看完《驅(qū)動(dòng)力》這本書(shū)，
相信你也在很多書(shū)和培訓(xùn)課程中接觸到相同的理念咱揍。
不管是對(duì)員工還是孩子，
“管”都不是最好的方式货抄，
引導(dǎo)其找到內(nèi)心的目標(biāo)述召，激發(fā)自主性，才能爆發(fā)更強(qiáng)大的潛力蟹地。
確實(shí)“這個(gè)時(shí)代不需要更好的管理积暖，而需要自我管理的復(fù)興”!
為追根溯源，了解動(dòng)機(jī)的理論研究怪与、變革歷程和實(shí)踐方法夺刑，
《驅(qū)動(dòng)力》這本書(shū)作者是丹尼爾·平克。
丹尼爾·平克，被稱為全球50位最有影響力的商業(yè)思想家之一遍愿。
他曾經(jīng)擔(dān)任美國(guó)的前副總統(tǒng)戈?duì)柕氖紫葜v稿撰寫(xiě)人存淫，也曾是《紐約時(shí)報(bào)》《哈佛商業(yè)評(píng)論》等知名媒體撰稿人。2009年沼填，平克受邀在TED發(fā)表了主題為“人類動(dòng)機(jī)的奧秘”演講桅咆，提出一個(gè)顛覆性的觀點(diǎn)：真正驅(qū)動(dòng)我們的是“驅(qū)動(dòng)力3.0”，該演講已成為T(mén)ED前20個(gè)受歡迎的演講之一坞笙。
《驅(qū)動(dòng)力》這本書(shū)講述了一個(gè)問(wèn)題岩饼，即人類行為的動(dòng)機(jī)是什么，
或者換一個(gè)角度談這個(gè)問(wèn)題：我們?nèi)绾握{(diào)動(dòng)別人的積極性?
比如老板如何調(diào)動(dòng)員工的積極性薛夜，能更好地工作籍茧；
父母怎么樣調(diào)動(dòng)孩子的積極性，能更好地學(xué)習(xí)梯澜；
我們?nèi)绾握{(diào)動(dòng)自己的積極性寞冯，能開(kāi)創(chuàng)一份自己的事業(yè)。
丹尼爾對(duì)這個(gè)問(wèn)題也很感興趣晚伙，所以他就花了大量的時(shí)間來(lái)研究吮龄，他把過(guò)去50年的關(guān)于積極性的所有社會(huì)科學(xué)研究成果研究了一遍，終于形成了今天這本書(shū)的內(nèi)容撬腾。360公司董事長(zhǎng)周鴻祎說(shuō)到：在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)工作十多年里螟蝙，我從來(lái)沒(méi)有見(jiàn)過(guò)哪一個(gè)團(tuán)隊(duì)把金錢(qián)作為最重要的激勵(lì)因素，那種源于內(nèi)心的驅(qū)動(dòng)力最為強(qiáng)大：希望做出與眾不同的創(chuàng)意民傻，追求完美胰默，關(guān)注細(xì)節(jié)，持續(xù)改善漓踢，不斷尋求更高的目標(biāo)牵署。《驅(qū)動(dòng)力》一書(shū)生動(dòng)地闡述了這一現(xiàn)象喧半，挑戰(zhàn)了人們固有的管理智慧奴迅，必將影響未來(lái)商業(yè)思維的新趨勢(shì)。
關(guān)于《驅(qū)動(dòng)力》這本書(shū)挺据，主要給大家分享三個(gè)問(wèn)題：
第一取具，傳統(tǒng)上認(rèn)為的調(diào)動(dòng)積極性的方法是什么?有什么問(wèn)題?
第二，作者說(shuō)的驅(qū)動(dòng)力3.0是什么?
第三扁耐，如何發(fā)揮人的驅(qū)動(dòng)力3.0?
一暇检、傳統(tǒng)上調(diào)動(dòng)大家的積極性，用的方法是什么?說(shuō)白了其實(shí)很簡(jiǎn)單婉称，那就是賞罰分明块仆，也就是我們通常說(shuō)的“胡蘿卜加大棒”构蹬。如果老板承諾加薪，員工會(huì)工作得更加努力悔据；如果父母說(shuō)考試得A會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)庄敛，孩子就會(huì)學(xué)習(xí)更長(zhǎng)時(shí)間；如果有人威脅說(shuō)遲到就扣錢(qián)科汗，你就會(huì)準(zhǔn)時(shí)到達(dá)藻烤。獎(jiǎng)罰分明，是傳統(tǒng)上的調(diào)動(dòng)積極性的方法头滔，可是它是不是一直有效呢?
作者在書(shū)里講了一個(gè)實(shí)驗(yàn)隐绵，一群科學(xué)家把一堆小孩子分成了三組，讓他們?cè)谖葑永锩孀杂傻禺?huà)畫(huà)拙毫。研究人員對(duì)第一組說(shuō)，如果把這個(gè)畫(huà)畫(huà)完棺禾，你們可以拿到獎(jiǎng)狀缀蹄；第二組只是被研究人員問(wèn)了問(wèn)愿不愿意畫(huà)畫(huà)，如果他們畫(huà)了膘婶，研究人員也會(huì)給他們獎(jiǎng)狀缺前，但是提前不會(huì)告訴他們；而對(duì)于第三組小孩子悬襟，不論畫(huà)不畫(huà)都沒(méi)有獎(jiǎng)狀這回事兒衅码。除此之外，三個(gè)組的情況都一樣脊岳。在實(shí)驗(yàn)進(jìn)行了兩周之后逝段，研究人員就發(fā)現(xiàn)：當(dāng)老師擺了紙和筆以后，不期待獎(jiǎng)勵(lì)的孩子和沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)的孩子割捅，跟之前是一樣的奶躯，他們都會(huì)畫(huà)畫(huà)，而且畫(huà)得很開(kāi)心亿驾，可是此前有獎(jiǎng)勵(lì)的那一組小孩嘹黔，比起其他小組，花在畫(huà)畫(huà)的時(shí)間上就少了很多莫瞬。很奇怪啊儡蔓，按理說(shuō)用獎(jiǎng)勵(lì)的方法去鼓勵(lì)第一組小孩，能調(diào)動(dòng)他們的積極性疼邀，可是怎么獎(jiǎng)勵(lì)孩子以后喂江，時(shí)間長(zhǎng)了孩子反而不愛(ài)畫(huà)畫(huà)了?其實(shí)這個(gè)現(xiàn)象在我們大人中也會(huì)出現(xiàn)，比如檩小，有人就發(fā)現(xiàn)开呐，當(dāng)你把興趣當(dāng)成工作以后可能連興趣都沒(méi)有了烟勋，這就是獎(jiǎng)勵(lì)的負(fù)面作用所在
這個(gè)實(shí)驗(yàn)讓我想起了我自己的經(jīng)歷，我的孩子現(xiàn)在4歲筐付，每周日要去上一節(jié)早教課卵惦，有一個(gè)連鎖記憶的環(huán)節(jié)，他一直做的不好瓦戚，所以我打算用獎(jiǎng)勵(lì)的方式激勵(lì)他一下沮尿。有一次，他做到了80%對(duì)较解，我跟他說(shuō)“寶貝畜疾，你今天連鎖記憶做的很棒!媽媽要獎(jiǎng)勵(lì)你吃冰淇淋”，當(dāng)時(shí)大家都挺開(kāi)心的印衔》却罚可是，在第二周再去的時(shí)候奸焙，老師剛要開(kāi)始連鎖記憶的這個(gè)環(huán)節(jié)瞎暑，我兒子就回過(guò)頭來(lái)跟我說(shuō)“媽媽，今天給我什么獎(jiǎng)勵(lì)呀?”我說(shuō)“你先好好聽(tīng)課吧”与帆，結(jié)果他完成的不好了赌，他很失落，跟我說(shuō)“媽媽玄糟，今天是不是沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)了?肯定沒(méi)有”勿她，在接下來(lái)的時(shí)間里，他一直情緒特別失落阵翎，不能專注逢并。所以，讀到這里贮喧，我特別有共鳴筒狠，“如果····…那么···…”型獎(jiǎng)勵(lì)有多的負(fù)面影響，比如箱沦，獎(jiǎng)勵(lì)讓內(nèi)在動(dòng)機(jī)消失了辩恼，把有意思的事情變成了苦工；獎(jiǎng)勵(lì)使人們的關(guān)注面變窄谓形，扼殺了創(chuàng)造力灶伊；獎(jiǎng)勵(lì)增加了冒險(xiǎn)、不合作寒跳、不道德行為的概率聘萨。
如果說(shuō)把“胡蘿卜”當(dāng)作獎(jiǎng)勵(lì)有諸多問(wèn)題，那么把“大棒”當(dāng)作懲罰是否好一些呢?我們來(lái)看看童太。比如公司的考勤制度懲罰員工遲到米辐，剛開(kāi)始大家都為了不被罰款按時(shí)上班胸完，可是總有一兩次因?yàn)楦鞣N事導(dǎo)致遲到，可遲到了以后又會(huì)覺(jué)得翘贮，既然遲到了要罰款赊窥，只要交了錢(qián)就無(wú)所謂了，反而心安理得了狸页。你看锨能，懲罰模式原本是要調(diào)動(dòng)積極性的，反而侵蝕了積極性芍耘。傳統(tǒng)上賞罰分明的激勵(lì)方式址遇，似乎和實(shí)現(xiàn)的預(yù)期有時(shí)候是不一樣的，這是什么原因呢?“胡蘿卜加大棒”的模式來(lái)源于一則古老的故事斋竞，要使驢子前進(jìn)倔约，就在它前面放一個(gè)胡蘿卜或者用一根棒子在后面趕它。這種模式其實(shí)有一個(gè)隱含的前提假設(shè)坝初，這個(gè)假設(shè)就是人的本質(zhì)是懶惰的跺株，人是缺乏自主性的，如果你不給他獎(jiǎng)勵(lì)或者不去嚇唬他脖卖、懲罰他，他們就會(huì)安于現(xiàn)狀巧颈，不會(huì)去進(jìn)行自主行為畦木，所以如果想要激勵(lì)一個(gè)人，要么給出外部的激勵(lì)砸泛，要么給出外部的懲罰十籍。
“胡蘿卜加大棒”并非總是不好，這種方法活躍這么長(zhǎng)時(shí)間唇礁，是有它存在的道理勾栗。但是這種方法，需要在特定的場(chǎng)景下才會(huì)奏效盏筐。作者研究后發(fā)現(xiàn)围俘，其實(shí)“胡蘿卜加大棒”的方法比較適合于那些簡(jiǎn)單的機(jī)械重復(fù)勞動(dòng)，比如你是流水線上的一個(gè)兵琢融，你不用動(dòng)什么腦筋只要去完成工作就OK了界牡，這個(gè)時(shí)候“胡蘿卜加大棒”的方法是有效的⊙В可是一旦涉及到知識(shí)宿亡、創(chuàng)造和全身心投入事情的時(shí)候，蘿卜加大棒的方法往往就不起作用了纳令。而我們的社會(huì)正是一步一步地從過(guò)去傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)社會(huì)挽荠、工業(yè)社會(huì)克胳，走向今天的信息和知識(shí)社會(huì)，知識(shí)和全身心地投入變得越來(lái)越重要圈匆，如果還沿用過(guò)去傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”的方式來(lái)調(diào)動(dòng)別人的積極性漠另，可能就選錯(cuò)了。二臭脓、驅(qū)動(dòng)力3.0是什么那么在新的時(shí)代背景下酗钞，究竟怎么樣才能夠調(diào)動(dòng)積極性呢?答案就是作者發(fā)現(xiàn)的第三種驅(qū)動(dòng)力。既然有第三種驅(qū)動(dòng)力来累，那肯定有第一砚作、第二種。第一種驅(qū)動(dòng)力是指基本生存需要的生物性驅(qū)動(dòng)嘹锁，比如餓了要吃東西葫录，渴了要喝水。第二種驅(qū)動(dòng)力是來(lái)自于外在的動(dòng)力领猾，比如說(shuō)獎(jiǎng)勵(lì)米同、懲罰，老板承諾工作得好就加薪摔竿，工作不好就開(kāi)除面粮，前面提到的“胡蘿卜加大棒”模式就是屬于第二種驅(qū)動(dòng)力。
那什么是第三種驅(qū)動(dòng)力呢?這就要從一個(gè)實(shí)驗(yàn)說(shuō)起继低。威斯康星大學(xué)的心理學(xué)教授哈利·哈洛做過(guò)一個(gè)關(guān)于學(xué)習(xí)行為的實(shí)驗(yàn)熬苍，他把一群猴子放到了籠子里面，在籠子里他放了一個(gè)有趣的裝置袁翁，這個(gè)裝置有點(diǎn)像一個(gè)有機(jī)關(guān)的鎖柴底，拉開(kāi)掛鉤，掀起蓋子粱胜，就能打開(kāi)柄驻。這個(gè)裝置對(duì)人而言當(dāng)然一眼就能看出來(lái)怎么弄，很簡(jiǎn)單焙压，可是對(duì)猴子來(lái)說(shuō)鸿脓，可能就是比較困難的任務(wù)。有意思的是涯曲，工作人員把這個(gè)裝置放到籠子里答憔，什么都不做，觀察猴子的行為掀抹。結(jié)果發(fā)現(xiàn)虐拓，這些猴子在沒(méi)有任何獎(jiǎng)勵(lì)懲罰，實(shí)驗(yàn)人員也沒(méi)有給它們?nèi)魏伟凳净蛘咧甘镜那闆r下傲武，它們就開(kāi)始專心致志地琢磨這個(gè)裝置了蓉驹，而且看起來(lái)是一種不解開(kāi)誓不罷休的狀態(tài)城榛，還很享受。這些猴子過(guò)了一段時(shí)間就研究明白這個(gè)裝置是怎么回事兒了态兴，等到實(shí)驗(yàn)快到兩周的時(shí)候狠持，猴子們已經(jīng)駕輕就熟，很快地就能打開(kāi)這個(gè)裝置瞻润，三分之二的情況下用60秒鐘就能把這個(gè)裝置打開(kāi)了喘垂。我們關(guān)心的不是說(shuō)猴子學(xué)會(huì)了打開(kāi)這個(gè)裝置，而是猴子為什么要打開(kāi)這個(gè)東西?從傳統(tǒng)的兩種驅(qū)動(dòng)力上來(lái)說(shuō)绍撞，這個(gè)裝置既不能吃也不能喝正勒，所以沒(méi)有基本生存的需求要打開(kāi)它。其次打開(kāi)了沒(méi)有獎(jiǎng)勵(lì)也沒(méi)有懲罰傻铣，沒(méi)有任何好處章贞，為什么要打開(kāi)它呢?所以傳統(tǒng)的“胡蘿卜加大棒”來(lái)調(diào)動(dòng)積極性的方式，都沒(méi)有解決猴子的行為非洲，這是什么原因呢?
于是哈洛就提出了一個(gè)新的假設(shè)鸭限、新的理論，這就是第三種驅(qū)動(dòng)力两踏。他認(rèn)為猴子之所以要這么做败京，是一種它們認(rèn)為的內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)。換句話說(shuō)梦染，猴子覺(jué)得打開(kāi)裝置就是因?yàn)樗鼈冇X(jué)得這么做好玩兒喧枷，它們喜歡這么做，完成這個(gè)任務(wù)帶來(lái)的愉悅感就是獎(jiǎng)弓坞，勵(lì)。所以车荔，不一定需要蘿卜和大棒渡冻，我們自己內(nèi)心就有把一件事情做好的欲望，而這就是內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力忧便。其實(shí)這種現(xiàn)象在我們生活中是非常普遍的族吻。假設(shè)時(shí)間回到1995年，有這么兩部百科全書(shū)珠增，其中一部剛剛問(wèn)世超歌，還有一部要在幾年后啟動(dòng)。第一部百科全書(shū)是由一個(gè)非常有錢(qián)的公司提供充足的資金支持蒂教，而且雇用了最專業(yè)的作者和一流的編輯巍举，并且高薪聘請(qǐng)項(xiàng)目經(jīng)理來(lái)監(jiān)督各個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)展，確保它在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成凝垛。而第二部百科全書(shū)懊悯，它不僅僅起步晚蜓谋，也沒(méi)錢(qián)，只能要求別人來(lái)幫忙把這個(gè)東西完成炭分，而且也沒(méi)有人給你進(jìn)度的安排和指導(dǎo)桃焕，預(yù)算就更不用說(shuō)了。你覺(jué)得過(guò)一段時(shí)間以后捧毛，這兩部百科全書(shū)誰(shuí)能夠成功呢?傳統(tǒng)認(rèn)知會(huì)認(rèn)為观堂，第一個(gè)有錢(qián)、有時(shí)間呀忧、有專業(yè)團(tuán)隊(duì)师痕，肯定第一個(gè)成功棘钞，第二個(gè)沒(méi)錢(qián)乔夯、沒(méi)人端蛆、沒(méi)工資渤早，那是不成器的袍辞。
可是事實(shí)是第一部百科全書(shū)是微軟百科全書(shū)脯倒，可能很多人都沒(méi)有聽(tīng)說(shuō)過(guò)這部百科全書(shū)办悟。而第二部是維基百科躬厌，也就是我們認(rèn)為的雜牌軍铛碑，卻成了世界上最大狠裹、最受歡迎的百科全書(shū)。要知道汽烦，維基百科是一幫不拿工資涛菠，沒(méi)有專業(yè)資質(zhì)，而且要義務(wù)付出時(shí)間的人完成的撇吞，這是為什么呢?金錢(qián)俗冻、利益當(dāng)然重要，可是人的動(dòng)力不僅僅是來(lái)源于金錢(qián)和利益牍颈，維基百科數(shù)以萬(wàn)計(jì)的志愿者迄薄，他們一分錢(qián)沒(méi)有，還要給它去捐助煮岁，卻打敗了微軟那樣強(qiáng)勁的對(duì)手讥蔽。對(duì)于他們而言，驅(qū)動(dòng)力不是外部的激勵(lì)或者懲罰画机，而是發(fā)自內(nèi)心的第三種驅(qū)動(dòng)力冶伞。第三種驅(qū)動(dòng)力，是由內(nèi)在動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)步氏，人們想要主導(dǎo)自己的人生响禽、學(xué)習(xí)并創(chuàng)造新事物，讓自己以及周圍的世界變得更好的內(nèi)在需求。關(guān)注事情本身的內(nèi)在滿足感金抡，關(guān)注內(nèi)在獎(jiǎng)勵(lì)瀑焦。三、如何才能調(diào)動(dòng)第三種驅(qū)動(dòng)力呢?這個(gè)疑問(wèn)從打開(kāi)書(shū)那一刻就一直伴隨著我梗肝，道理說(shuō)的挺好榛瓮，可激發(fā)內(nèi)在動(dòng)機(jī)談何容易呢。就比如巫击，對(duì)于我4歲的兒子禀晓，面對(duì)英語(yǔ)作業(yè)，我怎么才能拋棄“胡蘿卜加大棒”坝锰，而嘗試應(yīng)用第三種驅(qū)動(dòng)力呢?
如果說(shuō)內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力是與生俱來(lái)的一種能力粹懒，為什么平時(shí)沒(méi)有發(fā)現(xiàn)或者沒(méi)有調(diào)動(dòng)這種積極性，有時(shí)還得用“胡蘿卜加大棒”的方式來(lái)督促呢?這就是因?yàn)榍昙叮l(fā)揮內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力其實(shí)是有一些外部的條件的凫乖，需要在一些特定環(huán)境下才能把這種內(nèi)部的驅(qū)動(dòng)力給調(diào)動(dòng)起來(lái)。這就好比我們自身是一個(gè)非常好的軟件弓颈，但是當(dāng)前的系統(tǒng)不提供支持帽芽、不兼容，那么也就沒(méi)有辦法發(fā)揮出來(lái)翔冀。所以要讓自己的驅(qū)動(dòng)力發(fā)揮出來(lái)导街，就要?jiǎng)?chuàng)造能夠激發(fā)內(nèi)在動(dòng)力的環(huán)境。要調(diào)動(dòng)和激發(fā)第三種驅(qū)動(dòng)力纤子，也就是內(nèi)在動(dòng)力搬瑰，需要怎么做呢?作者提出三點(diǎn)，自主控硼、專精和目標(biāo)泽论。所謂自主，很好理解卡乾，就是要自己能做主翼悴。如果一件事不能自己做決定，那哪兒來(lái)的積極性呢?傳統(tǒng)的激勵(lì)方式認(rèn)為说订，如果給了人自由以后，他會(huì)不負(fù)責(zé)潮瓶，會(huì)逃避陶冷、偷懶、鉆漏洞毯辅」÷祝可是內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力不是這樣認(rèn)為的，它假設(shè)人是會(huì)愿意為自己喜歡的任何事情去負(fù)責(zé)任的思恐。
事實(shí)究竟是怎么樣呢?有一個(gè)企業(yè)家叫岡瑟沾谜，他在自己的公司里做了一個(gè)實(shí)驗(yàn)膊毁，讓一部分員工可以不用按時(shí)上班，也不用說(shuō)自己什么時(shí)候在公司基跑，只要把工作完成就行了婚温，至于怎么做，什么時(shí)候做媳否，在哪兒做栅螟，都由員工自己決定。這個(gè)做法可能讓大多數(shù)企業(yè)老板很擔(dān)心篱竭，員工要是待在家里帶孩子不完成工作呢?工作質(zhì)量降低了怎么辦?或者他把這個(gè)活交給別人去做呢?又或者他明明能多干活卻不說(shuō)呢?種種擔(dān)心讓老板們都不敢這么做力图。其實(shí)不僅是老板，員工也不適應(yīng)掺逼。最開(kāi)始的時(shí)候吃媒，這些員工聽(tīng)說(shuō)這個(gè)規(guī)定以后不敢執(zhí)行，他們還是按照之前的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定來(lái)做吕喘，可是慢慢的赘那，有一些人開(kāi)始說(shuō)我可以晚點(diǎn)到，有些人說(shuō)我可以工作的時(shí)候出去干個(gè)其他事兽泄，慢慢的漓概，大家適應(yīng)了這個(gè)變化。過(guò)了一段時(shí)間病梢，很多人都找到了自己最佳的工作狀態(tài)胃珍，結(jié)果和其他員工相比，這幫自由的員工的生產(chǎn)效率更高了蜓陌，因?yàn)樗麄兊膲毫Ω×恕?br>
所以這個(gè)企業(yè)家發(fā)現(xiàn)觅彰，人們之所以能夠提高工作效率，是因?yàn)槿藗兛赡芨菀钻P(guān)注到工作本身钮热，他們不用擔(dān)心是不是下午三點(diǎn)前要離開(kāi)公司陪女兒看足球比賽填抬，是不是會(huì)有人因?yàn)樗麄儾辉诠荆徒兴麄儜泄硭砥凇Ｓ绕浣裉斓募夹g(shù)越來(lái)越先進(jìn)飒责，生產(chǎn)方式也越來(lái)越多，隨著人工智能投入到使用當(dāng)中仆潮，很多工作其實(shí)是可以多場(chǎng)景去完成的宏蛉。那么對(duì)我們而言，其實(shí)并不一定局限于在哪些場(chǎng)所工作性置，所以能夠給他們更多自主性的時(shí)候拾并，可能他們的創(chuàng)造力就會(huì)更大。什么樣的環(huán)境能夠更好地激發(fā)大家的自主性呢?作者認(rèn)為以下幾點(diǎn)要關(guān)注，就是：能自由地決定做什么嗅义，什么時(shí)候做屏歹，想怎么做，以及決定由誰(shuí)來(lái)配合一起做之碗。這幾點(diǎn)是很重要的蝙眶。
比如，大名鼎鼎的3M公司继控，在20世紀(jì)三四十年代的時(shí)候械馆，董事長(zhǎng)叫威廉·麥克奈特，他就有一個(gè)想法武通，今天看起來(lái)都是很先進(jìn)的霹崎，甚至是顛覆性的。那就是：你只需要雇一個(gè)好人冶忱，然后就甭管他了尾菇，給予他充分的信任。在這個(gè)理念下囚枪，他在公司中做了很多新的嘗試派诬，比如，3M公司的技術(shù)人員可以把15%的時(shí)間花在他們自己選擇的項(xiàng)目上链沼，而不一定是工作項(xiàng)目默赂。今天大家辦公室里隨手在用的便利貼，就是在這15%的業(yè)余時(shí)間里生產(chǎn)的括勺。甚至這個(gè)3M公司的研發(fā)主管說(shuō)缆八，在今天賴以生存的各種發(fā)明當(dāng)中，絕大多數(shù)是在這自主的15%的時(shí)間里面產(chǎn)生的疾捍。給大家自主性的時(shí)候會(huì)產(chǎn)生很多創(chuàng)造力奈辰，當(dāng)然這里面最有名的案例自然是谷歌公司了。谷歌有一個(gè)政策乱豆，鼓勵(lì)工程師每周花一天的時(shí)間做副產(chǎn)品奖恰，或者說(shuō)用20%的時(shí)間來(lái)做自己想做的事情，跟正常的工作沒(méi)有任何關(guān)系都是可以的宛裕。我們常用到的谷歌郵箱瑟啃、谷歌翻譯，這種非常普及的產(chǎn)品都是來(lái)自這20%的時(shí)間揩尸。谷歌的工程師亞歷克蛹屿，在一次接受電視采訪的時(shí)候說(shuō)，谷歌公司幾乎所有的新想法全都是在那20%的時(shí)間里冒出來(lái)的疲酌。所以蜡峰，如果能夠自主地決定自己的工作內(nèi)容，對(duì)創(chuàng)造力的激發(fā)其實(shí)是非常大的朗恳。不僅是決定自己做什么湿颅，決定怎么做也能調(diào)動(dòng)積極性。
以前客服是一個(gè)離職率特別高的工作粥诫，為什么呢?因?yàn)楹芸菰镉秃剑刻炻?tīng)的是別人打電話的抱怨，說(shuō)你們這個(gè)差勁怀浆，那個(gè)不合格谊囚，這個(gè)趕緊給我解決……都是負(fù)面情緒的工作內(nèi)容。這些客服人員也沒(méi)有做決定的權(quán)利执赡，這些問(wèn)題也不是她們?cè)斐傻牧ぃ撬齻冞€得聽(tīng)抱怨，只能重復(fù)機(jī)械的勞動(dòng)沙合，拿著稿子來(lái)念奠伪，按規(guī)定回答：尊敬的客戶，非常抱歉……就這樣來(lái)說(shuō)話首懈。所以這個(gè)工作離職率特別高绊率，這活兒給了誰(shuí)，誰(shuí)也不愿意干究履。傳統(tǒng)解決這個(gè)問(wèn)題的方式是蘿卜加大棒滤否，管理層怎么說(shuō)呢?為了提高客戶的滿意度，我們要監(jiān)聽(tīng)客服的電話最仑，聽(tīng)聽(tīng)她們講得好不好藐俺，講得好的表?yè)P(yáng)，講得不好的懲罰盯仪。我們還要看她們溝通的時(shí)間長(zhǎng)不長(zhǎng)紊搪，溝通的時(shí)間長(zhǎng)，表?yè)P(yáng)全景，溝通的時(shí)間短耀石，懲罰等等，這些獎(jiǎng)懲制度讓這個(gè)本來(lái)已經(jīng)很枯燥爸黄、很崩潰的工作變得很可怕滞伟，離職率高自然就是很正常的事情了】还螅客服人員離職率高的問(wèn)題梆奈，什么樣的工作方法可以調(diào)動(dòng)他們的積極性，提升工作幸福感呢?讓我們來(lái)一起看一下美國(guó)捷藍(lán)航空的經(jīng)典案例称开。
捷藍(lán)航空公司讓員工自主決定她們工作的方法亩钟，比如可以讓員工采用家包的方式乓梨，也就是說(shuō)客服人員甚至可以一直在家工作。自從捷藍(lán)航空采取這個(gè)措施清酥，他們的客服排名就大幅超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手扶镀。為什么呢?因?yàn)橐环矫鎲T工覺(jué)得在家工作比較舒服，少受監(jiān)視焰轻，而且心情容易好一些臭觉；另一方面，這種能夠自主決定工作地點(diǎn)和工作方式的方法辱志，讓很多有空閑有時(shí)間的人比如退休的老人蝠筑，他們能夠按照自己的方式去處理客戶的需求，因?yàn)樗麄內(nèi)松?jīng)驗(yàn)更多反而處理得更好揩懒。這樣一來(lái)什乙，以更低的成本實(shí)現(xiàn)了更高的滿意度，這就是自主性對(duì)于幫助我們調(diào)動(dòng)第三種驅(qū)動(dòng)力——內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力所起的作用已球。除了自主性之外稳强，調(diào)動(dòng)積極性還有第二個(gè)很重要的因素，那就是專精和悦。所謂專精退疫，就是我們有把事情做得越來(lái)越好的欲望。比如鸽素，在“胡蘿卜加大棒”的模式下褒繁，我們做事情的動(dòng)力是滿足獎(jiǎng)勵(lì)或避免懲罰，做到能被獎(jiǎng)勵(lì)或不被懲罰就行了馍忽。但是棒坏，專精是想把事情不斷地做得更好≡馑瘢可是坝冕，要有這種欲望，并不是有了自主的條件就能自然產(chǎn)生的瓦呼。比如喂窟，有時(shí)候沒(méi)人管我們，啥事都由我們自己選擇央串，可是做了一段時(shí)間磨澡，覺(jué)得沒(méi)什么意思也就不做了。這個(gè)時(shí)候就是有自主性质和，也不能有很高的積極性投入稳摄。那要怎么樣才能調(diào)動(dòng)我們這種專精的欲望呢?作者說(shuō)如果要激發(fā)自己在
一件事情全力投入的狀態(tài)，往往要從創(chuàng)造心流的體驗(yàn)開(kāi)始饲宿。所謂心流厦酬，是指當(dāng)所面臨的挑戰(zhàn)與能力恰好吻合時(shí)所產(chǎn)生的最佳體驗(yàn)胆描。在這種情況下，我們?nèi)硇娜谌胝淘模路饡r(shí)間都停止了袄友，如果我們能夠自主選擇工作，去選擇能夠創(chuàng)造心流的這種條件就很重要霹菊。在瑞典有一家物流公司，他們的培訓(xùn)師確立了一種培訓(xùn)人員的方法支竹，那就是讓員工去明白心流的運(yùn)作機(jī)制旋廷。他們每個(gè)月都讓管理人員找員工談話，了解這些員工現(xiàn)在的工作負(fù)荷是過(guò)重礼搁，還是過(guò)輕饶碘，然后調(diào)整他們工作量，讓他們做剛剛超出能力的事情馒吴。結(jié)果兩年以后扎运，這家公司實(shí)現(xiàn)了成立125年來(lái)的第一次盈利，而公司的高管都認(rèn)為關(guān)鍵的原因就是他們發(fā)現(xiàn)了以心流為中心的工作方式饮戳。既然心流的這種狀態(tài)這么有效豪治，我們應(yīng)該如何激發(fā)心流呢?除了前面提到的，任務(wù)既不能太難又不能太簡(jiǎn)單扯罐，作者還有一個(gè)方法负拟，那就是把工作變成玩樂(lè)。馬克·吐溫在他的《湯姆·索亞歷險(xiǎn)記》當(dāng)中講了這么一個(gè)故事歹河，湯姆接到了他姨媽讓他去粉刷圍欄這么一件很無(wú)聊的事情掩浙，當(dāng)他的朋友在旁邊看到正準(zhǔn)備嘲笑的時(shí)候，湯姆靈機(jī)一動(dòng)說(shuō)秸歧，你為什么要笑話我呢?其實(shí)涂顏料不是苦差事厨姚，它是一種特權(quán)，你還沒(méi)權(quán)利刷圍欄呢键菱。這個(gè)時(shí)候他的朋友突然覺(jué)得谬墙，刷圍欄這個(gè)活好像很誘人，于是就問(wèn)那能不能讓自己刷幾下经备。湯姆還說(shuō)不行芭梯，這是我的特權(quán)。最后他這位朋友拿出自己的蘋(píng)果做交換弄喘，湯姆才給他一次機(jī)會(huì)來(lái)刷圍欄玖喘。結(jié)果，本來(lái)拎著桶給圍欄刷白漆是件很費(fèi)力蘑志、沒(méi)意思的活累奈，湯姆卻把它變成了和同伴一起玩耍的機(jī)會(huì)贬派，這就激發(fā)了大家的積極性，又快又好地完成了任務(wù)澎媒，而且整個(gè)過(guò)程還充滿了樂(lè)趣搞乏。其實(shí)湯姆·索亞的這個(gè)方法完全可以用在現(xiàn)實(shí)生活中。商學(xué)院教授艾米和簡(jiǎn)發(fā)現(xiàn)戒努，醫(yī)院清潔工的工作其實(shí)是很枯燥的请敦，每天就是固定地打掃垃圾。但是如果把他們的工作重新設(shè)計(jì)一下就會(huì)變得很有趣储玫，比如讓他們?cè)诖驋叩倪^(guò)程中侍筛，遇到病人可以跟他們一起聊天，給護(hù)士打打下手撒穷，像這樣有一些額外的工作匣椰，剛剛超出他們過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，但在學(xué)習(xí)技能之后又能夠承擔(dān)這樣的責(zé)任端礼，這樣就極大地豐富了清潔工的工作內(nèi)容禽笑，而且讓他們很有成就感和滿足感，激發(fā)了他們要去學(xué)習(xí)新技能的動(dòng)力蛤奥，讓他們?cè)谡{(diào)整自己工作的時(shí)候感到就像玩一個(gè)游戲佳镜，因?yàn)槟悴恢澜酉聛?lái)會(huì)發(fā)生什么樣的事情，你可能會(huì)遇到很多有趣的情景需要去處理凡桥。像這種情況邀杏，即便是自主性很低的工作，也能夠通過(guò)設(shè)計(jì)這些玩樂(lè)的環(huán)節(jié)把員工的積極性調(diào)動(dòng)起來(lái)唬血，調(diào)動(dòng)他們內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力望蜡。所以通過(guò)設(shè)計(jì)這種不太難也不太容易的方法，能夠激發(fā)我們專精的狀態(tài)拷恨。
講完了自主和專精這兩個(gè)因素脖律，最后一個(gè)就是目標(biāo)。為什么調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力和目標(biāo)有關(guān)系呢?其實(shí)這點(diǎn)很好理解腕侄，比如你做一件事小泉，有目標(biāo)和沒(méi)有目標(biāo)差別是很大的，你計(jì)劃今年賺1000萬(wàn)和計(jì)劃今年賺1萬(wàn)冕杠，能調(diào)動(dòng)你的積極性差別是很大的微姊。
最后，分享查理芒格的一句話分预，做為本篇的結(jié)束語(yǔ)：
我這輩子遇到的聰明人(來(lái)自各行各業(yè)的聰明人)沒(méi)有不每天閱讀的——沒(méi)有兢交，一個(gè)都沒(méi)有。
巴菲特讀書(shū)之多笼痹，我讀書(shū)之多配喳，可能會(huì)讓你感到吃驚酪穿。
孩子們都笑話我，他們覺(jué)得我是一本長(zhǎng)了兩條腿的書(shū)晴裹。
向這些聰明人學(xué)習(xí)被济，讀書(shū)，是我一生的追求!
