)華北分公司的負(fù)責(zé)人件甥，華北分公司今年的主要目標(biāo)是成為華北某領(lǐng)域的第一名，設(shè)定的KPIs(或Key Results)有3個(gè)：
(1)年度營收達(dá)30億元
(2)客戶數(shù)達(dá)300萬
(3)客戶回購收入占比超過60%
為了達(dá)到這3個(gè)KPIs哼拔，華北分公司的北區(qū)業(yè)務(wù)部的目標(biāo)可能是6個(gè)月內(nèi)成為北部地區(qū)第一名廠商引有，設(shè)定的KPIs(或Key Results)有3個(gè)：
(1)年度營收達(dá)20億元
(2)to C客戶數(shù)達(dá)120萬
(3)to B客戶數(shù)達(dá)200家
各地區(qū)業(yè)務(wù)部的目標(biāo)與KPIs(或Key Results)加總后，應(yīng)該要等于公司的目標(biāo)倦逐，而各部門的目標(biāo)與KPIs(或Key Results)基本上也必須圍繞著公司整體目標(biāo)前進(jìn)譬正。如果你仔細(xì)去看OKR的結(jié)構(gòu)宫补，你會(huì)發(fā)現(xiàn)在做目標(biāo)管理時(shí)，整體目標(biāo)與部門目標(biāo)間還是有很強(qiáng)的連結(jié)性曾我，否則誰都沒法保證公司整體在做的事是為了同一個(gè)目標(biāo)粉怕。
不管是KPI或是OKR，不管是績效管理工具還是目標(biāo)管理工具抒巢，若上下不一致贫贝，都是大災(zāi)難
如果問題在工具上，那為什么有很多公司還是把KPI運(yùn)作的非常順暢蛉谜，而用OKR的稚晚，也不見得每間公司的員工都感覺備受重視，士氣高昂型诚，公司也不見得都非常成功啊客燕，我想各位老板與經(jīng)理人，也不會(huì)單純的認(rèn)為KPI或OKR這類工具的替換或引入就能解決公司經(jīng)營上的問題狰贯。
若真要講，多數(shù)公司績效管理與KPI制定過程的問題涵紊，我覺得最顯著的問題是以下幾項(xiàng)：
傳統(tǒng)目標(biāo)與KPI設(shè)定過程，大多是老板跟幾位高階主管一同討論后決定的栖袋，稍具規(guī)模的公司則會(huì)舉辦年度的策略會(huì)議拍顷，讓中基層的主管involve進(jìn)來一塊討論，而比較有制度的甚至?xí)⒔M織的策略地圖塘幅，并往下展開到每個(gè)事業(yè)部的策略地圖以及每個(gè)部門的策略地圖昔案。
在繼承策略的過程中，也會(huì)連帶繼承了KPI电媳。這就是上一段落中我談到的踏揣，部門目標(biāo)的加總會(huì)等于公司，所以多數(shù)時(shí)候匾乓，部門KPI是分配下來的結(jié)果捞稿，而在這過程中，員工其實(shí)沒有說「不」或者參與討論的權(quán)力拼缝。
多數(shù)公司的策略娱局，是由一群離現(xiàn)場最遠(yuǎn)的人來制定，然后要那些離現(xiàn)場最近咧七，負(fù)責(zé)動(dòng)手的人去執(zhí)行衰齐。若老板真的英明睿智，或許問題不大继阻，但當(dāng)你的決策已經(jīng)失準(zhǔn)多次耻涛，且公司面臨的問題愈來愈嚴(yán)峻時(shí)废酷，建議你改弦易轍，讓員工更多的參與進(jìn)來抹缕，這會(huì)給你帶來新的啟發(fā)澈蟆。
當(dāng)員工有機(jī)會(huì)參與策略制定過程，他們會(huì)更清楚公司卓研、部門與自己的目標(biāo)是什么趴俘，而有目標(biāo)感的員工，干勁也相對較強(qiáng)鉴分，更愿意提出改善建議哮幢，并且盡力去達(dá)成它。
策略規(guī)劃過程我參與過不下10次，多數(shù)狀況是大家花了3天垛叨，討論了很多目標(biāo)伦糯、策略與行動(dòng)方案，最后把KPI制定下來嗽元，然后希望接著的一年就按這個(gè)計(jì)劃來執(zhí)行敛纲。
但有經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)經(jīng)理人就知道，這幾年外部環(huán)境實(shí)在變化得太快了剂癌，年初設(shè)定好的計(jì)畫淤翔，三個(gè)月后有30%已經(jīng)不對了，半年后只剩下30%是跟一開始設(shè)想的差不多佩谷，到年底回頭檢視年初設(shè)定的策略旁壮，大概只有20%是跟原先想的一樣。
這種問題在大公司尤其常見谐檀，但卻很少會(huì)針對這問題做修正抡谐，為什么？原因無它桐猬，若每個(gè)月或每季都要重新做一次策略規(guī)劃麦撵，要花費(fèi)3天的時(shí)間事小，但接下來修正整體策略與工作的effect則相對大很多溃肪。
但其實(shí)市場的變化免胃，不是你不承認(rèn)它就不存在的，若公司不愿意花時(shí)間去再次對齊公司整體步調(diào)惫撰，那時(shí)間到了羔沙，公司的整體表現(xiàn)就是給你最好的回饋。若經(jīng)營者覺得每次做策略規(guī)劃都要花很長的時(shí)間润绎，大多是因?yàn)橐?guī)劃流程不正確撬碟，而不是持續(xù)修正策略這件事有錯(cuò)诞挨。
這個(gè)問題，也連帶影響了員工的績效問題呢蛤，而這才是錯(cuò)誤KPI對績效造成的最嚴(yán)重影響惶傻。年初訂好了員工的KPI，但隨著時(shí)間推移其障，很多計(jì)畫早已修正银室，有些舊的KPI也在計(jì)畫修正過程中變得不再重要，而有些新的KPI則在過程中誕生励翼，但因?yàn)镵PI是從上繼承下來的蜈敢，修正時(shí)也要重新對齊上層部門的KPI，很多管理者在這樣的狀況下汽抚，會(huì)選擇得過且過抓狭，不進(jìn)行KPI的調(diào)整。
而年底時(shí)造烁，所有的員工就被用錯(cuò)誤的KPI進(jìn)行考核否过。若你是員工，你會(huì)去做當(dāng)下正確的事惭蟋，還是那些對KPI有幫助的事呢苗桂？
答案是，員工會(huì)做公司重視的事告组。
當(dāng)公司堅(jiān)持要用錯(cuò)的KPI來考核員工煤伟，員工就會(huì)想辦法去達(dá)到這些KPI；當(dāng)公司愿意持續(xù)修正過時(shí)的KPI木缝，員工便會(huì)持續(xù)做正確的事情便锨。
上面這一段提到KPI年初設(shè)定好，到年底都不調(diào)整氨肌，當(dāng)你用錯(cuò)誤的KPI去考核員工時(shí)鸿秆，問題就大了。
我們先來談一下OKR怎囚，OKR是一種目標(biāo)管理工具卿叽，而非績效管理工具，有些人建議不應(yīng)該拿OKR來考核員工，看到這，或許很多人都有一個(gè)疑問：
「OKR里面所做的事赤嚼，以及目標(biāo)的達(dá)成狀況，這不是反應(yīng)一個(gè)員工的工作表現(xiàn)嗎沥阱？拿來考核又有什么問題呢？」
第一伊群，目標(biāo)是會(huì)調(diào)整的考杉，也就是說策精，在外部環(huán)境變化下，你負(fù)責(zé)的Objectives可能還沒完成就被調(diào)整了崇棠，即便工作能力再強(qiáng)咽袜，你的實(shí)際產(chǎn)出就是零，我拿這個(gè)來考核你枕稀，你覺得是否公平询刹？
第二，不確定性萎坷，很多時(shí)候我們面對的挑戰(zhàn)就是不確定性凹联，在前景模糊的狀況下，目標(biāo)哆档、關(guān)鍵結(jié)果與行動(dòng)可能都是錯(cuò)的蔽挠，而為了有效地找出正確的方向，我們需要先做假設(shè)并進(jìn)行驗(yàn)證瓜浸。結(jié)合第一點(diǎn)象泵，若那些我不確定的東西，都會(huì)損害到我的績效時(shí)斟叼，那我在進(jìn)行目標(biāo)設(shè)定時(shí)就會(huì)變得保守，不愿意去挑戰(zhàn)那些不確定性極高的目標(biāo)春寿。
第三朗涩，OKR只談可量化的內(nèi)容，其實(shí)我們都知道绑改，有些東西的量化其實(shí)并不是那么容易谢床，比如學(xué)習(xí)能力、領(lǐng)導(dǎo)能力厘线、影響力识腿、團(tuán)隊(duì)意識(shí)等等，若我們只看OKR的成果來決定一個(gè)人的績效造壮，其實(shí)還是有失公允的渡讼。
OKR肯定會(huì)做為績效考核的材料，但直接拿來做績效考核的工具就有待商榷了耳璧。
策略規(guī)劃成箫、KPI、績效管理與目標(biāo)管理都是必須的旨枯，但若不能隨著時(shí)間推進(jìn)而調(diào)整蹬昌，肯定都會(huì)出問題。
多數(shù)公司在談績效管理這件事時(shí)攀隔，其實(shí)還是非常強(qiáng)調(diào)控制皂贩、考核栖榨，然而績效管理真正重點(diǎn)應(yīng)該放在回饋，以及協(xié)助員工提升工作能力明刷。
專業(yè)經(jīng)理人有什么道理要花一大堆時(shí)間婴栽，只是為了告訴一個(gè)員工他該做什么，確認(rèn)他的工作表現(xiàn)遮精，然后給他一個(gè)80或85分的績效分?jǐn)?shù)呢居夹？
我們?yōu)槭裁床话褧r(shí)間花在給員工回饋，讓他知道哪邊做得好本冲，哪邊做不好准脂，必要時(shí)提供我們的經(jīng)驗(yàn)與建議給他，讓他工作能力不斷提升檬洞，并把事情愈做愈好呢狸膏？
績效考核一年做一次，一年給員工一次回饋添怔，而且這些回饋通常都只有近期發(fā)生的事情湾戳，當(dāng)員工無法從你身上得到及時(shí)的回饋，他就無法在那個(gè)當(dāng)下修正广料，自然也失去了從那個(gè)當(dāng)下開始改進(jìn)的機(jī)會(huì)砾脑。
給員工一個(gè)不用多傻半年的機(jī)會(huì)，回饋真的要及時(shí)艾杏。
這篇文寫到現(xiàn)在韧衣，我相信大家已經(jīng)抓到幾個(gè)重點(diǎn)：
讓員工更多的參與，盡可能的讓所有人都參與购桑，很多溝通的落差會(huì)自然被解決畅铭，而且，知道為何而戰(zhàn)的員工戰(zhàn)力強(qiáng)大十倍勃蜘。幫員工決定好所有事硕噩，要他們照著做，這對員工是沒有任何激勵(lì)效果的缭贡。
保持調(diào)整彈性炉擅，把變化視為理所當(dāng)然，務(wù)必隨著環(huán)境而進(jìn)行目標(biāo)與指標(biāo)修正匀归，別怕麻煩坑资，你省下的任何時(shí)間，最后付出的代價(jià)都是百倍以上穆端。
績效考核與目標(biāo)管理松綁袱贮，目標(biāo)管理相對單純，績效考核則相對復(fù)雜得多，績效考核是全面審視一個(gè)部門或一個(gè)員工工作攒巍，你很難直接用KPI或OKR就百分之百衡量一個(gè)員工的工作表現(xiàn)嗽仪。量化的部分很重要，但千萬不要忽略質(zhì)化的部分柒莉，質(zhì)闻坚、量兼具，才是一個(gè)好的績效考核兢孝。
給予員工及時(shí)的回饋窿凤，這是多數(shù)管理者做的比較差的地方，我曾說過跨蟹，當(dāng)我管理的人數(shù)在30人以下時(shí)雳殊，我每個(gè)月會(huì)盡可能的花時(shí)間跟每個(gè)人面談一次，時(shí)間不一定要很長窗轩，但一來看看他有沒有需要我協(xié)助的地方夯秃，二來則針對這個(gè)月的狀況給他反饋。實(shí)際上在日常工作上痢艺，只要我覺得有需要特別提醒的地方仓洼，會(huì)議中或會(huì)議后我都會(huì)給對方反饋。管理者的及時(shí)回饋堤舒，對員工非常非常重要色建。
掌握以上關(guān)鍵，你用KPI或OKR問題都不大舌缤，甚至我覺得兩者本來就不沖突镀岛，可以一起使用，反之友驮，若你違反了上述原則，可能怎么做都有問題驾锰。
