幾年前刽沾，我慣于單兵作戰(zhàn)缀蹄，秉持著有活搶著做的觀念工作峭跳，一個人大包大攬什么都做，對于產品的管理基本上依賴對自我的管理來完成袍患，結果并不理想坦康。后來我有機會擔任產品總監(jiān)后竣付，才逐漸形成了最適合自己和團隊的產品管理方法诡延，并非說有權限了才能實施這些方法，而是這些方法只有在一個完整的環(huán)境中才能更好地開展古胆。因此肆良，以下的內容或許更多地面向那些正在從事產品管理工作的同仁，也部分解答了有些朋友私信我的關于產品工作中為何總是容易碰壁的原因逸绎。
什么是產品管理
產品管理工作嚴格說是產品經理工作的一項重要內容惹恃，在有些團隊中，也被稱之為項目管理棺牧，國內對這兩個概念并不會嚴格區(qū)分巫糙，所以有些公司會有項目經理和產品經理，而另外一些公司只有產品經理参淹。
產品管理的概念范圍實際上是小于項目管理的，但繼承了項目管理的一部分屬性浙值，其中有最為關鍵的三個特點：
1.獨特性：
有時也被稱為一次性檩小，每個項目和項目管理的過程都存在差異性开呐，都不一樣。哪怕相同的需求筐付，但是不同的人參與阻肿，不同時期的外部環(huán)境不同都會帶來變化瓦戚。
2.臨時性：
項目都有明確的開始時間和結束時間，開始時間和結束時間所持續(xù)的時間稱為項目的周期或工期冕茅，項目的臨時性不意味著項目周期短伤极，另外項目是臨時的，但是項目的交付成果有的卻是永久的庸疾。
3.漸進明細：
項目相關方對項目的要求/產品特征以及管理要素的認識是一個漸進的過程当编。
產品的管理工作，其定義簡單金顿，但由于環(huán)境復雜多樣鲤桥，組織的管理意識層次不齊，特別在創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中茶凳，想要養(yǎng)成良好的產品管理習慣和成體系的流程困難重重贮喧。這也是許多產品新手經常感到困惑的原因，工作確實繁忙箱沦，每天都做了很多事情，但更多的狀態(tài)是不知道下一步該做什么谓形。
組織環(huán)境決定管理方式
大部分項目失敗是從源頭開始的，創(chuàng)業(yè)者最愛說的一句話是：這個點子特別好谁帕，一定能成功冯袍！我相信好點子和創(chuàng)新是一個產品成功的開始，但這絕對不是最大的影響因素康愤，反而往往是看起來不起眼的人事關系/組織架構影響了產品的發(fā)展方向。
為了偷懶择膝，直接挪用了項目管理中的組織結構對項目的影響示意圖肴捉，對于互聯(lián)網(wǎng)產品類型的項目，其實同樣適用齿穗。
對于一般的創(chuàng)業(yè)型公司窃页，系統(tǒng)型組織結構最為常見，這是受資源可用性影響的乒省，老板往往就是”產品經理“兼”項目經理“畦木，因為資金有限，很難在前期招攬到優(yōu)秀的管理人才攻锰，所以凡事親力親為妓雾，發(fā)現(xiàn)問題也常常是看到誰就分配給誰垒迂，沒有額外精力去進行產品管理工作，當然楷拳，這也極大程度地增加了項目失敗的風險吏奸。
更成熟的單一業(yè)務公司中奋蔚，職能型組織結構偏多，因此身處其中的產品經理會經常覺得坤按，部門之間的矛盾好像非常多馒过，多到難以化解，要調用資源時往往是互不買賬来累。于是就有產品經理覺得，自己的能力沒有問題偎巢，主要是公司氛圍太差勁了兼耀，其實是沒有看明白自己的位置和所處的組織結構。
對于業(yè)務更為廣泛的公司而言窍霞，往往按照項目導向或者強矩陣來開展工作拯坟，而這些項目成長起來后，甚至可以脫離母體生存冷溃，形成新的公司梦裂。這類組織結構下的產品經理會有兩個選項年柠，一個是承擔起整個的產品管理壓力，另一個是公司另外安排項目經理答憔，產品經理為其提供對于商業(yè)論述和產品設計方案等方面的可靠輸出掀抹。
其他還有一些組織結構，都有各自的特點蓉驹，如果常常覺得自己的工作有阻力谱轨，我建議各位產品工作者從了解公司的組織結構開始土童，從頭了解自己工作的意義。當然敢订，正如前文所述，也經常存在公司本身忽視組織結構重要性而導致分工不當?shù)膱鼍罢哑耄碚摱际峭昝赖姆瘢珗?zhí)行起來卻是錯漏百出，那就需要單獨進行分析和判斷里覆，不在此處贅述缆瓣。
管理工作的生命周期
在管理領域，通常認為好的產品項目管理模式隧甚，是成體系/可進化/約定俗成的渡冻。根據(jù)國際PMI的標準菩帝，我們將項目管理分為五個過程十大領域。
五大過程組分別是：啟動/規(guī)劃/執(zhí)行/監(jiān)控/收尾。
十大領域分別是：整合管理/范圍管理/時間管理/成本管理/質量管理/資源管理/溝通管理/風險管理/采購管理/干系人管理握础。
在不同的過程階段悴品，產品的管理者需要針對各個知識領域做各種各樣的工作，從上面的表中可以看出定枷，規(guī)劃過程組的工作是遠遠多于其他過程組的届氢，這由績效成本曲線決定：計劃越周密退子，在執(zhí)行/監(jiān)控/收尾過程組中產生的風險成本就越少型将。
產品管理流程
在我的定義中荐虐，更希望將產品經理和項目經理的職能界限分開討論福扬，但在產品管理工作過程中，我們也常常發(fā)現(xiàn)恬惯，產品經理很大程度上承擔了一部分項目經理的職能亚茬，但在接下去的討論中，我仍然將其嚴格分開說明碗暗。
互聯(lián)網(wǎng)產品管理屬于復雜的工程管理梢夯，因此對產品經理和項目經理的能力要求在逐年增加颂砸，這些要求集中體現(xiàn)在對風險和資源成本的判斷上。我們常常說互聯(lián)網(wǎng)產品經理是越老越吃香勤篮，那是因為隨著經驗的累積色罚，從業(yè)者對于不同知識領域的考慮維度越來越細致，真正能夠做到運籌帷幄決勝千里之外金抡，而初級的產品工作者腌且，在這些方面很難做到面面俱到铺董。系統(tǒng)性地學習產品管理流程，在我看來喘鸟，其實是從業(yè)者的第一課，也是漫長職業(yè)生涯中一直需要反復驗證的課題崎淳。
制定項目章程
在制定項目章程之前愕把，我們有一些必須要做的工作拣凹，那就是對我們將要做的產品進行商業(yè)論證恨豁，這往往是整個高層團隊去決策的事情，其中包括對產品在宏觀價值上的定義橘蜜，對資金流的預估和測算，對市場的預測和判斷跌捆。在很多公司，這個環(huán)節(jié)往往會被遺漏掉佩厚，項目在啟動前如果未能經過全局性的判斷，在后期執(zhí)行過程中以及完成項目后有極大的可能出現(xiàn)紕漏抄瓦。
制定項目章程的過程陶冷，就是一個定義產品目標的過程钙姊，項目章程中包含以下幾個最重要的信息：
1.產品的目的
2.由誰發(fā)起
3.授權由誰管理
4.產品描述
4.產品的高水平要求（難點）
5.總預算是多少
6.啟動風險有哪些
7.里程碑
8.基本驗收標準
9.管理人的授權范圍以及反饋制度
10.發(fā)起人的書面簽字授權
（需要模板的可以在評論區(qū)留下郵箱）
項目章程的重要性在于埃叭，保證一個產品的啟動具有其合理性與合法性，而非“拍腦門”的產物赤屋，產品經理常常會在項目章程制訂前做充分的市場調研和競品調研壁袄，這就是商業(yè)論證的一部分。而一旦經過商業(yè)論證后嗜逻，公司高層決定啟動項目，那么就會由發(fā)起人委派產品經理或者項目經理進行接下去的一系列為達到目標而進行的工作逆日。
識別干系人
識別干系人嵌巷，通俗地說室抽，就是找到和這個項目相關的所有人，可能是利益相關方坪圾，也可能是發(fā)起人，也可能是某個資源兽泄，也可能是客戶。當我們在做具體的產品規(guī)劃前病梢，第一件事情不是急于動手寫PRD蜓陌，而是找到在這個產品中，我們需要考慮哪些人對產品的影響缔莲，而他們對產品的看法有時候往往會影響后續(xù)的實施霉旗。
應該有不少產品經理面對過這種窘境厌秒，產品都即將上線了，這個時候被某個上級指責說做的有問題檐晕，和他想的不一樣蚌讼。還有一些時候篡石，產品做著做著，就多出了一些需求继控，上線時間一拖再拖。這些問題產生的根源就是沒有在項目初期做好干系人的識別霹崎，導致在規(guī)劃階段沒有將這些干系人的影響考慮在內冶忱，從而產生不必要的內部管理成本朗和。
創(chuàng)建WBS
項目章程確定后，項目經理召集干系人開項目啟動會千埃，并且在會后開始進行范圍管理相關的工作忆植。范圍管理中的收集需求，定義范圍等等耀里，就是產品經理最為熟悉的工作——撰寫產品需求文檔冯挎，這個各有各的標準和習慣咙鞍，因此著重講一講創(chuàng)建WBS。
WBS全稱為Work Breakdown Structure翰守，即工作結構分解蜡峰，把項目按階段可交付成果將項目工作分解成較小的朗恳，更易于管理的組成部分的過程。一個宏觀的任務肖爵，被一塊一塊地分割成彼此獨立互不干擾的小任務劝堪，產品經理尤其要注重對這種結構式思維的鍛煉揉稚，才能在設計產品時同時兼顧創(chuàng)新性和可行性搀玖。
大家看到上面這個案例會覺得很熟悉，這不就是我們常常畫的思維導圖嗎芳来？沒錯猜拾，這就是創(chuàng)建WBS的輸出文件挎袜，但不同于一般的思維導圖天馬行空隨意涂鴉，WBS在制作時有幾個明確的規(guī)定：
（1）包含關系：分支上下100%包含紊搪；
（2）不可再分：最底層相對獨立不可再分耀石，最小可交付成果爸黄；
（3）信息透明：分解到可以充分估算完成該成果所需的時間/費用/資源等；
（4）獨立責任：分解到可安排一個責任者诗良。
因此我們可以說鉴裹，當創(chuàng)建WBS的工作完成時钥弯，我們已經知道產品的范圍邊界在哪里，做什么和不做什么得到了解釋总处。
制定進度計劃
產品管理者與開發(fā)人員往往在排期二字上產生分歧睛蛛，一邊覺得交付時間太晚胧谈，一邊覺得開發(fā)時間不夠荸频，如何合理制定進度計劃是解決這個矛盾的關鍵點旭从。在WBS的基礎上加上對活動資源和順序的規(guī)定，就能夠制定出進度計劃退疫，一般我們會使用一些工具和方法褒繁，比如說Omniplan和Project付鹿。
上圖所示的甘特圖就是非常典型的用于顯示進度計劃的技術舵匾，左側是層級分解的任務列表坐梯，右側是可視化的時間區(qū)間，組合成了包含任務定義/開始時間/結束時間/持續(xù)時間/任務優(yōu)先級/資源約束在內的進度計劃谎替，而開發(fā)人員只需要估算具體子任務的持續(xù)時間蹋辅，就可以計算出整體的排期侦另。
制定進度計劃的核心在于估算活動資源和排列活動順序，估算活動資源的方法有很多弃锐，比如三點估算法等等霹菊，這里就不展開來講支竹，有興趣的朋友可以百度或者私聊我咨詢。排列活動順序的方法主要是關鍵鏈法和關鍵路徑法柳洋，活動之間往往由關聯(lián)性熊镣，活動A完成后才能繼續(xù)活動B募书，活動B和活動C之間存在資源競爭關系，因此不能同步進行鬼吵。只有充分考慮了這些制約因素篮赢，才能夠制定出合理可行的進度計劃启泣。
制定預算
身邊有產品朋友總是和我抱怨，不明白為什么產品經理還需要在做完方案之后參與制定預算遣蚀，他們都覺得這是財務的工作芭梯，這就是工作中的常見誤區(qū)弄喘。制定預算的工作，不參與具體業(yè)務執(zhí)行的財務人員往往無法獲得第一手信息累奈，通常情況下费尽，產品經理將根據(jù)投入的資源和預期的回報來評估這個項目是否值得去做羊始，他才是最了解預算的人突委，因此這項任務落在產品經理頭上并不奇怪。
預算和進度計劃一樣缘缚，是通過各項活動所需要的子預算組合得到的桥滨，主要包括項目本身需要的成本（人力時間成本/采購成本等等）和管理需要的成本。前者是通過活動使用計算得到蒲每，而管理所需要的成本往往是項目成本的10%到15%邀杏，因此我們的預算唬血，在不考慮各種干擾因素或者不可控因素的情況下拷恨，是總體成本的110%到115%左右。當項目中遇到了不可預測的風險時状您，就需要動用這多出來的部分來應對膏孟。
實施整體變更控制
由于篇幅有限拌汇，資源管理/溝通管理/風險管理/采購管理/干系人管理中的大部分內容就不在這一篇文章中一一去講噪舀，如果有需要可以私下溝通魁淳。當然，如果問的人多也許會考慮另外花點時間寫一篇來說明一些細節(jié)与倡。
重點想要說的是如何應對變更界逛。
我們監(jiān)控產品的開發(fā)實施過程，有時候突然發(fā)現(xiàn)一些預料之外的事情纺座，比如前面提到的息拜，未將核心干系人的意見納入到產品中，或者說發(fā)現(xiàn)了一些新的風險將打亂原先的計劃，這些都是隨時可能發(fā)生的事情少欺。
在實施整體變更流程之前喳瓣，首先要做的事情是了解需要變更的原因和變更可能帶來的影響赞别。這些影響可能包括進度/質量/資源/成本/采購方/干系人等所有我們前面提及的知識領域畏陕，這要求產品經理或者項目經理召集各位在這個領域的專家以及團隊成員一起來協(xié)助評估變更的影響范圍。按照正規(guī)的流程仿滔，我們有以下步驟：
1.有人提出變更申請惠毁；
2.產品經理/項目經理召集小組開會討論評估變更；
3.將評估結果匯報給需求變更控制委員會堤撵；
4.根據(jù)需求變更控制委員會的決議實施變更并記錄變更過程仁讨；
5.更新問題日志。
這里有兩個新詞匯实昨，一個是需求變更控制委員會，一個是問題日志盐固。
需求變更控制委員會往往是一個由公司高層組成的團隊荒给，該團隊中的成員有承擔需求變更帶來的影響的能力，在有些公司刁卜，它就是老板一個人乾綱獨斷志电，而在更大規(guī)模的公司中，可能是股東或者董事會來決策蛔趴。它由哪些人組成并不是最重要的挑辆，最重要的是這個團隊將負責根據(jù)產品經理提交上來的需求變更及評估報告來判斷是否允許通過變更。我和多個公司打過交道孝情，發(fā)現(xiàn)越是不注重變更控制流程的團隊鱼蝉，其團隊氛圍和項目執(zhí)行結果往往越差，這是有道理的箫荡，如果在規(guī)劃階段沒有很好的定義好產品需要做的事情魁亦，反復變更需求時又不按照標準的變更控制流程走，每個人都會下意識地認為制定計劃是沒有意義的羔挡，只有盡可能讓需求變更不那么隨意洁奈，才能反向彰顯出產品管理計劃的重要性。
問題日志是用于記錄產品管理過程中出現(xiàn)的問題的绞灼，一旦出現(xiàn)了變更利术，往往意味著原先的規(guī)劃是存在一定問題的，將問題記錄下來低矮，才有可能在今后的管理工作中提前規(guī)避掉印叁。
總之，實施變更控制流程是整個產品管理環(huán)節(jié)中，經常被忽略但又極為重要的環(huán)節(jié)之一喉钢，掌握了這個技巧姆打，產品經理的在應對問題上的能力將會有長足的進步，這遠不是一個“原型”經理能做的事情肠虽。
結束項目或階段
雖然很多環(huán)節(jié)都跳過了沒有講幔戏，但是結束項目或階段這個環(huán)節(jié)，仍然沒有辦法草草地一筆帶過税课。
我們做事情常說一句話：有始有終闲延。這在產品管理工作中同樣如此。
產品上線了韩玩，組織一場結案會議垒玲，講一講項目中遇到的問題，對項目的成果進行匯報找颓，提醒大家各自在工作中表現(xiàn)得出色或者不足的部分合愈，給工作畫一個階段性的句號，當然击狮，還可以在會后組織一場小小的團建來慶祝項目收尾佛析。
在產品管理過程中需要那么多的技巧和工具，管理者依靠發(fā)起人的授權開始了整個項目彪蓬，并在項目過程中與成員們磨合出默契寸莫，而在結束項目的過程中，通過回顧和展望往往能夠碰撞出更多的情感档冬。
尾記
產品管理是由方法和工具指導的藝術膘茎，單純依靠人格魅力獲得產品成功的案例至今我還沒有看到過，反而是善用產品管理方法和流程但不拘泥于其中的團隊創(chuàng)造出無與倫比的價值酷誓。
互聯(lián)網(wǎng)大公司之所以能夠源源不斷地產出高質量的產品披坏，其根本原因就在于對產品管理流程的合理運用與控制，大公司出來的創(chuàng)業(yè)者容易成功的原因也在于此呛牲。而中小型公司必須意識到刮萌，想要在市場中立足，就需要充分理解產品管理方法娘扩，并根據(jù)自身公司的實際情況來制定出適用的流程來着茸。
而身為產品管理工作者，經驗的積累是一部分琐旁，借鑒好的方法和理論來降低走彎路的可能性也是非常重要的涮阔，希望本文中分享的這套成體系的產品管理方法可以幫助到大家。
最后灰殴，如有需要完整的產品管理工具和相關文檔的敬特，可以在評論區(qū)留下郵箱，我會找時間統(tǒng)一發(fā)送這些模板給各位，僅供參考伟阔。
包括：
《項目章程》
《干系人登記冊》
《干系人分析矩陣》
《干系人管理策略》
《需求文件》
《需求管理計劃》
《需求跟蹤矩陣》
《項目范圍說明書》
《假設和約束日志》
《WBS詞典》
《活動清單》
《活動屬性》
《里程碑清單》
《成本估算表》
《質量管理計劃》
《人力資源計劃》
《溝通管理計劃》
《風險管理計劃》
《風險登記冊》
《采購管理計劃》
《項目管理計劃》
《變更管理計劃》
《成員狀態(tài)報告》
《項目績效報告》
《變更需求單》
《變更日志》
《決策日志》
《質量審計》
《采購審計》
《項目簽收》
《問題日志》
還有其他的比較小的工具也會一并放在里面辣之，但就不一一細說了，實踐出真知皱炉，也希望大家通過實踐不斷自我驗證怀估，在產品職業(yè)生涯上越走越順利，敬謝支持合搅！
