OKR 把有挑戰(zhàn)性的绒尊、鼓舞人心的想法和量化的關(guān)鍵結(jié)果結(jié)合在一起，讓員工清楚地知道階段性的目標和挑戰(zhàn)仔粥。團隊中的每個人都能清晰地知道自己努力的方向婴谱，明白怎樣分配自己的時間蟹但，并且有一套機制幫助大家追蹤、檢視和調(diào)整——這些都是制勝的關(guān)鍵谭羔。然而要想達到這種效果并不容易华糖，需要在實施OKR的過程中避免以下幾種錯誤。
1瘟裸、用OKR取代績效考核系統(tǒng)
許多組織在引入OKR時客叉，直接使用OKR替換了原有的績效考核系統(tǒng)，讓OKR負擔起目標管理和績效考核的雙重責任话告，這是一種很常見但錯誤的做法兼搏。這種錯誤的根源在于簡單地將“結(jié)果”和“績效”畫等號。OKR確實能夠滿足制訂和追蹤目標的需要沙郭，但是目標的完成情況并不能代表績效的全部佛呻。
貼士
如果一個組織使用OKR來完全取代績效考核系統(tǒng)樟结，那么它在制訂OKR時很有可能遇到以下問題：
● OKR的制訂和討論時間過長李皇。
● 目標太過詳細和具體，目標和關(guān)鍵結(jié)果看起來與KPI無差別歉井。
● 目標不具備挑戰(zhàn)性送挑。
● 目標與個人的崗位職責密切相關(guān)绑莺，缺乏服務組織整體戰(zhàn)略的大局觀。
這些問題的根本原因是惕耕，人們認為OKR等同于績效考核紊撕。所以當他們制訂OKR時，不但要考慮目標赡突，還要考慮如何有利于考核对扶。這使人們更加保守，不愿意制訂有挑戰(zhàn)性的目標惭缰；使人們更聚焦于定義自己的職責和任務浪南，而非更多地考慮整體目標和如何協(xié)作。
當人們認為OKR等于績效考核時漱受，就會出現(xiàn)一個非常有趣的現(xiàn)象：OKR的制訂會議就像合同談判的過程络凿，上級是甲方，下級是乙方昂羡，OKR是合同內(nèi)容絮记。雙方都盡全力試圖澄清合同的細節(jié)，澄清雙方的權(quán)責虐先，期待在簽字畫押后就可以埋頭工作而不需要做任何改動怨愤。這樣的OKR會議往往也真的像合同談判，要經(jīng)歷數(shù)輪才能塵埃落定蛹批。沒有人還記得OKR的初衷：一個確保員工緊密協(xié)作的撰洗，把精力聚焦在能促進組織成長的篮愉、可衡量的貢獻上的目標管理系統(tǒng)。
2差导、目標提煉不足
OKR 的關(guān)鍵在于目標的制訂需要從跨部門的產(chǎn)品團隊層面上升到組織的戰(zhàn)略層面试躏。普通績效考核會根據(jù)組織的戰(zhàn)略來制訂績效指標，并且通過層層分解指標的方式向下指導工作设褐。這種做法導致除了在指標制訂之初的階段參考了組織戰(zhàn)略颠蕴，各級部門在獲得指標并分解指標向下傳達時，參考的都是上級分配的任務助析，而非組織戰(zhàn)略裁替。圖3-2是某公司的OKR評分表，雖然號稱采用了目標管理貌笨，但是評分表里所列的目標更像一個任務列表，關(guān)鍵結(jié)果則是任務的詳細分解襟沮。
各級部門和個人OKR的目標部分都應該提高到組織戰(zhàn)略層面锥惋，甚至目標本身就應是組織戰(zhàn)略的一部分。而對于目標對應的關(guān)鍵結(jié)果开伏，則應該反映本部門為了實現(xiàn)目標而制訂的戰(zhàn)略膀跌。這樣做能帶來以下好處：
（1）目標和組織戰(zhàn)略高度統(tǒng)一。這樣可以有效避免在任務分解和層層向下傳達的過程中由人為因素產(chǎn)生的誤解偏差固灵。
（2）發(fā)揮各級別的能動性捅伤。在VUCA時代，變化是唯一不變的巫玻〈砸洌績效考核也沒有完美的、穩(wěn)定的指標仍秤。如果每個人都理解組織的戰(zhàn)略目標熄诡，那么在實踐中，人們就能夠判斷績效考核的指標是否有瑕疵诗力，并且可以向上級反饋凰浮，甚至提出行之有效的解決方案。
（3）用制訂戰(zhàn)略的思維制訂關(guān)鍵結(jié)果苇本，能有效鍛煉各級員工袜茧。對于“分解任務”的方式，其重點關(guān)注做什么瓣窄，并盡可能把它們分解到最小的顆粒笛厦。而對于“制訂戰(zhàn)略”的方式，除了弄清楚做什么俺夕，還要結(jié)合自身的優(yōu)勢和劣勢递递、內(nèi)外部的資源和限制喷橙、行動的成本和收益等，從多個角度分析在完成目標的過程中可能發(fā)生的風險和機遇登舞，從而制訂出能夠保證目標完成的關(guān)鍵結(jié)果贰逾。這個思考的過程是鍛煉員工的難得機會。
3菠秒、從不改變關(guān)鍵結(jié)果
關(guān)鍵結(jié)果雖然是用來衡量目標是否完成的要素疙剑，然而這些要素并非一成不變。有一些事情會導致關(guān)鍵結(jié)果發(fā)生變化：
● 人們在制訂關(guān)鍵結(jié)果時可能并未考慮全面践叠。
● 隨著實際工作的進展言缤，有些關(guān)鍵結(jié)果失效，有些新的關(guān)鍵結(jié)果浮現(xiàn)出來禁灼。
● 客戶突然對質(zhì)量提出了新的需求管挟。
● 競爭對手采用了更好的技術(shù)方案。
● 改進工作方法的靈感突然涌現(xiàn)出來弄捕。
● 發(fā)現(xiàn)一些值得嘗試的僻孝、可能存在的捷徑。
人們應該在埋頭工作的同時留意這些變化對關(guān)鍵結(jié)果的影響守谓，并且根據(jù)需要及時調(diào)整關(guān)鍵結(jié)果穿铆，而非將目標和關(guān)鍵結(jié)果看作上下級之間的一紙合同，簽訂了就必須按合同條款執(zhí)行斋荞。
4荞雏、OKR制訂時沒有引入員工參與
參與感本身就是內(nèi)在驅(qū)動力的一種。參與感還會激發(fā)另一種內(nèi)在驅(qū)動力平酿，那就是責任感凤优。所以引入員工參與OKR的制訂，可以起到激勵員工的作用蜈彼。然而引入員工參與不等同于只讓員工參與OKR的討論别洪，而是切實地讓員工的想法和意見在OKR中被采納，甚至有機會影響重要的目標柳刮。好的OKR看起來應該像一種協(xié)議挖垛，是由組織內(nèi)的各部分及管理人員和員工共同參與協(xié)商出來的，是如何更好地完成組織戰(zhàn)略目標的共識秉颗。
5痢毒、對目標缺乏跟蹤
用OKR來設(shè)定目標很棒，但是沒有一個系統(tǒng)能替你完成它蚕甥。建立卓越的量化指標哪替，每個月收集反饋，每個人都承擔責任菇怀，只有這樣凭舶，才能保證目標的實現(xiàn)晌块。
很多組織和個人在執(zhí)行和跟蹤目標的時候都會有一些壞習慣。這些壞習慣包括：績效考核的頻率普遍較低帅霜，即半年或一年考核一次匆背；績效考核的指標設(shè)置完后就被束之高閣；人們一旦陷入工作的細節(jié)中身冀，就很容易忘記最初的目標钝尸，在工作與目標發(fā)生偏離時也較難發(fā)現(xiàn)……這些習慣很容易讓OKR流于形式。在OKR的實施過程中搂根，只有保持自律珍促，不斷地跟蹤和檢視任務是否緊密圍繞目標和優(yōu)先級，才能保證用最少的資源剩愧、最短的時間猪叙，高質(zhì)量地完成目標。
OKR的追蹤包含正式與非正式兩種仁卷。正式追蹤是指專門的OKR盤點會議穴翩。團隊的OKR盤點會議應該由所有團隊成員參加；個人的OKR盤點應該由個人和其直屬經(jīng)理共同完成五督。無論是團隊的還是個人的OKR盤點，發(fā)生頻率應為每1～2個月一次瓶殃。
6充包、OKR溝通質(zhì)量低，頻率低
OKR的追蹤與OKR的溝通不同遥椿，追蹤的重點是查看目標完成度基矮，而溝通則是雙向的，重點是收集和給予反饋冠场。低質(zhì)量的OKR溝通只檢查進度家浇，單方面指出員工的不足，并且單方面提出對員工的改進要求碴裙。高質(zhì)量的OKR溝通包括以下三個方面：
（1）圍繞目標反復溝通钢悲。在一項針對美國23 000名員工的調(diào)查中，有37%的人清楚地知道公司的目標和策略是什么舔株；有9%的人認為他們的團隊有清晰且可衡量的目標莺琳。所以針對目標反復進行多輪的溝通很有必要。在目標被提升到戰(zhàn)略層面的情況下载慈，管理人員和員工應圍繞目標進行溝通惭等，甚至辯論，以加深雙方對目標的理解办铡，并且對如何行動達成一致辞做。這樣做也有助于提高績效考核標準的透明度琳要。
（2）收集員工的反饋。OKR的溝通不單是一個檢查關(guān)鍵結(jié)果完成程度的過程秤茅。為了應對在達成目標的過程中可能出現(xiàn)的不確定性稚补，關(guān)鍵結(jié)果應該保持一定的靈活性，允許被調(diào)整甚至被放棄嫂伞，而員工的反饋是很重要的調(diào)整依據(jù)孔厉。所以，在與員工進行OKR溝通時帖努，應注意收集員工對關(guān)鍵結(jié)果的看法撰豺，并且及時采納。除了收集員工對目標和關(guān)鍵結(jié)果的反饋拼余，還應收集員工對OKR系統(tǒng)的看法污桦、對OKR考核頻率的意見，以便及時發(fā)現(xiàn)他們在使用OKR的過程中是否需要幫助匙监。
（3）給予員工反饋凡橱。在溝通過程中，管理人員還應該給予員工多角度的反饋亭姥。反饋包括員工對目標的理解是否準確稼钩，員工是否把注意力有效聚焦在目標上，以及為了完成剩余目標达罗，員工應該做出哪些改進等坝撑。這些溝通除了能夠促進目標的完成，還有利于員工了解績效考核的規(guī)則和重點粮揉，減少“潛規(guī)則”巡李。同時，頻繁地接收到管理人員的具體反饋扶认，員工也會認為管理人員對自己的工作有深入的了解侨拦，從而更愿意接受管理人員做出的績效評定。
除了提高OKR的溝通質(zhì)量辐宾，還應保持較高的溝通頻率狱从。高頻的溝通能夠盡早地發(fā)現(xiàn)分歧并采取措施，有助于進一步提高管理人員和員工的互相了解和信任程度叠纹；而低頻的溝通無法發(fā)揮OKR的作用矫夯。
7、缺乏對OKR方法的培訓
OKR的形式很簡單吊洼，也很容易學習训貌。但在OKR的實施過程中，不但要求使用者思考做什么，以及為什么做递沪，而且還要引導員工高質(zhì)量地參與豺鼻，對員工進行授權(quán)，這不僅涉及方法本身款慨，還涉及組織內(nèi)各級員工的工作方式儒飒、思維模式的改變。
要想成功地實施OKR檩奠，需要組織進行深層次變革桩了。所以引入OKR是一個系統(tǒng)工程，組織要做的不僅是培訓大家了解什么是OKR埠戳，還應該培訓管理者了解如何引導下屬共創(chuàng)高質(zhì)量的OKR井誉；如何進行逐級授權(quán)；如何進行追蹤和反饋整胃。必要時還可引入OKR教練進行現(xiàn)場診斷和指導颗圣。
在培訓新方法的階段，過度溝通非常必要屁使。給員工提供足夠的資源在岂，使他們很容易就能找到這些資源。不僅可以發(fā)送電子郵件進行說明蛮寂，還可以開發(fā)OKR實用指南蔽午、OKR示例文檔、OKR錯誤示例酬蹋，以及提供領(lǐng)導者使用的OKR演示文稿及老，甚至準備OKR在同行業(yè)其他公司的成功案例。在公司內(nèi)部舉行一系列研討會除嘹，以傳播写半、解釋和促進OKR岸蜗。只有多種手段并舉尉咕，才能幫助人們正確地理解和使用OKR，而不是用新瓶裝舊酒璃岳，同時年缎，組織也才能收獲切實的好處。
