OKR對(duì)快速擴(kuò)張型組織以及轉(zhuǎn)型期組織幫助尤其巨大。他們需要一個(gè)像OKR這樣的批判性思維框架线梗，以確保員工始終集中精力在可衡量的進(jìn)步上椰于。
OKR這樣一個(gè)工具，能幫助我們關(guān)注目標(biāo)缠导，聚焦操作廉羔，做好自己。OKR原是英特爾公司用以解決目標(biāo)聚焦與執(zhí)行效率的工具僻造”锼科技企業(yè)很大程度上依賴(lài)于研發(fā)人員的發(fā)散性創(chuàng)新，同時(shí)也在很大程度上難以形成對(duì)目標(biāo)的聚焦和成本的約束以及執(zhí)行的效率髓削。OKR的最大用處在于通過(guò)識(shí)別目標(biāo)（O）和關(guān)鍵結(jié)果（KR）竹挡，持續(xù)對(duì)齊，頻繁刷新立膛，從而在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)環(huán)境中揪罕，讓企業(yè)級(jí)的目標(biāo)與部門(mén)級(jí)的目標(biāo)，以及團(tuán)隊(duì)級(jí)甚至個(gè)人的目標(biāo)保持對(duì)齊宝泵，并使行動(dòng)更加敏捷好啰，與環(huán)境保持適配，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)儿奶。英特爾的成就有目共睹框往，很大程度上來(lái)源于OKR及其背后的目標(biāo)管理的哲學(xué)理念。因此闯捎，OKR很快被包括Google在內(nèi)的硅谷公司所認(rèn)可并推廣椰弊。
要選擇合適的層面和合適的步驟來(lái)實(shí)施推進(jìn)OKR。在何種層級(jí)上實(shí)施OKR瓤鼻，可以是整個(gè)組織秉版，既包括公司層面，也包括事業(yè)部茬祷、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人清焕，這是難度最大的一種終極模式；也可以不那么貪大求全祭犯，首先選擇在事業(yè)部和團(tuán)隊(duì)層面耐朴，由部分團(tuán)隊(duì)先行嘗試，甚至都可以不必分解到員工層面盹憎，這是一種務(wù)實(shí)的選擇筛峭。
OKR的引進(jìn)實(shí)施是對(duì)之前業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)方式的改革，會(huì)有很多阻力陪每，一定要取得來(lái)自核心高管的堅(jiān)定支持影晓。先在一個(gè)比較小的范圍取得成果和經(jīng)驗(yàn)镰吵，再進(jìn)一步推廣到整個(gè)組織，這是我自己不斷驗(yàn)證的有效做法挂签，也是中國(guó)幾十年改革的成功經(jīng)驗(yàn)疤祭，對(duì)于培養(yǎng)人才、積累經(jīng)驗(yàn)饵婆、消化阻力勺馆、爭(zhēng)取支持很有用處。
不鼓勵(lì)用OKR來(lái)代替KPI或平衡計(jì)分卡侨核，而是把OKR作為一種純粹的戰(zhàn)略性效率工具草穆，保留其鼓舞人心的勇于挑戰(zhàn)的特質(zhì)，避免與薪酬掛鉤所帶來(lái)的行為扭曲搓译。
OKR的終極目標(biāo)是希望在當(dāng)今競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的商業(yè)環(huán)境中悲柱，通過(guò)識(shí)別目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁刷新，讓行動(dòng)更加敏捷以適配環(huán)境需要些己，從而提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)豌鸡。不需要被激烈變化的環(huán)境所頻頻擾動(dòng)，從對(duì)商業(yè)機(jī)遇的過(guò)度關(guān)注中回歸企業(yè)內(nèi)部段标，從從容容地從核心目標(biāo)涯冠、關(guān)鍵結(jié)果、運(yùn)行效率等方面逼庞，實(shí)實(shí)在在地修煉和營(yíng)運(yùn)功偿，如果可以這樣去做，無(wú)論風(fēng)口期與否往堡，自由翱翔的依然是你和你的企業(yè)。
KPI考核時(shí)代共耍！
經(jīng)歷過(guò)那個(gè)定了目標(biāo)不達(dá)成就會(huì)被懲罰的時(shí)代。古語(yǔ)說(shuō)：“頭懸梁，錐刺股甫何∫娑校”KPI大概描述的就是這種狀態(tài)。如果我知道頭上有梁字旭、股下有錐对湃，趨利避害的思維一定會(huì)讓我想方設(shè)法地移開(kāi)那梁，避開(kāi)那錐遗淳。這是人之常情拍柒。也因此，大家在制定KPI時(shí)屈暗，總會(huì)對(duì)自己的能力有所保留和隱藏拆讯。假如自己有120分的力氣脂男，就只會(huì)和上級(jí)說(shuō)60分，最終經(jīng)過(guò)討價(jià)還價(jià)种呐，再在主管面前“積極主動(dòng)”地上調(diào)成80分宰翅，達(dá)成主管和自己的“雙贏”。
OKR很好地解決了這個(gè)問(wèn)題爽室。既然考核目標(biāo)會(huì)造成大家故意壓低目標(biāo)和不敢挑戰(zhàn)的現(xiàn)象汁讼，那么OKR干脆就不考核目標(biāo)完成率。同時(shí)阔墩，OKR還很好地吸收了目標(biāo)管理領(lǐng)域的諸多先進(jìn)思想嘿架。OKR強(qiáng)調(diào)要有一定比例的目標(biāo)是員工自下而上制定的，強(qiáng)調(diào)要快速應(yīng)對(duì)業(yè)務(wù)變化戈擒，設(shè)定目標(biāo)周期眶明，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要全員公開(kāi)，等等筐高。所有這一切搜囱，都是圍繞著如何真正從人性的角度去激發(fā)員工的自主性，讓員工愿意積極主動(dòng)地去貢獻(xiàn)柑土，而非通過(guò)胡蘿卜加大棒的方式蜀肘。也就是說(shuō)，OKR上升到了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的層面稽屏。
任何一家公司扮宠，一旦其著手實(shí)施OKR，都會(huì)很快意識(shí)到：OKR的作用遠(yuǎn)不止“度量”那么簡(jiǎn)單狐榔。OKR的終極目標(biāo)坛增，是要在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)的商業(yè)環(huán)境中，通過(guò)識(shí)別出目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果并頻繁更新薄腻，提升行動(dòng)的敏捷性收捣，從而最終提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。只不過(guò)庵楷，要做到這一點(diǎn)罢艾，還需要依序執(zhí)行一系列步驟和任務(wù)，包括：
·獲得高管的支持和熱情參與尽纽；
·決定從何處開(kāi)始著手實(shí)施OKR咐蚯；
·掌握有效的OKR的特質(zhì)；
·在全公司范圍內(nèi)將OKR聯(lián)結(jié)起來(lái)弄贿；
·結(jié)果匯報(bào)春锋；
·敏銳捕捉OKR實(shí)施過(guò)程中的一些關(guān)鍵經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)；
·將OKR根植于企業(yè)文化之中差凹；
·......
總而言之看疙，要成功實(shí)施OKR豆拨，這些還只是冰山一角。
OKR的前世今生
大多數(shù)人都認(rèn)為OKR比較新能庆，認(rèn)為OKR起源于20世紀(jì)90年代的谷歌（Google）施禾，而事實(shí)上它的歷史可以再向上追溯到100年以前。OKR（Objectives and Key Results）是融合了一系列框架搁胆、方法和哲學(xué)后的產(chǎn)物弥搞。在20世紀(jì)初，企業(yè)界非常癡迷于弗雷德里克·泰勒的貢獻(xiàn)渠旁。泰勒是當(dāng)時(shí)新興的科學(xué)管理領(lǐng)域的先驅(qū)攀例，他首次把嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目茖W(xué)引入到管理領(lǐng)域，并展示了這套方法是如何顯著地提升效益和生產(chǎn)率的顾腊。
在20年代進(jìn)行的另外一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)中粤铭，研究人員發(fā)現(xiàn)了后來(lái)所稱(chēng)的“霍桑效應(yīng)”（The Hawthrone Effect）。在芝加哥郊外一個(gè)名為“霍稍影校”的工廠里梆惯，研究人員在研究照明條件對(duì)工人績(jī)效表現(xiàn)的影響。研究人員最初認(rèn)為吗垮，隨著工廠照明條件的改善垛吗，工人的生產(chǎn)率應(yīng)當(dāng)會(huì)隨之提升。但事實(shí)卻并非如此烁登，研究人員后來(lái)才發(fā)現(xiàn)怯屉，工人績(jī)效的提升是因?yàn)樗麄兏杏X(jué)受到了公司的關(guān)注，從而增強(qiáng)了工作動(dòng)機(jī)饵沧。那個(gè)時(shí)候锨络，很多研究都聚焦在調(diào)整各種工作環(huán)境因素以確認(rèn)它們是否能帶來(lái)生產(chǎn)率的提高上，卻把員工這個(gè)最為重要的因素給忽視了狼牺。彼得·德魯克（Peter Drucker）的出現(xiàn)羡儿，徹底改變了這一切。
德魯克被很多人尊稱(chēng)為管理思想之父锁右，他為現(xiàn)代商業(yè)組織建立起了管理哲學(xué)標(biāo)準(zhǔn)和理論基礎(chǔ)。德魯克《管理的實(shí)踐》（The Practice of Management）這本書(shū)中講述了三個(gè)石匠的故事讶泰。在這個(gè)故事中咏瑟，有人問(wèn)三個(gè)石匠他們?cè)谧鍪裁础?/p>
第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在養(yǎng)家糊口』臼穑”
第二個(gè)石匠邊敲邊答：“我在做全國(guó)最好的石匠活码泞。”
第三個(gè)石匠自信地回答：“我在建一座大教堂狼犯∮嗔龋”
很顯然领铐，當(dāng)?shù)谝粋€(gè)石匠聚焦在做一天活拿一天回報(bào)時(shí)，第三個(gè)石匠的回答有效地銜接起了鼓舞人心的愿景宋舷。德魯克的主要關(guān)注點(diǎn)在第二個(gè)石匠身上绪撵，這個(gè)石匠關(guān)注的是專(zhuān)業(yè)知識(shí)的進(jìn)步——在這個(gè)案例中是要做全國(guó)最好的石匠。當(dāng)然祝蝠，對(duì)執(zhí)行任務(wù)而言音诈，高超的技藝固然很重要，但它必須同企業(yè)的整體目標(biāo)關(guān)聯(lián)起來(lái)绎狭。
在很多場(chǎng)合细溅，德魯克都特別擔(dān)心現(xiàn)代管理者在評(píng)估績(jī)效時(shí)，并不是評(píng)判其對(duì)公司的貢獻(xiàn)儡嘶，而是依據(jù)他們個(gè)人的專(zhuān)業(yè)水準(zhǔn)的高下喇聊。他寫(xiě)道：“隨著技術(shù)的不斷變革，這種危險(xiǎn)將會(huì)加劇蹦狂，企業(yè)中受過(guò)良好教育的專(zhuān)業(yè)人員將急劇增加……新技術(shù)需要這些專(zhuān)業(yè)人員更緊密地合作誓篱。”我們注意到了嗎鸥咖？德魯克說(shuō)這話的時(shí)候燕鸽，可是在1954年啊啼辣！他非常有預(yù)見(jiàn)性啊研，認(rèn)識(shí)到了專(zhuān)業(yè)人員將成為現(xiàn)代企業(yè)的一個(gè)顯著特色，并很快意識(shí)到這種變化會(huì)讓專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)注于個(gè)人成就而非企業(yè)的整體目標(biāo)鸥拧，這是很危險(xiǎn)的党远！
為了應(yīng)對(duì)這種挑戰(zhàn)，德魯克提出了一個(gè)名為“目標(biāo)管理”的框架富弦，簡(jiǎn)稱(chēng)MBO（management by objectives）沟娱。他這樣介紹這套框架：
從“大老板”到工廠領(lǐng)班或高級(jí)職員，每位管理者都需要有明確的目標(biāo)腕柜，這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)指出其所管轄單位應(yīng)該達(dá)成的績(jī)效济似，說(shuō)明他和他的單位應(yīng)該做出哪些貢獻(xiàn)，才能幫助其他單位達(dá)成他們的目標(biāo)盏缤。與此同時(shí)砰蠢，目標(biāo)還應(yīng)指出管理者期望其他單位做哪些貢獻(xiàn)，以幫助他實(shí)現(xiàn)他自己的目標(biāo)……而這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)總是源于企業(yè)的整體目標(biāo)唉铜。
德魯克持續(xù)不斷地倡導(dǎo)台舱，目標(biāo)既應(yīng)關(guān)注短期，也應(yīng)關(guān)注長(zhǎng)期潭流。因此竞惋，目標(biāo)既應(yīng)包含有形的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)柜去，也應(yīng)包含像組織發(fā)展、員工績(jī)效拆宛、勞動(dòng)態(tài)度以及社會(huì)責(zé)任等無(wú)形的目標(biāo)嗓奢。這最后一點(diǎn)是德魯克極具預(yù)見(jiàn)性的又一例證。在他之后又過(guò)了40年胰挑，無(wú)形“資產(chǎn)”才被包含到企業(yè)的績(jī)效管理系統(tǒng)之中（平衡計(jì)分卡）蔓罚。
由于德魯克當(dāng)時(shí)在管理界已頗具知名度，他的這些觀點(diǎn)便對(duì)美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)高管們具有很強(qiáng)的影響力瞻颂。這些高管們競(jìng)相在自己企業(yè)內(nèi)創(chuàng)建MBO體系豺谈。很不幸的是，就像其他大多數(shù)管理變革或組織變革一樣贡这，這些MBO實(shí)現(xiàn)形式五花八門(mén)茬末，很多都偏離了德魯克當(dāng)初模型的初衷。這些急于求成的公司所犯的一大錯(cuò)誤盖矫，是它們把原本應(yīng)高度參與的活動(dòng)做成了一個(gè)自上而下的官僚運(yùn)動(dòng)丽惭。高級(jí)管理者把他們的目標(biāo)從公司層面向下強(qiáng)制推行，而不管這些目標(biāo)應(yīng)當(dāng)如何才能被有效執(zhí)行辈双。還有很多公司錯(cuò)誤地把這個(gè)過(guò)程看成是一個(gè)靜態(tài)過(guò)程责掏，通常以年度為單位在公司開(kāi)展目標(biāo)制定——這在50年前是行得通的，它同當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)和外部環(huán)境是匹配的湃望。但50年過(guò)去了换衬，現(xiàn)在的企業(yè)所面臨的外部市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，企業(yè)必須對(duì)市場(chǎng)和外部環(huán)境的變化做出快速反應(yīng)证芭。然而瞳浦，時(shí)至今日，大多數(shù)企業(yè)在制定目標(biāo)時(shí)废士，不是采用一種更敏捷的目標(biāo)制定節(jié)奏叫潦，而是“制定后就束之高閣”，對(duì)其不聞不問(wèn)官硝。
德魯克原本希望矗蕊，企業(yè)通過(guò)MBO能很好地促進(jìn)組織內(nèi)跨部門(mén)協(xié)作和激發(fā)個(gè)人創(chuàng)新，確保組織內(nèi)所有員工同公司整體目標(biāo)保持一致氢架。然而在具體實(shí)踐中傻咖，很少有組織能取得這些收益，致使MBO遭受大量批評(píng)达箍。不過(guò)没龙，也有部分商業(yè)觸角敏銳的人看到了隱藏在德魯克這些話背后的巨大潛能铺厨，意識(shí)到這個(gè)過(guò)程本身所蘊(yùn)藏的價(jià)值缎玫，安迪·格魯夫（Andy Grove）便是其中代表硬纤。
作為硅谷的一名傳奇人物，安迪·格魯夫1987~1998年間任英特爾（Intel）公司CEO赃磨，他帶領(lǐng)公司從一家存儲(chǔ)器芯片制造商成功轉(zhuǎn)型為全球微處理器領(lǐng)域的霸主筝家。格魯夫是一名非常精明的商業(yè)人士，他對(duì)MBO推崇有加邻辉，將它引入英特爾作為其管理哲學(xué)的關(guān)鍵組成部分溪王。只不過(guò)，他對(duì)模型做了一些修改值骇，把它轉(zhuǎn)變成了今天我們絕大多數(shù)人所看到的這個(gè)框架莹菱。在格魯夫看來(lái)，一個(gè)成功的MBO系統(tǒng)需要回答兩個(gè)基本問(wèn)題：
1.我想去哪兒（Objective）吱瘩？
2.我如何調(diào)整節(jié)奏以確保我正往那兒去道伟？
第2個(gè)問(wèn)題看似簡(jiǎn)單，卻掀起了一場(chǎng)變革使碾，讓OKR成功登上歷史舞臺(tái)蜜徽，它就是后來(lái)廣為人知的“關(guān)鍵結(jié)果”（Key Resuts），它被附加到“目標(biāo)”（Objective）中成為整個(gè)OKR框架必不可少的一部分票摇。
格魯夫應(yīng)用OKR的宗旨是要促進(jìn)“聚焦”拘鞋。他說(shuō)：
和其他公司一樣，我們因不會(huì)拒絕而成為自己的犧牲品——我們的目標(biāo)太多了矢门∨枭可是，我們必須認(rèn)識(shí)到颅和，如果我們什么都想做傅事，就會(huì)什么也做不好。少量經(jīng)過(guò)仔細(xì)斟選的目標(biāo)峡扩，會(huì)清晰地傳達(dá)出我們希望做什么蹭越，不希望做什么的信息。如果MBO系統(tǒng)要能運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)教届，我們就必須這么做响鹃。
格魯夫不僅限制了目標(biāo)的個(gè)數(shù)，還對(duì)德魯克模型做了一系列重要調(diào)整案训。
首先买置，他建議以更頻繁的節(jié)奏去設(shè)定OKR，推薦季度甚至是月度强霎。這一方面是為了快速響應(yīng)外部變化忿项，同時(shí)也是想把快速反饋的文化帶到組織內(nèi)部。格魯夫堅(jiān)持認(rèn)為，員工提出的OKR轩触，不應(yīng)被視作白紙黑字的“正式文件”去限制員工的發(fā)揮寞酿，不能以此去單一評(píng)判員工績(jī)效。他認(rèn)為OKR僅僅是員工績(jī)效的一個(gè)輸入脱柱。
另外一個(gè)確保英特爾成功應(yīng)用OKR的原因伐弹，是它兼顧了自上而下和自下而上兩種方式。正如早前提到的那樣榨为，德魯克在他的模型中描述了這種機(jī)制惨好，只是很多組織由于固有的官僚層級(jí)思維，拋棄了這一點(diǎn)随闺！但格魯夫沒(méi)有拋棄日川，他憑直覺(jué)認(rèn)為，員工主動(dòng)參與的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升動(dòng)機(jī)水平矩乐。
最后逗鸣，格魯夫明白在OKR中強(qiáng)調(diào)目標(biāo)挑戰(zhàn)性的重要性。他說(shuō)：
當(dāng)挑戰(zhàn)并非自發(fā)產(chǎn)生時(shí)绰精，管理者需要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)這樣的環(huán)境去孵化它撒璧。舉例來(lái)說(shuō)，在MBO系統(tǒng)中笨使，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)被設(shè)定得非常有挑戰(zhàn)性卿樱，這樣即使員工（或組織）竭盡全力，也只能有一半的成功機(jī)會(huì)硫椰。當(dāng)每個(gè)人都努力地去超越自己的現(xiàn)有水平時(shí)繁调，結(jié)果一定會(huì)不同凡響，哪怕這意味著有一半幾率會(huì)失敗靶草。如果你想要你和你的下屬達(dá)到巔峰績(jī)效蹄胰，這種目標(biāo)設(shè)定機(jī)制就尤其重要。
約翰·杜爾（John Doerr）把OKR引入到了谷歌奕翔。杜爾是當(dāng)今極具價(jià)值的硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司凱鵬華盈（Kleiner Perkins Caulfield and Byer）的合作伙伴裕寨。他最早供職于英特爾，熱情地學(xué)習(xí)了安迪·格魯夫的很多管理講座派继，OKR就是其中之一宾袜。杜爾認(rèn)為這個(gè)模型非常有價(jià)值和潛力，所以直到今天他仍在持續(xù)不斷地向其他企業(yè)推薦它驾窟。
拉里·佩奇（Larry Page）和謝爾蓋·布林（Sergey Brin）就是他早期的兩位推薦對(duì)象庆猫，這兩人就是后來(lái)廣為人知的谷歌公司的創(chuàng)始人。下面是約翰·杜爾回憶他把OKR介紹到谷歌的情景：
投資谷歌后不久绅络，我們通常會(huì)圍坐在大學(xué)路（University Avenue）一家冷飲店樓上的乒乓球桌旁開(kāi)董事會(huì)月培。在我向拉里介紹了OKR之后嘁字，他召集了一個(gè)全員大會(huì)……我在會(huì)上演示了一份幻燈片，這份幻燈片至今我還保留著……拉里和佩奇都非常聰明杉畜，他們銳意進(jìn)取拳锚、雄心勃勃，他們的興趣點(diǎn)不只是做事寻行，而是要?jiǎng)?chuàng)造驚世偉業(yè)。當(dāng)公司還只有30人左右的時(shí)候匾荆，他們就積極擁抱了OKR這套系統(tǒng)“柚現(xiàn)在OKR已成為谷歌文化的一部分，是其DNA之一牙丽。在谷歌简卧，它就是大家所使用的真實(shí)語(yǔ)言的一部分，拉里以及全公司都非常認(rèn)同OKR烤芦，并把它作為一個(gè)授權(quán)工具举娩。大家認(rèn)為OKR體現(xiàn)的是一種責(zé)任，這是OKR的一個(gè)副產(chǎn)品构罗。在組織里铜涉，這是幫助構(gòu)建社會(huì)契約的一種很好的方式，意味著大家都愿意積極踴躍地去做一些與眾不同的事情遂唧。
自那次會(huì)議開(kāi)始芙代，OKR就成為了谷歌績(jī)效管理的首選工具。
你可能會(huì)認(rèn)為從谷歌開(kāi)始使用OKR起盖彭，其OKR就廣為人知了纹烹。但事實(shí)上，直到2013年谷歌風(fēng)投（Google Ventures）合作伙伴瑞克·克勞（Rick Klau）發(fā)布了一段OKR視頻后召边，OKR才逐步風(fēng)靡全球铺呵。克勞發(fā)布的視頻點(diǎn)擊量如今已超過(guò)30萬(wàn)次隧熙。你可能覺(jué)得這個(gè)點(diǎn)擊量并不算太高片挂，但考慮到這是一個(gè)近一小時(shí)的長(zhǎng)視頻，這似乎已經(jīng)很不可思議了贞盯，說(shuō)明很多企業(yè)都希望能仿效谷歌的績(jī)效模式宴卖。
截至現(xiàn)在，OKR已被全球數(shù)以千計(jì)的企業(yè)所采用邻悬，硅谷的一些知名企業(yè)如領(lǐng)英（LinkedIn）症昏、推特（Twitter）和星佳（Zynga）對(duì)OKR更是大力推崇。除此以外父丰，全球其他大大小小的企業(yè)也已開(kāi)始迅速擁抱OKR肝谭。
OKR是什么
我們給出的OKR的定義如下：
OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求掘宪，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長(zhǎng)的攘烛、可衡量的貢獻(xiàn)上魏滚。
你可能會(huì)覺(jué)得這段話略顯冗長(zhǎng)，難于記憶坟漱。不過(guò)鼠次，鑒于很多企業(yè)在發(fā)起一個(gè)變革項(xiàng)目時(shí)，經(jīng)常因術(shù)語(yǔ)含糊不清而導(dǎo)致員工不知所指為何芋齿，讓變革效果大打折扣腥寇。因此，在你剛開(kāi)始接觸OKR時(shí)就給出一個(gè)嚴(yán)密的定義很有必要觅捆。這意味著當(dāng)你提到OKR時(shí)赦役，你和你的團(tuán)隊(duì)對(duì)它的理解是一致的，不會(huì)產(chǎn)生歧義栅炒。
讓人費(fèi)解的表述掂摔，會(huì)給員工傳遞模糊的信號(hào)，導(dǎo)致變革成果遠(yuǎn)低于預(yù)期赢赊。因此乙漓，在組織內(nèi)使用一致的OKR術(shù)語(yǔ)和概念定義尤為重要。我們推薦你使用本書(shū)所給出的定義释移，至于你是叫它OKR還是別的什么簇秒，反倒不重要。莎士比亞有句名言：“名字有什么關(guān)系秀鞭？把玫瑰叫作別的名字趋观，它依舊芬芳》姹撸”最關(guān)鍵的還是你要使用經(jīng)過(guò)仔細(xì)甄別的詞語(yǔ)皱坛，在組織內(nèi)傳遞一致的含義，以確保大家在這些方面達(dá)成共識(shí)豆巨。這些術(shù)語(yǔ)和概念也應(yīng)和所有利益干系人溝通清楚剩辟。如果你期望OKR或任何新的提案被大家認(rèn)同和接受，并最終能有所產(chǎn)出往扔，每個(gè)人就必須遵從同一套操作手冊(cè)贩猎。回到我們的定義上萍膛，我們把它拆解成幾個(gè)小塊去理解：
·嚴(yán)密的思考框架：OKR意在提升績(jī)效吭服，但如果只是簡(jiǎn)單地每個(gè)季度跟蹤一下你的結(jié)果，你不會(huì)如償所愿蝗罗。在前面介紹OKR的前世今生時(shí)艇棕，我們提到了德魯克蝌戒，德魯克有一句名言：“最嚴(yán)重的錯(cuò)誤，并非由錯(cuò)誤的答案造成沼琉。真正危險(xiǎn)的事北苟，是問(wèn)了錯(cuò)的問(wèn)題〈虮瘢”當(dāng)你檢查OKR結(jié)果時(shí)友鼻，真正挑戰(zhàn)你的應(yīng)該是你如何才能超越那些數(shù)字本身。你應(yīng)該像一個(gè)人類(lèi)學(xué)家那樣闺骚，深入思考它們對(duì)你而言意味著什么彩扔，從而讓你能發(fā)掘出振奮人心的問(wèn)題，幫助你找到未來(lái)的突破口葛碧。當(dāng)OKR被嚴(yán)謹(jǐn)和規(guī)范地執(zhí)行時(shí)，這一思考框架的作用會(huì)更加突出过吻。
·持續(xù)的紀(jì)律要求：OKR代表了一種時(shí)間和精力上的承諾进泼。我們之前已提醒過(guò)大家，要注意防止把目標(biāo)設(shè)定后就束之高閣的現(xiàn)象纤虽。要想從OKR方法中受益乳绕，你必須遵從這個(gè)模型的要求。具體來(lái)說(shuō)就是：
（1）以季度（或者其他預(yù)先規(guī)定的周期）為單位刷新OKR逼纸；
（2）仔細(xì)確認(rèn)結(jié)果達(dá)成情況洋措；
（3）如有必要菠发，持續(xù)修正現(xiàn)行戰(zhàn)略和商業(yè)模式滓鸠；
（4）結(jié)果導(dǎo)向糜俗。
·確保員工緊密協(xié)作：我們都非常清楚跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的重要性，以及團(tuán)隊(duì)在促成組織成功中的價(jià)值曲饱。OKR必須被設(shè)計(jì)用于最大化協(xié)作和促進(jìn)整個(gè)組織對(duì)齊一致悠抹，這可以通過(guò)OKR本身所固有的透明性來(lái)做到。由于OKR對(duì)每一個(gè)人都充分共享扩淀，組織內(nèi)從上至下都可以看到OKR及其達(dá)成情況楔敌。
·精力聚焦：OKR不是，也不應(yīng)被當(dāng)成是一張待完成的任務(wù)清單驻谆。OKR的主要目的是用于識(shí)別最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)目標(biāo)梁丘，并通過(guò)量化的關(guān)鍵結(jié)果去衡量目標(biāo)達(dá)成情況侵浸。戰(zhàn)略專(zhuān)家指出：戰(zhàn)略就是不做什么和做什么，兩者同等重要氛谜，不可偏廢琼蚯！OKR也是如此左胞。你必須做出最終取舍，決定哪些內(nèi)容才是你最終的關(guān)注點(diǎn)。
·做出可衡量的貢獻(xiàn)：正如我們即將解釋的那樣纷宇，KR通常（幾乎完全）是定量的，這是它的一個(gè)自然屬性净赴。任何時(shí)候，如有可能羊娃，我們都應(yīng)當(dāng)盡量避免主觀描述KR，KR要能精確地指出它的達(dá)成對(duì)業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。
·促進(jìn)組織成長(zhǎng)：判斷OKR成功與否的最終標(biāo)準(zhǔn)贸诚，還是要用結(jié)果說(shuō)話头朱，看你的目標(biāo)所取得的實(shí)際成果如何。如果你能遵循我們這里給出的建議鳖敷，相信OKR會(huì)點(diǎn)亮你的前行之路。
現(xiàn)在你已經(jīng)清楚了OKR定義的六個(gè)關(guān)鍵要素亦歉。在對(duì)OKR的語(yǔ)意進(jìn)行了充分的解剖之后，接下來(lái)讓我們把關(guān)注點(diǎn)放在OKR的兩大構(gòu)成上。
目標(biāo)
所謂目標(biāo)（objective）呵恢，是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述钞钙。它主要回答的問(wèn)題是：“我們想做什么挥唠？”一個(gè)好的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是有時(shí)限要求的（如某個(gè)季度可完成的）盅安、鼓舞人心的、能激發(fā)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共鳴的。
舉例來(lái)說(shuō)墙歪，我們?yōu)楸緯?shū)準(zhǔn)備了一系列的輔助材料，這個(gè)季度我們的目標(biāo)之一就是：“設(shè)計(jì)一個(gè)引人入勝的網(wǎng)站毕源，吸引人們對(duì)OKR的關(guān)注址愿。”這個(gè)目標(biāo)是簡(jiǎn)潔的（寥寥數(shù)語(yǔ)）歌粥、定性的（沒(méi)有數(shù)字）、有時(shí)限要求的（我們自信本季度能完成）、鼓舞人心的（將我們的創(chuàng)意用于創(chuàng)建一個(gè)既美觀又實(shí)用的網(wǎng)站涩堤，是一件非常令人興奮的事）。
關(guān)鍵結(jié)果
關(guān)鍵結(jié)果（key results）是一種定量描述，用于衡量指定目標(biāo)的達(dá)成情況。如果目標(biāo)要回答的是“我們想做什么”這個(gè)問(wèn)題的話敬锐，那么關(guān)鍵結(jié)果要回答的則是：“我們?nèi)绾沃雷约菏欠襁_(dá)成了目標(biāo)的要求。”有些人可能對(duì)我們定義中使用的“定量”一詞不以為然买窟，說(shuō)如果KR是用于衡量達(dá)成結(jié)果的話，那么它天生就應(yīng)當(dāng)是定量的呀学赛。說(shuō)的對(duì)芽狗，這里是我們多啰唆了幾句滴劲，目的是為了引起你足夠的重視芯砸，你的KR應(yīng)當(dāng)用數(shù)字說(shuō)話破喻。
KR的挑戰(zhàn)之處曹质，也是其終極價(jià)值在于，它會(huì)迫使你將目標(biāo)中模糊或模棱兩可的部分進(jìn)行量化。拿我們剛才的例子來(lái)說(shuō)纤垂，目標(biāo)是：“設(shè)計(jì)一個(gè)引人入勝的網(wǎng)站，吸引人們對(duì)OKR的關(guān)注蓬豁∈患桑”現(xiàn)在我們需要致力于澄清什么叫“引人入勝”，“吸引”又指的是什么。沒(méi)有現(xiàn)成的方式能幫助你把“引人入勝”和“吸引”直接翻譯成數(shù)字，你必須結(jié)合業(yè)務(wù)環(huán)境去解釋這些詞語(yǔ)的具體含義刽宪。如下是我們的KR（絕大多數(shù)Objective都只有2~5條KR毁欣，本書(shū)后面會(huì)詳細(xì)說(shuō)明為什么）：
·20%的訪客一周內(nèi)會(huì)再次訪問(wèn)本網(wǎng)站饭耳；
·10%的訪客會(huì)尋求我們的培訓(xùn)和咨詢(xún)服務(wù)。
在制定OKR時(shí)，你應(yīng)當(dāng)平衡好KR的達(dá)成難度和潛力激發(fā)兩者間的關(guān)系，一方面要讓KR足夠挑戰(zhàn)，以促成更多的智力貢獻(xiàn)，同時(shí)又不至于讓KR高不可攀，從而降低團(tuán)隊(duì)的士氣。在圖1-1粥鞋、圖1-2和圖1-3中，你將看到更多關(guān)于公司層面瞄崇、團(tuán)隊(duì)層面和個(gè)人層面的OKR案例呻粹。
這就是我們現(xiàn)在要告訴你的OKR的機(jī)制。你可能會(huì)覺(jué)得：“嗯苏研，看起來(lái)很簡(jiǎn)單啊筹燕。我真的需要繼續(xù)閱讀本書(shū)余下部分嗎？”
答案毫無(wú)疑問(wèn)是肯定的凌埂。很多表面看起來(lái)簡(jiǎn)單的框架其實(shí)并不簡(jiǎn)單销凑。你可以快速掌握其基本原理斤贰，但如果不進(jìn)一步深入研究就不能有效地應(yīng)用這個(gè)模型。細(xì)節(jié)是魔鬼，OKR方法中有很多細(xì)微之處和“閃光點(diǎn)”是你應(yīng)當(dāng)掌握的，這樣你才能從中受益。舉例來(lái)說(shuō)，一些你應(yīng)當(dāng)考慮的問(wèn)題包括：
·你在哪個(gè)層面實(shí)施OKR（公司層面還是業(yè)務(wù)單元層面）？
·誰(shuí)會(huì)贊助這個(gè)項(xiàng)目？
·有哪些可用的KR類(lèi)型可供選擇？
·如何確保OKR同戰(zhàn)略和愿景保持一致？
·如何及時(shí)給出結(jié)果以確保快速反饋和學(xué)習(xí)卵慰？
·……
所以对扶，請(qǐng)系好你的安全帶腐芍，加入我們一起走完余下旅程固灵，我們會(huì)盡力保證你一路順利诗力。
OKR能給你帶來(lái)哪些收益
那些采用結(jié)構(gòu)化管理實(shí)踐康栈、聚焦績(jī)效指標(biāo)和績(jī)效追蹤的公司，其財(cái)務(wù)表現(xiàn)明顯優(yōu)于沒(méi)有這樣做的公司悦陋。所以簡(jiǎn)單地實(shí)施OKR方法别洪，就可以提升你的財(cái)務(wù)表現(xiàn)叨恨。這個(gè)回報(bào)已經(jīng)足以讓你、董事會(huì)以及財(cái)務(wù)人員開(kāi)心好一陣了挖垛。但OKR的好處遠(yuǎn)不止這些痒钝，在精心設(shè)計(jì)的OKR得以實(shí)施之后秉颗，還有更多、也更關(guān)鍵的收益在等著你送矩。
收益一：易于理解蚕甥，增強(qiáng)了接受度和使用意愿
在我們居住的加利福尼亞，有一家非常流行的漢堡餐廳叫In-N-Out栋荸。如果你曾經(jīng)品嘗過(guò)這里的美食菇怀，讀到這里時(shí)你一定會(huì)忍不住口水直流。那里的食物真的是太棒了晌块，超越了絕大多數(shù)快餐店爱沟！In-N-Out之所以能擁有這么多忠實(shí)粉絲，其中一個(gè)原因是它的菜單非常的簡(jiǎn)單匆背，只提供漢堡呼伸、油炸薯?xiàng)l、奶昔和飲料钝尸。就這么多括享！它不像很多餐館，菜單上密密麻麻地?cái)D滿了很多選項(xiàng)珍促，你只有具備超強(qiáng)的視力才能看得清楚×逑剑現(xiàn)在你就把OKR想象成是“In-N-Out式”的績(jī)效管理。這套架構(gòu)最大的好處就是它極度簡(jiǎn)單猪叙，從分類(lèi)開(kāi)始就足夠簡(jiǎn)單娇斩，就三個(gè)單詞：“Objective”和“Key Results”。就像我們?cè)谡`區(qū)3中討論的那樣沐悦，一些管理績(jī)效和戰(zhàn)略執(zhí)行的方法術(shù)語(yǔ)連篇成洗，員工一頭霧水，被諸如使命藏否、愿景瓶殃、核心價(jià)值觀和KPI這類(lèi)術(shù)語(yǔ)弄得暈頭轉(zhuǎn)向，不知所措副签！
一般來(lái)說(shuō)遥椿，為了讓你的團(tuán)隊(duì)能更好地接受和支持一個(gè)項(xiàng)目，通常至關(guān)重要的第一步是掌握相關(guān)術(shù)語(yǔ)淆储。OKR讓這一過(guò)程變得更簡(jiǎn)單冠场，不少客戶(hù)在簡(jiǎn)短地接受了我們提供的一些入門(mén)訓(xùn)練后，就能正確地使用這些術(shù)語(yǔ)制定出有意義的OKR本砰。但OKR這套框架博大精深碴裙，我們將會(huì)深入揭示它的內(nèi)涵。如下是谷歌風(fēng)投公司的瑞克·克勞對(duì)它所做的描述：
當(dāng)OKR在你公司運(yùn)行得很好時(shí)，就像每個(gè)人都流利地掌握了一門(mén)新語(yǔ)言一樣舔株。每個(gè)員工都對(duì)公共詞匯很熟悉莺琳，這些詞匯描述了那些對(duì)公司而言最重要（以及不重要）的事。在應(yīng)用OKR幾個(gè)季度后载慈，員工會(huì)發(fā)展出三項(xiàng)與眾不同的能力：
·預(yù)測(cè)未來(lái)的能力惭等；
·日常討論中自覺(jué)同公司創(chuàng)始人或CEO對(duì)齊一致的能力；
·說(shuō)“不”的能力办铡。
收益二：更快的開(kāi)展節(jié)奏辞做，提升了敏捷性和快速應(yīng)對(duì)變化的能力
雖然OKR允許你自定義開(kāi)展節(jié)奏，但絕大多數(shù)企業(yè)在具體實(shí)踐時(shí)都以季度為周期開(kāi)展寡具。這種頻繁地確定工作重點(diǎn)的做法至關(guān)重要秤茅。由于內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)的加劇，業(yè)務(wù)節(jié)奏也變得越來(lái)越快晒杈，因此嫂伞，企業(yè)必須快速捕捉和分析新信息并將其轉(zhuǎn)換為有用的知識(shí)孔厉，以用于創(chuàng)新和調(diào)整戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)規(guī)劃拯钻。如果你是以年度為周期設(shè)定目標(biāo)，要做到這一點(diǎn)是十分困難的撰豺。在那些可能阻礙你業(yè)務(wù)發(fā)展的事件與你對(duì)該事件的反應(yīng)之間存在嚴(yán)重的滯后粪般，因而你在處理這些事件時(shí)也就毫無(wú)準(zhǔn)備和措手不及。
頻繁的目標(biāo)制定會(huì)在企業(yè)內(nèi)建立起一種紀(jì)律約束污桦，這可能正是很多企業(yè)所缺失的亩歹。OKR強(qiáng)調(diào)要不斷學(xué)習(xí)并積極根據(jù)公司內(nèi)外部變化做出相應(yīng)決策。通過(guò)以季度為周期刷新OKR凡橱，你實(shí)質(zhì)上建立起了一套可以不斷自我增強(qiáng)的組織機(jī)制小作，讓你能很好地應(yīng)對(duì)突發(fā)變化和顛覆式創(chuàng)新。
最后稼钩，近期研究表明顾稀，頻繁的目標(biāo)制定對(duì)公司的財(cái)務(wù)結(jié)果有積極正面的影響。德勤報(bào)告指出坝撑，以季度為周期設(shè)定目標(biāo)的企業(yè)静秆，其業(yè)績(jī)表現(xiàn)位列TOP序列的可能性是未這樣做企業(yè)的近4倍。
收益三：把精力聚焦在最重要的事情上
對(duì)一個(gè)公司而言巡李，員工注意力是非常稀缺的一種資源抚笔。在這7×24小時(shí)不間斷的世界里，有很多事情都在搶占這一資源侨拦，比如公司目標(biāo)殊橙、業(yè)務(wù)單元目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)、各種會(huì)議膨蛮、行業(yè)趨勢(shì)螃概、職業(yè)生涯考慮、家庭瑣事鸽疾、社交媒體以及昨晚比賽的得分……毫無(wú)疑問(wèn)吊洼，我們生活在一個(gè)信息極大豐富的年代，可以隨心所欲訪問(wèn)一切想訪問(wèn)的內(nèi)容制肮。但這卻讓公司和個(gè)人無(wú)所適從冒窍，很難區(qū)分出哪些對(duì)他們而言才是最重要的。OKR幫助你識(shí)別最優(yōu)先的事項(xiàng)豺鼻，把精力聚焦在影響公司運(yùn)轉(zhuǎn)的有限潛在變量集合上综液。
作為一名高管或經(jīng)理，你面臨大量持續(xù)不斷的抉擇：
（1）我們需要建立一個(gè)新的離岸工廠嗎儒飒？
（2）我們需要聘用那位聲名狼藉但卻十分優(yōu)秀的工程師嗎谬莹？
（3）我們需要為新的市場(chǎng)活動(dòng)大開(kāi)綠燈嗎？
……
永無(wú)休止的問(wèn)題等著你同意或拒絕桩了。通過(guò)把精力聚焦在你的絕對(duì)優(yōu)先事項(xiàng)上附帽，你就能在兩方面都做到游刃有余：識(shí)別出什么是最重要的，同時(shí)即便有很多誘人的想法井誉，但只要和你的目標(biāo)不一致蕉扮，你都有足夠的理由去拒絕它們。
收益四：通過(guò)公開(kāi)透明促進(jìn)跨部門(mén)間的橫向一致性
一個(gè)有效的OKR項(xiàng)目應(yīng)當(dāng)有幾個(gè)層次：公司層次的OKR颗圣、部門(mén)或業(yè)務(wù)單元層次（你的組織結(jié)構(gòu)可能有所不同）的OKR喳钟、個(gè)人層次的OKR。每個(gè)層次的OKR不應(yīng)該只被限定在其相應(yīng)的領(lǐng)域內(nèi)在岂。相反奔则，一個(gè)有效的OKR應(yīng)當(dāng)能夠促進(jìn)各團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)作，指明你依賴(lài)誰(shuí)以及誰(shuí)依賴(lài)你蔽午。OKR理所當(dāng)然應(yīng)在組織內(nèi)全透明易茬，這意味著每個(gè)人都能看到其他人正在評(píng)價(jià)什么，提供什么樣的反饋和輸入祠丝。這種透明性能促進(jìn)團(tuán)隊(duì)間的相互協(xié)作和目標(biāo)一致性疾呻，最終促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。
收益五：能促進(jìn)溝通并提升敬業(yè)度
OKR并非一個(gè)自上而下的運(yùn)動(dòng)写半，不是要一成不變地把目標(biāo)向下分發(fā)給低層級(jí)業(yè)務(wù)單元和部門(mén)岸蜗，讓他們毫無(wú)保留地去執(zhí)行。正好相反叠蝇，OKR更加包容璃岳，個(gè)體在OKR的選擇上更具話語(yǔ)權(quán)，目標(biāo)設(shè)定是自下而上和自上而下的融合。有機(jī)會(huì)真正從事有意義的工作有助于增強(qiáng)敬業(yè)度铃慷。然后當(dāng)結(jié)果被呈現(xiàn)出來(lái)時(shí)单芜，大家都有機(jī)會(huì)去參與討論、致力于探索精神的培養(yǎng)及士氣提升犁柜，同時(shí)還能向上司表明員工為其下一職業(yè)臺(tái)階的準(zhǔn)備度洲鸠。這種情況已被希爾斯控股公司（Sears Holdings）所證實(shí)，該公司從2014年就開(kāi)始實(shí)施OKR馋缅。在西爾斯扒腕，應(yīng)用OKR的員工被提拔的概率是沒(méi)有應(yīng)用OKR員工的3.5倍。
收益六：OKR促進(jìn)前瞻性思考
要在當(dāng)今全球經(jīng)濟(jì)中勝出萤悴，對(duì)所有企業(yè)而言瘾腰，采用成長(zhǎng)型思維模式至關(guān)重要，這意味著要走出任何事先假定的舒適區(qū)覆履，大膽設(shè)定目標(biāo)蹋盆。那些平淡無(wú)奇的OKR不僅是無(wú)效的，更會(huì)讓那些尋求工作意義和目標(biāo)的人才日漸疏遠(yuǎn)硝全。OKR是用來(lái)幫助提升組織能力栖雾，激發(fā)團(tuán)隊(duì)從根本上重新思考更好地完成工作的方法。OKR的價(jià)值如圖1-4所示柳沙。
在哪個(gè)層面實(shí)施OKR
僅在公司層面實(shí)施
對(duì)很多組織來(lái)說(shuō)岩灭，這可能是最合理的選擇。從公司最高層組織開(kāi)始實(shí)施OKR有很多好處赂鲤。它清晰地傳遞了組織最關(guān)注的是什么，代表管理團(tuán)隊(duì)展現(xiàn)了承諾和責(zé)任柱恤，可以為以后在更低層級(jí)組織實(shí)施OKR提供方法借鑒数初。這樣做可以讓公司快速平滑地切換到OKR上來(lái)，同時(shí)也給員工一定時(shí)間去消化這個(gè)概念梗顺，幫助他們理解OKR是如何幫助公司取得更大成功的泡孩。
如果你選擇從公司層面開(kāi)始推行OKR，那么高管是這個(gè)項(xiàng)目能否成功的關(guān)鍵寺谤，沒(méi)有高管的支持仑鸥，項(xiàng)目從一開(kāi)始就注定會(huì)失敗。同時(shí)变屁，你還需要有熱情的OKR斗士來(lái)推動(dòng)項(xiàng)目眼俊，以此向整個(gè)團(tuán)隊(duì)證明它不是曇花一現(xiàn)式的趕時(shí)髦。
公司層面和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面都開(kāi)展
一種更加雄心勃勃的做法是：在公司層面和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面都實(shí)施OKR粟关。這里的業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)指的是直接向高管匯報(bào)的那層組織疮胖，可能不同公司的叫法會(huì)有所不同。具體實(shí)現(xiàn)上，公司和業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)等層面并非同時(shí)開(kāi)展澎灸，而是更希望先制定公司層面的OKR院塞，在它被廣泛溝通后，業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)才制定自己的OKR性昭，以體現(xiàn)同公司目標(biāo)的一致性拦止。
這種做法很重要的一點(diǎn)就是，一定要確保公司層面的目標(biāo)是經(jīng)過(guò)仔細(xì)甄選并被大家深刻理解了糜颠，因?yàn)樗鼈兪菢I(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)OKR的關(guān)鍵輸入创泄。再說(shuō)一次，高層主管的贊助至關(guān)重要括蝠。另外鞠抑，這種方法需要你做一些事前準(zhǔn)備工作，在你讓業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)創(chuàng)建其OKR前忌警，你要給出一些關(guān)鍵指導(dǎo)原則搁拙，如：
（1）Objective或KR的最大條目是多少？
（2）相關(guān)專(zhuān)業(yè)術(shù)語(yǔ)如何理解法绵？
（3）如何評(píng)分箕速？
（4）……
整個(gè)組織都實(shí)施OKR
除非你的組織足夠小，否則我們不建議你從一開(kāi)始就這么做朋譬。這并不意味著你要花費(fèi)數(shù)年才能達(dá)成這個(gè)目標(biāo)盐茎，一旦你在某個(gè)層級(jí)成功實(shí)施了OKR，就可以進(jìn)一步推動(dòng)其在更大范圍內(nèi)應(yīng)用徙赢，直至整個(gè)組織都完全擁抱OKR并成為你組織文化的一部分為止字柠。具體什么樣的開(kāi)展節(jié)奏合適，得由你來(lái)判斷狡赐。
僅在業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面試點(diǎn)
為了降低推行風(fēng)險(xiǎn)窑业，一些組織可能會(huì)選擇先在業(yè)務(wù)單元層面/功能部門(mén)層面試點(diǎn)的做法。他們?cè)噲D通過(guò)試點(diǎn)證實(shí)OKR理念的可推行性枕屉，通過(guò)速贏吸引更多的人加入試點(diǎn)行列常柄。這種方法需要一個(gè)深刻理解OKR內(nèi)在工作原理、深信OKR能帶來(lái)切實(shí)業(yè)務(wù)結(jié)果的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)領(lǐng)導(dǎo)搀擂。如果試點(diǎn)確實(shí)能達(dá)成速贏西潘，它就會(huì)獲得其他團(tuán)隊(duì)的廣泛關(guān)注，從而爭(zhēng)相效仿試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)的做法哨颂。所以試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)在OKR選擇上非常關(guān)鍵喷市，他們的OKR必須是可達(dá)成的。如果選擇了一個(gè)遙不可及的目標(biāo)并在該目標(biāo)上慘敗咆蒿，這無(wú)疑會(huì)嚇跑那些原本就害怕做這件事情的人东抹。
在項(xiàng)目中實(shí)施OKR
這是另外一種平滑切換到OKR的方法蚂子。不是在公司層面或業(yè)務(wù)單元/團(tuán)隊(duì)層面，而是在你最大的項(xiàng)目中推行OKR缭黔。找出該項(xiàng)目的目標(biāo)食茎，然后制定相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果去跟蹤項(xiàng)目并確保其成功。這種方法可以幫助把OKR理念社交化馏谨，創(chuàng)造出一個(gè)流暢的術(shù)語(yǔ)交流環(huán)境别渔，同時(shí)提升你的項(xiàng)目管理紀(jì)律。這可以作為一種備選方案惧互，但絕不應(yīng)成為絕大多數(shù)組織的首選哎媚。任何你投入了時(shí)間和精力的項(xiàng)目，都應(yīng)該同公司的整體戰(zhàn)略（以及愿景和使命）建立聯(lián)結(jié)喊儡。在這種情況下拨与，你會(huì)更傾向于在公司層面應(yīng)用OKR以加速戰(zhàn)略執(zhí)行，并最終將OKR推行到整個(gè)公司艾猜。
OKR實(shí)施計(jì)劃
我們并不需要用一個(gè)小本子詳細(xì)規(guī)劃好在未來(lái)18個(gè)月可能會(huì)發(fā)生的每一個(gè)細(xì)節(jié)买喧，只需要大致列出實(shí)施方案即可，以便你能跟蹤項(xiàng)目進(jìn)度匆赃，并幫助你克服過(guò)程中的困難淤毛。OKR計(jì)劃階段和實(shí)施階段的關(guān)鍵步驟如下：
計(jì)劃階段
這一節(jié)我們要講的是如何為OKR的成功推行奠定基礎(chǔ)。如下是一些需要考慮的關(guān)鍵步驟：
·高管對(duì)OKR的堅(jiān)定支持算柳。
·回答一個(gè)問(wèn)題：我們?yōu)槭裁匆獙?shí)施OKR低淡？為什么要現(xiàn)在實(shí)施OKR？
·決定在哪個(gè)層面實(shí)施OKR瞬项？公司層面蔗蹋，還是僅僅是試點(diǎn)？
·創(chuàng)建一個(gè)實(shí)施計(jì)劃滥壕，具體參見(jiàn)實(shí)施階段一節(jié)纸颜。
實(shí)施階段
這一階段我們將提供一些具體步驟，以指導(dǎo)你創(chuàng)建第一份OKR绎橘，并回顧你的初步成果。你的實(shí)施計(jì)劃理所當(dāng)然應(yīng)該基于你在哪個(gè)層面實(shí)施OKR來(lái)進(jìn)行唠倦。我們假定你是從公司層面開(kāi)始實(shí)施OKR的：
·提供OKR培訓(xùn)：我們之前已經(jīng)談到称鳞，由于OKR特別簡(jiǎn)單，因此很多組織在切入OKR時(shí)稠鼻，很容易跳過(guò)這一重要步驟冈止。我們可以將OKR培訓(xùn)的概念延展一下，這個(gè)環(huán)節(jié)你不僅是在講述這個(gè)模型的基礎(chǔ)知識(shí)候齿，還應(yīng)該分享你們?yōu)槭裁船F(xiàn)在要選擇應(yīng)用OKR熙暴、其他公司的成功案例以及大家能從中受益什么闺属。
·確保公司有完整的使命、愿景和戰(zhàn)略：你的OKR應(yīng)當(dāng)源于戰(zhàn)略周霉，同時(shí)能驅(qū)動(dòng)愿景的達(dá)成掂器，并同整體使命保持一致，這是OKR能否成功的關(guān)鍵保障俱箱，因此在你開(kāi)始實(shí)施OKR前應(yīng)該確保這一點(diǎn)国瓮。
·創(chuàng)建公司層級(jí)的OKR：有幾種可選步驟供參考：
·小型團(tuán)隊(duì)集中創(chuàng)建。
“·通過(guò)調(diào)查問(wèn)卷收集員工的反饋狞谱，并用于后續(xù)專(zhuān)項(xiàng)研討中乃摹。
·高管訪談。
·在研討會(huì)中直接起草目標(biāo)跟衅。
我們將在第3章詳細(xì)討論這個(gè)話題孵睬，以及這些可能的選擇。
·在公司范圍內(nèi)講解OKR：可以采用電郵等多種媒體進(jìn)行宣傳伶跷，但最重要的還是要和大家面對(duì)面交流（例如員工大會(huì)）掰读，這樣可以促成一次關(guān)于為什么選擇這些OKR以及它們是什么的對(duì)話溝通。
·跟蹤OKR：你不能把OKR制定后就束之高閣撩穿，你應(yīng)當(dāng)在季度中間（或者其他你規(guī)定的節(jié)奏）對(duì)它進(jìn)行跟蹤和審視磷支。
·季度末匯報(bào)成果：給OKR打分并在整個(gè)組織內(nèi)交流結(jié)果達(dá)成情況。
“沒(méi)有計(jì)劃食寡，就沒(méi)有成功雾狈。”遵循我們?cè)谇懊嬲鹿?jié)里給出的步驟去計(jì)劃抵皱，你一定能成功善榛。
OKR框架
OKR最大的優(yōu)勢(shì)之一是它特別強(qiáng)調(diào)短周期執(zhí)行。頻繁地回顧OKR有利于促進(jìn)快速學(xué)習(xí)呻畸，加快項(xiàng)目進(jìn)度移盆，甚至提升工作成就感。但是伤为，過(guò)于強(qiáng)調(diào)短周期也可能會(huì)帶來(lái)一些問(wèn)題咒循，比如，是否會(huì)導(dǎo)致短視現(xiàn)象绞愚？如果OKR僅僅關(guān)注一個(gè)季度叙甸，如何確保它不會(huì)和戰(zhàn)略脫節(jié)？一些評(píng)論認(rèn)為OKR是戰(zhàn)術(shù)性框架而非戰(zhàn)略性框架位衩。為克服這些潛在缺陷裆蒸，你必須為OKR創(chuàng)建一個(gè)上下文環(huán)境，將OKR放在更大的戰(zhàn)略框架中去考慮糖驴。
OKR絕不應(yīng)該在真空中創(chuàng)建僚祷，它必須反映公司的意圖佛致、公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，以及公司為捍衛(wèi)其市場(chǎng)占有率所做的努力辙谜。換言之俺榆，它應(yīng)該把使命、愿景筷弦、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動(dòng)肋演。
創(chuàng)建有效的OKR
對(duì)那些剛接觸OKR的人來(lái)說(shuō)，由于缺乏具體場(chǎng)景烂琴，可能剛開(kāi)始會(huì)覺(jué)得無(wú)所適從爹殊。他們很疑惑的一個(gè)問(wèn)題是：“一個(gè)好的目標(biāo)具體是什么樣的？”為了幫助大家跨越這道障礙奸绷，我們將首先列出高質(zhì)量OKR所應(yīng)具備的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)梗夸，當(dāng)創(chuàng)建你自己的目標(biāo)時(shí)，請(qǐng)你時(shí)刻記住這些標(biāo)準(zhǔn)号醉。
鼓舞人心
一個(gè)好的目標(biāo)不僅僅是對(duì)商業(yè)結(jié)果的簡(jiǎn)單文字堆砌反症。任何人都能找出一堆商業(yè)術(shù)語(yǔ)，然后把它們整合到一起畔派，去表達(dá)一些他所希望傳遞的信息铅碍，這很尋常。我們希望幫助你創(chuàng)建的是一個(gè)更宏偉的目標(biāo)线椰。你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)具備鼓舞人心的力量胞谈，驅(qū)動(dòng)人們達(dá)成更高的績(jī)效。人們應(yīng)當(dāng)被目標(biāo)本身所蘊(yùn)含的內(nèi)在挑戰(zhàn)性和感染力所影響憨愉，從而激發(fā)出他們與眾不同的創(chuàng)造性烦绳。
可達(dá)到的
這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)直接出現(xiàn)在“鼓舞人心”的標(biāo)準(zhǔn)之后并不奇怪。在制定目標(biāo)時(shí)配紫，你必須要找到理想與現(xiàn)實(shí)的平衡點(diǎn)径密。一方面，我們鼓勵(lì)你盡可能地將員工的想象力發(fā)揮到極致躺孝，但這應(yīng)當(dāng)有一個(gè)度享扔。如果你做得太過(guò)火，對(duì)公司而言可能就是一場(chǎng)災(zāi)難植袍。在一項(xiàng)名為“狂野目標(biāo)”的研究中伪很，研究人員發(fā)現(xiàn)，如果目標(biāo)過(guò)于挑戰(zhàn)奋单，會(huì)產(chǎn)生一定的副作用，包括對(duì)企業(yè)文化的侵蝕猫十、動(dòng)機(jī)衰退览濒，以及誘使大家鋌而走險(xiǎn)或?qū)嵤┮恍┎坏赖滦袨榇舾恰Ａ硪豁?xiàng)研究發(fā)現(xiàn)着裹，當(dāng)一些管理者意識(shí)到自己的目標(biāo)不可能達(dá)到時(shí)和措，更有可能會(huì)虐待其下屬。
以季度為周期
戰(zhàn)略罕邀、愿景乏苦、使命和目標(biāo)應(yīng)各司其職株扛，目標(biāo)應(yīng)該符合你所建立的這套體系的時(shí)間節(jié)奏，因此它更應(yīng)該以季度為周期開(kāi)展汇荐。最近我們?cè)诤鸵粋€(gè)客戶(hù)的“企業(yè)溝通部”一起工作時(shí)洞就，他們制定了一個(gè)這樣的目標(biāo)：“通過(guò)溝通提升銷(xiāo)售人員的成功銷(xiāo)售概率∠铺裕”這更像是一個(gè)使命旬蟋，他們部門(mén)存在的核心價(jià)值也正在于此。無(wú)論商業(yè)模式如何變化革娄，他們肯定都需要通過(guò)溝通去提升員工的成功銷(xiāo)售概率倾贰。很明顯這并不是一件90天內(nèi)能完成，然后就可以放下不管的事拦惋。
在團(tuán)隊(duì)可控范圍之內(nèi)
無(wú)論是公司匆浙、業(yè)務(wù)單元、部門(mén)厕妖、團(tuán)隊(duì)還是個(gè)人首尼，在其創(chuàng)建OKR時(shí)，都應(yīng)該確保達(dá)成結(jié)果在其相應(yīng)層級(jí)內(nèi)是可控的叹放。通過(guò)OKR來(lái)促進(jìn)跨部門(mén)協(xié)作當(dāng)然很重要（我們將在第4章討論這個(gè)話題）饰恕，但當(dāng)你創(chuàng)建OKR時(shí)，你一定要非常清楚：你應(yīng)當(dāng)有辦法獨(dú)立地去實(shí)現(xiàn)它井仰。如果到了季度末埋嵌，你的目標(biāo)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)，而你的第一反應(yīng)居然是：“由于銷(xiāo)售部門(mén)沒(méi)有按期交付俱恶，所以我的目標(biāo)沒(méi)能完成雹嗦。”如果你是這樣想的合是，那你就完全沒(méi)有領(lǐng)悟到OKR的精髓了罪。
有商業(yè)價(jià)值
由于這條標(biāo)準(zhǔn)是那樣的顯而易見(jiàn)，因此我們不準(zhǔn)備用很多篇幅贅述之聪全。你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)源自戰(zhàn)略泊藕，為企業(yè)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)價(jià)值。如果目標(biāo)最終不能帶來(lái)任何商業(yè)回報(bào)难礼，也就沒(méi)有必要耗費(fèi)資源去完成它了娃圆。
定性的
這條標(biāo)準(zhǔn)尤其簡(jiǎn)潔玫锋。目標(biāo)應(yīng)當(dāng)代表著你希望完成的那些事，因此它應(yīng)當(dāng)以文字的形式而非數(shù)字的形式來(lái)表述讼呢。
創(chuàng)建目標(biāo)的小技巧
在前一節(jié)中撩鹿，我們講解了創(chuàng)建目標(biāo)時(shí)你應(yīng)當(dāng)努力達(dá)成的幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。為幫助你更好地達(dá)成這些標(biāo)準(zhǔn)悦屏，我們將為你提供一些小技巧和操作建議供你參考节沦。
避免原地踏步
我們這里給你的建議同前一節(jié)是一致的。你的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)鼓舞人心并且能增加商業(yè)價(jià)值础爬。你應(yīng)當(dāng)始終確保新的目標(biāo)和你的能力最大程度地匹配甫贯。因此，你應(yīng)當(dāng)盡量避免將你的目標(biāo)描述為你已經(jīng)能達(dá)到的高度幕帆，比如“維持市場(chǎng)份額”或“繼續(xù)培訓(xùn)員工”获搏。如果你不做任何改變就能輕而易舉地完成一個(gè)目標(biāo)，那很可能意味著你并沒(méi)有推動(dòng)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)失乾。
及時(shí)澄清疑問(wèn)
我們都經(jīng)歷過(guò)公司會(huì)議室里無(wú)休止的討論場(chǎng)景常熙。大家你一言我一語(yǔ)地討論，看似很激烈碱茁，但實(shí)際上對(duì)手頭的任務(wù)推進(jìn)毫無(wú)幫助裸卫。通常，解決這種混亂局面的最好方式就是簡(jiǎn)單直接地問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：“你說(shuō)的……是什么意思纽竣？”當(dāng)創(chuàng)建一個(gè)目標(biāo)時(shí)墓贿，大家通常都會(huì)有很多想法，這些想法包含了一些有價(jià)值的信息蜓氨，但它們時(shí)常表達(dá)得很含糊聋袋。舉例來(lái)說(shuō)，有人給你提了一條建議穴吹，說(shuō)你必須“為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值”幽勒。這時(shí)你應(yīng)當(dāng)像一個(gè)OKR人類(lèi)學(xué)家一樣，要咬文嚼字地弄清楚這句話背后的具體含義是什么港令。這里的“客戶(hù)”是指某些特定客戶(hù)呢啥容，還是所有客戶(hù)？這里的“價(jià)值”指的是什么顷霹？從抽象到具體抽絲剝繭地窮追不舍咪惠，可以幫助你找出那些真正需要你聚焦的目標(biāo)究竟為何。
用積極正向的語(yǔ)言去表述目標(biāo)
理想情況下淋淀，你的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該齊心協(xié)力地去達(dá)成你設(shè)定的目標(biāo)遥昧，因此你應(yīng)該仔細(xì)考慮如何描述它。研究表明，人類(lèi)更愿意去追求他們想要的渠鸽，而不是避免他們不想要的叫乌。舉例來(lái)說(shuō)，假如你想改善你的飲食習(xí)慣徽缚，那么在設(shè)定目標(biāo)時(shí)你有兩種選擇，你可以減少攝入的垃圾食品的數(shù)量革屠，或者從健康食物中攝取更多能量凿试。后面一種表述方式會(huì)迫使你去研究哪些是健康食物，識(shí)別出那些你愿意去嘗試的食物似芝，最終更有可能成功那婉。
提供簡(jiǎn)單指引
最近有一項(xiàng)研究，以180名中國(guó)高校學(xué)生為實(shí)驗(yàn)對(duì)象党瓮，研究激發(fā)創(chuàng)造力的的更有效的方式详炬。學(xué)生們被分配了兩個(gè)任務(wù)：完成一個(gè)故事，并用貼紙?jiān)O(shè)計(jì)一個(gè)拼圖寞奸。第一組只是簡(jiǎn)單地得到了這個(gè)任務(wù)呛谜；第二組在得到任務(wù)的同時(shí)還得到了一個(gè)額外的指令：“請(qǐng)盡可能地去創(chuàng)新”；第三組也收到了同樣的任務(wù)枪萄，但是得到了一個(gè)簡(jiǎn)單但具體的指引隐岛，以告訴他們?nèi)绾瓮瓿蛇@項(xiàng)活動(dòng)。例如瓷翻，“折疊或者撕開(kāi)貼紙以得到不同形狀和尺寸的材料聚凹。”四個(gè)獨(dú)立裁判評(píng)價(jià)了這三組的創(chuàng)造性后發(fā)現(xiàn)齐帚，獲得簡(jiǎn)單但卻具體的指引的第三組最具創(chuàng)造性妒牙。具體的指導(dǎo)給了學(xué)生一個(gè)很好的起點(diǎn)，并引導(dǎo)他們釋放創(chuàng)造性对妄。頭腦風(fēng)暴目前仍是一種十分流行的工具湘今，但事實(shí)上從一片空白開(kāi)始會(huì)抑制大家的創(chuàng)造力。在開(kāi)始設(shè)定目標(biāo)前饥伊，請(qǐng)劃定你的簡(jiǎn)單的邊界在哪里象浑。剛開(kāi)始時(shí)建議你制作一個(gè)清單，包括我們?cè)谏弦患薪榻B的有關(guān)目標(biāo)的特征琅豆。
從動(dòng)詞開(kāi)始
這一點(diǎn)非秤洳颍基礎(chǔ)，但卻總被遺忘茫因。所謂目標(biāo)蚪拦，是對(duì)驅(qū)動(dòng)組織朝期望方向前進(jìn)的定性追求的一種簡(jiǎn)潔描述。這就意味著要行動(dòng)。因此每一個(gè)目標(biāo)都應(yīng)當(dāng)以動(dòng)詞開(kāi)始驰贷，體現(xiàn)一定的行動(dòng)以及對(duì)期望方向的貢獻(xiàn)盛嘿。出于簡(jiǎn)潔的需要，一些組織把它們的目標(biāo)截得很短括袒，比如用類(lèi)似“客戶(hù)忠誠(chéng)度”這樣的中性詞匯來(lái)表述次兆。這種表述事實(shí)上算不上是一個(gè)目標(biāo)，因?yàn)樗硎龅氖且粋€(gè)模糊的期望锹锰，沒(méi)有提供任何價(jià)值點(diǎn)芥炭，從而沒(méi)有給員工指明如何做以達(dá)成它的方向。公司到底是希望提升客戶(hù)忠誠(chéng)度恃慧，還是利用客戶(hù)忠誠(chéng)度园蝠，兩者是完全不同的，從而會(huì)導(dǎo)向到不同的行動(dòng)上痢士。行動(dòng)動(dòng)詞才是那個(gè)讓你的目標(biāo)活靈活現(xiàn)的關(guān)鍵彪薛。
是什么在阻礙你前進(jìn)
發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并創(chuàng)造性地解決問(wèn)題，從而改善你處境的巨大力量怠蹂。當(dāng)考慮制定目標(biāo)時(shí)善延，請(qǐng)問(wèn)你自己一個(gè)問(wèn)題：是什么阻礙了你的戰(zhàn)略執(zhí)行？在制定目標(biāo)時(shí)認(rèn)真分析那些阻礙你成功執(zhí)行的問(wèn)題褥蚯，將會(huì)是一個(gè)很好的開(kāi)始挚冤。
使用通俗易懂的語(yǔ)言
在專(zhuān)業(yè)分工如此多樣化的商業(yè)世界中，專(zhuān)家們經(jīng)常喜歡用一些深?yuàn)W的赞庶、只有他們自己能理解的語(yǔ)言來(lái)描述目標(biāo)训挡。如果你想準(zhǔn)確地傳遞出目標(biāo)的本質(zhì)，你應(yīng)當(dāng)選擇所有人都能立即明白的語(yǔ)言歧强。這樣可以帶來(lái)很好的傳播效應(yīng)澜薄，幫助大家理解它為什么如此重要。應(yīng)盡量避免采用縮寫(xiě)式摊册，非用不可時(shí)也應(yīng)當(dāng)確保所有人都理解它的含義肤京。
目標(biāo)描述
遵循前面章節(jié)中給出的建議，可以讓你順利制定出一個(gè)能給你的業(yè)務(wù)帶來(lái)直接價(jià)值的目標(biāo)茅特。盡管我們強(qiáng)調(diào)在制定目標(biāo)時(shí)一定要使用通俗的語(yǔ)言忘分，好讓每個(gè)人都能理解它，但在實(shí)際操作時(shí)要做到這點(diǎn)非常困難白修，即使你的目標(biāo)已經(jīng)簡(jiǎn)單到不能再簡(jiǎn)單了妒峦，隱含其后的直接商業(yè)背景信息可能仍然比較隱晦。因此我們建議你為每一個(gè)目標(biāo)增加一個(gè)簡(jiǎn)短描述兵睛。
目標(biāo)描述清晰地表明了目標(biāo)的含義肯骇，讓所有讀者從字面上就能理解目標(biāo)所包含的具體內(nèi)容窥浪，它不能過(guò)長(zhǎng)，在大多數(shù)情況下應(yīng)該兩三句話就足夠了笛丙。目標(biāo)描述應(yīng)包括如下內(nèi)容：
·為什么目標(biāo)很重要漾脂？
·它是如何同公司目標(biāo)關(guān)聯(lián)的，有哪些具體依賴(lài)胚鸯？
·它所支撐或依賴(lài)的內(nèi)部客戶(hù)有哪些骨稿？
請(qǐng)把目標(biāo)描述想象成是目標(biāo)為什么要存在的理由說(shuō)明，就像是給CEO一個(gè)備注蠢琳，給出你設(shè)定這個(gè)目標(biāo)的解釋啊终。
在實(shí)際制定OKR時(shí)，你可能會(huì)在一次研討會(huì)上同時(shí)制定出Objective和KR傲须，也有可能把Objective和KR分成多個(gè)研討會(huì)去制定：首先制定Objective，并留一些時(shí)間給大家思考和提供反饋趟脂，然后據(jù)此做出必要調(diào)整泰讽。
好的KR的必備特征
定量的
目標(biāo)總是定性的，代表一個(gè)期望的方向昔期；而KR則應(yīng)當(dāng)是定量的已卸，因此可以用數(shù)字去衡量我們是否達(dá)成了目標(biāo)。它可以是原始數(shù)據(jù)（如網(wǎng)站新訪問(wèn)用戶(hù)數(shù)）硼一、美元金額（新產(chǎn)品收入）累澡、比例（回頭客百分比）或者任何其他定量描述。進(jìn)度絕不能是一種觀點(diǎn)描述般贼，它必須是數(shù)值化的愧哟。KR要能通過(guò)客觀數(shù)據(jù)提供足夠的清晰度，消除任何混淆不清的地方哼蛆，以確信你是否達(dá)成了目標(biāo)蕊梧。
有挑戰(zhàn)的
目標(biāo)領(lǐng)域多年的科學(xué)研究表明：設(shè)定高挑戰(zhàn)性目標(biāo)，能帶來(lái)更好的績(jī)效和更高的工作滿意度腮介。8如果你決定草擬的是一個(gè)很容易就達(dá)成的目標(biāo)肥矢，達(dá)成結(jié)果自然完全在你的掌控之中，但隨后你的動(dòng)機(jī)和努力程度很可能會(huì)大幅度下降叠洗。因此甘改，在制定KR時(shí)，我們建議你盡可能地設(shè)定得更挑戰(zhàn)灭抑，以激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員做出與眾不同的思考
具體的
在制定KR時(shí)十艾，澄清術(shù)語(yǔ)和概念、確保理解一致至關(guān)重要名挥，這可以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)之間的無(wú)障礙溝通疟羹，避免不必要的歧義主守。這里有一個(gè)具體的案例，它能告訴你當(dāng)KR中所包含的詞匯意義不明確時(shí)會(huì)發(fā)生什么情況榄融。某公司CEO堅(jiān)持要制定一條這樣的KR：“用例在新平臺(tái)百分百可用参淫。”IT團(tuán)隊(duì)是具體負(fù)責(zé)把用例投放到新平臺(tái)的責(zé)任人愧杯，但他們并不清楚CEO這里的“用例”所指為何涎才，于是他們基于自己的理解完成了這項(xiàng)工作。季度末時(shí)CEO問(wèn)：“目前做得怎么樣了力九？”IT團(tuán)隊(duì)回答道：“非常棒耍铜，所有的用例都在新平臺(tái)上了〉埃”毫無(wú)疑問(wèn)棕兼，他們理解的“用例”和CEO所指的“用例”完全不是一回事。這浪費(fèi)了大量時(shí)間和精力抵乓，而這本可以通過(guò)一些簡(jiǎn)單的對(duì)話和溝通伴挚，在OKR制定階段就能避免的。
自主制定
負(fù)責(zé)具體交付KR的人必須積極參與這一過(guò)程灾炭，尤其是創(chuàng)建階段茎芋。你會(huì)更愿意和更傾向于去做那些你幫助創(chuàng)建的事情，因?yàn)槟慊趯?duì)預(yù)期結(jié)果的共識(shí)塑造了你的意圖蜈出，并且愿意去尋找創(chuàng)新的方法以完成它田弥。絕大多數(shù)OKR應(yīng)當(dāng)由OKR的責(zé)任人自己創(chuàng)建，而非公司強(qiáng)制下發(fā)铡原。具體實(shí)踐時(shí)偷厦，我們期望的是自上而下和自下而上兩者的融合。
基于進(jìn)度的
哈佛商學(xué)院教授特雷莎·阿馬比爾（Teresa Amabile）曾描寫(xiě)了大量她稱(chēng)為進(jìn)步原則（the Progress Principle）的內(nèi)容眷蜈，進(jìn)步原則表明：
在所有能激發(fā)員工情緒沪哺、動(dòng)機(jī)和感知的諸多因素中，最重要的是能在有意義的工作上取得進(jìn)步酌儒。長(zhǎng)期而言辜妓，人們?cè)绞穷l繁地感知到進(jìn)步，他們就越有創(chuàng)造性忌怎。無(wú)論他們是在努力解決重大科學(xué)謎題籍滴，還是簡(jiǎn)單地生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品或提供服務(wù)，只要每天都能取得進(jìn)步榴啸，即便是取得一個(gè)小小的勝利孽惰，都可以在很大程度上影響他們的感受和表現(xiàn)。
這個(gè)發(fā)現(xiàn)對(duì)你的KR有重大影響鸥印，你的KR必須要能支持你頻繁地看到進(jìn)步勋功，至少每?jī)蓚€(gè)星期要能體現(xiàn)出進(jìn)度變化坦报。如果你直至每個(gè)季度的最后一天，還不知道你的KR是否已經(jīng)達(dá)成狂鞋，你實(shí)際上就錯(cuò)失了通過(guò)頻繁的進(jìn)度自檢以增強(qiáng)動(dòng)機(jī)和敬業(yè)度的機(jī)會(huì)片择。
上下左右對(duì)齊一致
確信你的OKR既和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)了上下對(duì)齊，同時(shí)也和你所依賴(lài)的團(tuán)隊(duì)或者依賴(lài)你的團(tuán)隊(duì)間實(shí)現(xiàn)了水平對(duì)齊骚揍。
驅(qū)動(dòng)正確的行為表現(xiàn)
關(guān)于績(jī)效評(píng)估的至理名言舉不勝舉字管，其中最著名的一句可能要數(shù)：“評(píng)價(jià)什么，就會(huì)得到什么信不〕笆澹”確實(shí)如此，一旦你知道上司想要什么抽活，你自然就會(huì)被它吸引硫戈，并在這上面傾注更多的注意力。有時(shí)下硕，如果不加控制掏愁，太過(guò)于追求指標(biāo)的達(dá)成反而會(huì)導(dǎo)致一些不理智的決策，甚至是不道德行為的產(chǎn)生卵牍。因此，我們建議你仔細(xì)考慮每個(gè)KR可能會(huì)對(duì)人們行為產(chǎn)生的影響沦泌。
制定KR的技巧
下面介紹一些制定KR的實(shí)用技巧糊昙。
只寫(xiě)關(guān)鍵項(xiàng)，而非全部羅列
KR不是要你列出下一季度準(zhǔn)備開(kāi)展的所有動(dòng)作谢谦，以表明你有多么辛苦和不容易释牺。相反，它要確保足夠的戰(zhàn)略聚焦回挽，側(cè)重于突出和最大化對(duì)業(yè)務(wù)而言最關(guān)鍵的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素没咙。請(qǐng)把你的精力聚焦在那些能讓你的目標(biāo)取得實(shí)際進(jìn)展的KR上。
基于結(jié)果千劈，而非任務(wù)
這個(gè)技巧是想告訴你祭刚，你的目的是要找出影響Objective的KR，而不是制作一個(gè)任務(wù)或行動(dòng)清單墙牌。當(dāng)我們說(shuō)任務(wù)時(shí)涡驮，我們通常指的是那些能在一兩天就能完成的事，它們更應(yīng)該被放在to-do清單中喜滨。
使用積極正向的語(yǔ)言進(jìn)行表述
我們?cè)谀繕?biāo)制定環(huán)節(jié)分享了這一建議捉捅，它在這里同樣適用。KR越積極越好虽风，相對(duì)于“把錯(cuò)誤比例降低至10%”而言棒口，“把精確度提升到90%”所傳遞的信息更為積極正向寄月。積極正向的信息會(huì)增強(qiáng)工作動(dòng)機(jī)和提升承諾感。
保持簡(jiǎn)單明了
如果一個(gè)无牵，大家很難知道這個(gè)極度復(fù)雜的度量項(xiàng)想要表達(dá)什么含義漾肮。領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)和他們的小組成員自己對(duì)這條KR的性質(zhì)、意義和效用同樣不知所措合敦。毫無(wú)疑問(wèn)初橘，這條KR就沒(méi)有意義。
考慮所有的可能性
當(dāng)考慮哪些KR最適合一個(gè)目標(biāo)時(shí)充岛，可能有一些看似天經(jīng)地義的備選項(xiàng)保檐，于是你非常確信這就是Objective的完美KR，而不愿意再做進(jìn)一步的探討崔梗。這實(shí)質(zhì)上就是過(guò)度自信導(dǎo)致的偏差夜只。
所以當(dāng)你選擇KR時(shí)，重要的是要謙卑蒜魄，承認(rèn)你并不是萬(wàn)能的扔亥，你不能找到所有問(wèn)題的答案，要對(duì)所有可能情況保持開(kāi)放態(tài)度谈为。
務(wù)必指定一個(gè)責(zé)任人
在社會(huì)心理學(xué)中有一個(gè)眾所周知的現(xiàn)象叫旁觀者效應(yīng)旅挤。它本質(zhì)上指的是如果多人同時(shí)負(fù)責(zé)一件事時(shí)，人們采取行動(dòng)或承擔(dān)責(zé)任的意愿就會(huì)降低伞鲫。一個(gè)典型的例子是當(dāng)有人在繁華街區(qū)突然心臟病發(fā)作時(shí)粘茄，很少有人會(huì)停下來(lái)幫助他，因?yàn)槊總€(gè)人都假定別人會(huì)這么做秕脓。如果沒(méi)有分配責(zé)任人柒瓣，KR也會(huì)遭受同樣的命運(yùn)（即由于沒(méi)有一個(gè)人對(duì)最終結(jié)果負(fù)責(zé)，于是沒(méi)有采取任何行動(dòng)吠架，目標(biāo)也就形同虛設(shè)無(wú)人問(wèn)津）芙贫。KR責(zé)任人并不是對(duì)KR的達(dá)成負(fù)責(zé)的唯一責(zé)任人，而是被指定來(lái)作為該KR的信息匯聚點(diǎn)傍药，負(fù)責(zé)在KR實(shí)施期間以及實(shí)施結(jié)束時(shí)跟進(jìn)和更新KR進(jìn)展磺平。
關(guān)鍵聯(lián)結(jié)
美國(guó)和世界各地低得可憐的員工敬業(yè)度水平令人遺憾，造成的生產(chǎn)力損失讓人震驚怔檩。敬業(yè)度持續(xù)低迷的原因和保羅及其朋友并無(wú)二致褪秀，同樣都渴望著做有意義的貢獻(xiàn)但卻缺乏這樣做的上下文支撐。
當(dāng)員工能看到公司目標(biāo)和他們的工作之間存在很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)關(guān)系時(shí)薛训，對(duì)公司的盈利會(huì)產(chǎn)生巨大的積極影響媒吗。事實(shí)上，當(dāng)員工能清楚地看到他們的工作和公司目標(biāo)之間存在關(guān)聯(lián)時(shí)乙埃，提升的不僅僅是員工敬業(yè)度闸英，這種效應(yīng)還能擴(kuò)展到從流程改進(jìn)到客戶(hù)關(guān)系增強(qiáng)的方方面面锯岖，一直到損益表，最終提升企業(yè)的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)結(jié)果甫何。很明顯出吹，如果組織能讓員工們看到他們每天的工作會(huì)如何影響公司的整體目標(biāo)，組織將受益匪淺辙喂。
關(guān)鍵動(dòng)作：周例會(huì)捶牢、季度中期審視、季度評(píng)估
現(xiàn)今的公司要想在競(jìng)爭(zhēng)中保持領(lǐng)先巍耗，不被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手顛覆秋麸，不丟失市場(chǎng)份額，就必須不斷學(xué)習(xí)炬太。在這種環(huán)境下灸蟆，如果你等到季度結(jié)束時(shí)再去評(píng)估結(jié)果完成情況，木已成舟亲族，你已經(jīng)錯(cuò)失了很多絕佳的行動(dòng)機(jī)會(huì)炒考。所以在整個(gè)季度中，你需要實(shí)時(shí)獲取最新數(shù)據(jù)霎迫，將其轉(zhuǎn)換為有用信息斋枢，在整個(gè)企業(yè)內(nèi)分享，供大家參考知给⌒游浚基于這個(gè)原因，我們?yōu)槟闾峁┝艘粋€(gè)可三管齊下跟蹤OKR完成情況的方法：周例會(huì)炼鞠、季度中期審視和季度評(píng)估。
周例會(huì)
當(dāng)你看到“會(huì)”這個(gè)詞時(shí)轰胁，你可能覺(jué)得非常的“不屑”谒主，你也許會(huì)想：“又要開(kāi)會(huì)？沒(méi)搞錯(cuò)吧赃阀！這就是你的最佳建議霎肯？”對(duì)此，我們有兩點(diǎn)考慮：
1.雖然我們建議你開(kāi)周例會(huì)榛斯，但這只是一個(gè)建議而非強(qiáng)制观游。每個(gè)組織對(duì)會(huì)議的看法各不相同，這可能適配你的文化驮俗，也可能不適配懂缕，要具體問(wèn)題具體分析。
2.增加一個(gè)會(huì)議看上去增加了你的工作負(fù)擔(dān)和組織復(fù)雜度王凑，但實(shí)際上這類(lèi)會(huì)議（以及稍后我們將談到的季度中期審視會(huì)議）搪柑，通過(guò)強(qiáng)調(diào)對(duì)目標(biāo)達(dá)成有重大影響的那些關(guān)鍵事項(xiàng)聋丝，事實(shí)上可以簡(jiǎn)化和降低你的組織復(fù)雜度。一旦你開(kāi)好了這些會(huì)議工碾，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其他會(huì)議與之比起來(lái)價(jià)值甚微弱睦，甚至可以從你的日程表中直接劃掉。難道不想嘗試一下嗎渊额？
周例會(huì)的目的有三個(gè)：
·評(píng)估進(jìn)度况木；
·在問(wèn)題爆發(fā)前識(shí)別潛在風(fēng)險(xiǎn)；
·在使用OKR之初旬迹，就嚴(yán)謹(jǐn)?shù)匕袿KR和基于績(jī)效的管理方法集成到公司文化中火惊，以確保團(tuán)隊(duì)持續(xù)聚焦。
不要把這個(gè)會(huì)議當(dāng)成是對(duì)結(jié)果的正式檢查舱权。相反矗晃，重點(diǎn)應(yīng)該放在如何分享信息和促成更有價(jià)值的討論上。
以下是周例會(huì)的一些建議宴倍，時(shí)間上應(yīng)該不會(huì)超過(guò)一個(gè)小時(shí)：
·會(huì)前充分準(zhǔn)備：尤其是召開(kāi)會(huì)議的團(tuán)隊(duì)成員的級(jí)別比較高時(shí)张症，可以首先從確認(rèn)哪些人參會(huì)這一點(diǎn)著手開(kāi)始這項(xiàng)工作。雖然在過(guò)去10年鸵贬，虛擬會(huì)議無(wú)論是質(zhì)量還是數(shù)量都提升了不少俗他，不過(guò)有時(shí)候還是希望大家能面對(duì)面地討論一些重要決定，對(duì)一些有爭(zhēng)議的問(wèn)題進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)辯論阔逼，分享一些關(guān)鍵信息等等兆衅，因此事先弄清楚大家的時(shí)間安排就很有必要。
·確定工作優(yōu)先級(jí)：這周的工作重點(diǎn)是什么嗜浮？要做哪些事才能讓OKR的達(dá)成更進(jìn)一步羡亩？正如上面所提到的那樣，人們很容易陷入救火的泥潭而忘了初心危融，忘記了那些對(duì)結(jié)果達(dá)成最重要的事情畏铆，所以明確工作優(yōu)先級(jí)會(huì)幫助大家更好地達(dá)成OKR。
·狀態(tài)確認(rèn)：當(dāng)制定OKR時(shí)吉殃，將成功與失敗的預(yù)期設(shè)置為一半一半辞居，這樣在周例會(huì)上，你可以再評(píng)估一下大家的自信程度：成功概率是提升了還是下降了蛋勺？結(jié)果是哪個(gè)并不重要瓦灶，重要的是要弄清楚為什么會(huì)這樣。如果你們?cè)诜€(wěn)步推進(jìn)抱完，你應(yīng)總結(jié)固化經(jīng)驗(yàn)以確保這種狀態(tài)能持續(xù)下去贼陶；如果團(tuán)隊(duì)動(dòng)力不足，就應(yīng)該討論下如何投入更多資源以確保事情重回正軌。請(qǐng)記住每界，團(tuán)隊(duì)的評(píng)估是一個(gè)主觀評(píng)估即可捅僵，這是一個(gè)非正式的評(píng)估，不應(yīng)該讓團(tuán)隊(duì)花費(fèi)大量時(shí)間去收集數(shù)據(jù)來(lái)做這件事眨层。
“·激發(fā)員工敬業(yè)度：OKR應(yīng)該要能充分激發(fā)大家進(jìn)行創(chuàng)造性思考庙楚，以達(dá)成前所未有的高度。然而趴樱，挑戰(zhàn)性目標(biāo)也可能會(huì)有副作用馒闷。如果目標(biāo)達(dá)成遭遇挫敗，負(fù)面情緒會(huì)在團(tuán)隊(duì)中快速蔓延叁征，造成大家開(kāi)始倦怠纳账。通過(guò)周例會(huì)可以及時(shí)了解團(tuán)隊(duì)的情緒狀態(tài)，他們是否仍在積極地去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)捺疼，還是只是打打嘴上功夫沒(méi)有任何實(shí)際行動(dòng)疏虫？
·從大局出發(fā)：公司應(yīng)該頻繁地跟蹤健康度量項(xiàng)，因?yàn)樗淼氖菍?duì)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行啤呼。精心設(shè)計(jì)的OKR最終要能促進(jìn)健康度量項(xiàng)的達(dá)成卧秘。為此，可以通過(guò)周例會(huì)去討論健康度量項(xiàng)的任何進(jìn)展或存在的問(wèn)題官扣，以及它們對(duì)你當(dāng)前或隨后幾個(gè)季度OKR的影響翅敌。
如果進(jìn)展順利的話，當(dāng)會(huì)議結(jié)束時(shí)惕蹄，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都應(yīng)該充分理解了其他同事在下周的關(guān)注重點(diǎn)蚯涮，并提供一切必要的幫助，以確保團(tuán)隊(duì)目標(biāo)被穩(wěn)步推進(jìn)卖陵。
利用5 why分析法診斷問(wèn)題
要激發(fā)大家深入思考并有所收獲遭顶，一個(gè)簡(jiǎn)單的方式就是問(wèn)為什么。本著過(guò)猶不及的精神泪蔫，我們建議你問(wèn)5遍為什么液肌，這在通常來(lái)說(shuō)已經(jīng)問(wèn)得足夠深入了，能有效避免流于形式的問(wèn)題征集鸥滨，真正找出手頭問(wèn)題的根因。
從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)
容忍失敗谤祖、從錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)婿滓，有時(shí)甚至是從重復(fù)的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)是成功的唯一可靠路徑。某些看似錯(cuò)得離譜的失誤可能預(yù)示著一個(gè)與眾不同的創(chuàng)新粥喜，而這正是迅速將你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開(kāi)來(lái)的關(guān)鍵所在凸主。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該最后發(fā)言
在和世界各地的高管合作的過(guò)程中，我們遇到了大量不同的人格特質(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格额湘。我們發(fā)現(xiàn)卿吐，CEO們都有一個(gè)共同點(diǎn)：他們都希望在決策時(shí)能充分利用下屬的智慧旁舰。我們已經(jīng)記不得，曾多少次CEO在召開(kāi)一個(gè)重要的會(huì)議前對(duì)我們低聲說(shuō)：“我準(zhǔn)備坐下來(lái)聽(tīng)聽(tīng)我的團(tuán)隊(duì)成員們?cè)趺凑f(shuō)嗡官〖埽”
無(wú)論他們是否意識(shí)到這一點(diǎn)，在發(fā)言前先傾聽(tīng)都是一個(gè)很好的習(xí)慣衍腥，這對(duì)會(huì)議的發(fā)展有著重要影響磺樱。
在季度結(jié)束時(shí)刷新OKR
OKR的創(chuàng)建機(jī)制其實(shí)很簡(jiǎn)單。首先是每年年初創(chuàng)建公司層面的OKR（可能包含年度OKR和更偏戰(zhàn)術(shù)性的季度OKR）婆咸，然后下層組織（包括業(yè)務(wù)單元竹捉、團(tuán)隊(duì)甚至個(gè)人）創(chuàng)建其OKR以展示他們對(duì)公司整體戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)。也即是說(shuō)尚骄，公司層面的OKR為其下層組織進(jìn)行OKR聯(lián)結(jié)提供了重要的上下文信息輸入块差。
在每個(gè)季度結(jié)束時(shí)，需對(duì)該季度的OKR進(jìn)行評(píng)分倔丈，并制定下一個(gè)季度的OKR憨闰。
本書(shū)摘作者Sting發(fā)起了樂(lè)讀創(chuàng)業(yè)社（http://ledu.club），從2015年4月開(kāi)始進(jìn)行的“一周讀一本書(shū)”活動(dòng)乃沙，已經(jīng)持續(xù)172周起趾，歡迎參加，并閱讀800多人提交的4000多篇讀書(shū)筆記（http://www.reibang.com/c/d3950a9c3431）警儒，也可看Sting的書(shū)摘筆記匯總训裆。
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