木桶原理又稱短板理論寡壮，木桶短板管理理論贩疙，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少况既，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊屋群，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。根據(jù)這一內(nèi)容坏挠，可以有兩個推論：其一芍躏，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水降狠。其二对竣，只要這個木桶里有一塊不夠高度庇楞，木桶里的水就不可能是滿的。
對這個理論否纬，初聽時你會覺得懷疑：最長的怎么反而不如最短的吕晌？繼而就會是理解和贊同了：確實！木桶盛水的多少临燃，起決定性作用的不是那塊最長的木板睛驳，而是那塊最短的木板。因為在水平狀態(tài)下膜廊，長的板子再長也沒有用乏沸，水的界面是與最短的木板平齊的∽希“決定木桶容量大小的竟然不是其中最長的那塊木板蹬跃，而是其中最短的木板！”這似乎與常規(guī)思維格格不入铆铆，然而卻被證明為正確的論斷蝶缀。
“木桶理論”可以啟發(fā)我們思考許多問題，比如企業(yè)團隊精神建設(shè)的重要性薄货。在一個團隊里翁都，決定這個團隊?wèi)?zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的人谅猾，而恰恰是那個能力最弱柄慰、表現(xiàn)最差的落后者。因為赊瞬，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰(zhàn)斗力贼涩，影響了這個團隊的綜合實力巧涧。也就是說，要想方設(shè)法讓短板子達到長板子的高度或者讓所有的板子維持“足夠高”的相等高度遥倦，才能完全發(fā)揮團隊作用谤绳，充分體現(xiàn)團隊精神。
木桶原理的產(chǎn)生
木桶原理是由美國管理學(xué)家彼得提出的袒哥。說的是由多塊木板構(gòu)成的木桶缩筛，其價值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關(guān)鍵因素不是其最長的板塊堡称，而是其最短的板塊瞎抛。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題却紧，即構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的桐臊，而劣勢部分往往決定整個組織的水平胎撤。
若僅僅作為一個形象化的比喻，“木桶定律”可謂是極為巧妙和別致的断凶。但隨著它被應(yīng)用得越來越頻繁伤提，應(yīng)用場合及范圍也越來越廣泛，已基本由一個單純的比喻上升到了理論的高度认烁。這由許多塊木板組成的“木桶”不僅可象征一個企業(yè)肿男、一個部門、一個班組却嗡，也可象征某一個員工舶沛，而“木桶”的最大容量則象征著整體的實力和競爭力。
當(dāng)然稽穆，還有一個“反木桶原理”：木桶最長的一根木板決定了其特色與優(yōu)勢冠王，在一個小范圍內(nèi)成為制高點；對組織而言舌镶，憑借其鮮明的特色柱彻，就能跳出大集團的游戲規(guī)則，獨樹一幟建立自己的王國餐胀。在揚長避短中哟楷，把你的業(yè)績建立在自己的優(yōu)勢資源上更合理一些。按照德魯克（Drucker）的話說否灾，就是“Build your performance on strength, not weakness”卖擅。
木桶原理的八種演變
演變一:一個木桶的儲水量，還取決于木桶的直徑大小
每個企業(yè)都是不同的一個木桶墨技，因此惩阶，木桶的大小也不可能完全一致。直徑大的木桶扣汪，其儲水量自然要大于其它木桶断楷。也就是說，一個企業(yè)在進入市場之初崭别，他的起步也是不完全一樣的冬筒，有的基礎(chǔ)扎實，有的基礎(chǔ)薄弱茅主，有的資源面廣舞痰，有的資源面窄，這都對企業(yè)的最初的發(fā)展起到關(guān)鍵的作用诀姚。
演變二:在每塊木板都相同的情況下响牛，木桶的儲水量還取決于木桶的形狀
學(xué)過物理的人都知道，在周長相同的條件下，圓形的面積大于方形的面積娃善。因此圓形木桶是所有形狀的木桶中儲水量最大的论衍，它強調(diào)組織結(jié)構(gòu)的運作協(xié)調(diào)性和向心力，圍繞一個圓心聚磺，形成一個最適合自己的圓坯台。
因此，從做企業(yè)來說瘫寝，企業(yè)的每一塊資源都要圍繞一個核心蜒蕾，每一個部門都要圍繞這個核心目標(biāo)而用力，作為總經(jīng)理來說焕阿，偏頗任何一個部門都會對木桶的最后儲水量帶來影響咪啡。
有一句話說得好，結(jié)構(gòu)決定力量暮屡，結(jié)構(gòu)也決定著木桶儲水量撤摸。
演變?nèi)?木桶的最終儲水量，還取決于木桶的使用狀態(tài)和相互配合
每個木桶總會有最短的一塊板褒纲，最初的木桶理論告訴我們准夷，木桶的儲水量取決于最短板的高度。不過莺掠，在特定的使用狀態(tài)下衫嵌，通過相互配合，可增加一定的儲水量彻秆，如有意識地把木桶向長板方向傾斜楔绞，其儲水量就比正立時的木桶多得多；或為了暫時的提升儲水量唇兑，可以將長板截下補到短板處酒朵，從而提高儲水量。
木桶的長久儲水量扎附，還取決于木桶各木板的配合緊密性蔫耽，配合要有銜接，沒有空隙帕棉，每一塊木板都有其特定的位置和順序针肥，不能出錯饼记。如果每塊木板間的配合不好香伴，出現(xiàn)縫隙，最終只能導(dǎo)致漏水具则。
一個團隊即纲，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接博肋，最終儲水量也不能提高低斋。單個的木板再長也沒用蜂厅，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶膊畴、一個團隊掘猿。
如果把木桶比作企業(yè)競爭力的支持元素，那么儲多少水就是企業(yè)的真正競爭力唇跨，但是稠通，所有的這一切，都是建立在靜止的并且是理想的一種假設(shè)為前提：即所有木桶都是放在同等的取水狀態(tài)买猖，比如是下雨的天氣改橘，所有木桶都在接收落下來的雨水，并且不管接住的雨水用于何處玉控、如何使用等等飞主。
其實，儲水本身是一個動態(tài)過程高诺，做企業(yè)碌识、做品牌，也并不僅僅是一個儲水的過程懒叛，不是儲水越多越好丸冕。其實最重要的還在于如何更有效率地儲水和如何使用所儲之水。
演變四:木桶理論的動態(tài)演變
首先薛窥，在儲水前要清楚這樣一個疑問胖烛，是先有水還是先有桶？先有大木桶還是先有小木桶诅迷？按照木桶理論佩番，必然是先有木桶，再有水罢杉，然后不斷調(diào)整趟畏，從小木桶到大木桶，從短木桶到長木桶滩租，沒有哪只木桶一開始就非常大非常深的赋秀。然而在實踐上，也許是先有水再有木桶律想，或者是先有不成形的木桶猎莲，甚至只有幾塊木板，而不是桶技即，然后通過這幾塊緊缺的壟斷的木板資源著洼，賺到第一桶金，然后才做出第一個木桶。
其次身笤，儲水量的多少是動態(tài)的豹悬，目標(biāo)設(shè)定儲多少水，決定于做多少長的木板液荸，而不是越多越好瞻佛。多了是浪費投資，少了是不求進取娇钱。
儲水量的多少涤久，有時并不是企業(yè)競爭的全部，市場競爭并不是所有木板都超過對手忍弛，有時為了競爭需要還故意賣個破碇給對手响迂，而以自己的集中優(yōu)勢攻別人的相對弱勢取得勝利。就如田忌賽馬细疚。當(dāng)敵眾我寡時蔗彤，就需要集中一點優(yōu)勢予以擊破。這就是相對競爭優(yōu)勢疯兼。
演變五:木桶理論中水的使用演變
所有的儲水過程然遏，還在于都是為了讓水得到最大的使用價值，是可資使用的水吧彪。
一個木桶待侵，首先它至少要有兩塊最牢固的木板裝成提柄，以能輕松提取姨裸。這兩塊長板必須能負荷起整個木桶的重量秧倾。這就是板塊的明星效應(yīng)：光光這木桶的板都一樣長，只是說明你有這個儲水潛力傀缩，如何發(fā)揮潛力及把它運用出來那先，必須要有一定的借力，運用提或拉的動作操作起來赡艰。
從木桶本身來說售淡，一個木桶至少要有兩塊木板比其它木板更長更牢固，才可以在上面裝上借力的提柄慷垮，在裝提柄位置的木塊要特別經(jīng)得起提拉揖闸，所謂提綱挈領(lǐng)就是此意。作為企業(yè)料身，必須要培養(yǎng)核心競爭優(yōu)勢汤纸，以這一二點核心優(yōu)勢能夠統(tǒng)領(lǐng)整個公司的發(fā)展。否則只是作為一個光溜溜的木桶惯驼，實在困難將它提起蹲嚣。
同樣，一只太深的木桶祟牲，卻裝著太淺的水隙畜，這必將將影響木桶的使用效率。這同樣也不是一個企業(yè)追求的最終目標(biāo)说贝。
“演變六”木桶儲水多少同樣取決于各塊板之間的配合程度
木桶儲水的多少也取決于板與板之間的配合程度议惰，即板與板之間的縫隙大小。在企業(yè)里每個員工都是一塊木板乡恕，而且每塊木板都會有自已的長處和短處言询，也就是說企業(yè)的每個員工要能包容別人的缺點，發(fā)揮自已的優(yōu)點傲宜，相互協(xié)助运杭，密切配合，只有這樣才會縮小相互配合的縫隙函卒，達到最佳儲水量辆憔。
演變七，木桶儲水多少還取決于各塊木板的厚度
這一點非常重要报嵌，如果木板的厚度不夠虱咧。那么，水桶的直徑越大锚国，木板越長就越危險腕巡。我們可以將企業(yè)員工的技能看成是木板的長短，員工的品德看成是木板的厚度血筑。這樣就很容易理解了绘沉，對于一個企業(yè)來說，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是看他擁有多少有能力的員工豺总，更要看他擁有多少品才都較優(yōu)秀的員工梆砸。如果沒有品德，那么這個員工對于企業(yè)的損害程度與他的技能將成正比园欣。
演變八帖世，木桶儲水多少還取決于木桶底面的面積'
這一點也非常重要，如果一個水桶的底面面積不夠?qū)挿锌荨＞偷扔跊]有了一個平臺日矫，那么就會讓員工束縛住了，失去了施展手腳的天地绑榴。 當(dāng)桶底足夠大時員工們就可以發(fā)揮自己的特長哪轿，即使再短的板子也需要他必須的空間。
所以一個企業(yè)必須給員工一個大的桶底翔怎，一個大的平臺窃诉。才會讓員工慢慢的長高杨耙，才會有了發(fā)展的機會。
木桶原理分析
對一個企業(yè)來說飘痛，最短的那塊“板”其實也就是漏洞的同義詞珊膜，必須立即想辦法補上。
如果把企業(yè)的管理水平比做三長兩短的一只木桶宣脉，而把企業(yè)的生產(chǎn)率或者經(jīng)營業(yè)績比做桶里裝的水车柠，那影響這家企業(yè)的生產(chǎn)率或績效水平高低的決定性因素就是最短的那塊板。企業(yè)的板就是各種資源塑猖，如研發(fā)竹祷、生產(chǎn)、市場羊苟、行銷碘橘、管理券腔、品質(zhì)等等。為了做到木桶“容量”的最大化，就要合理配置企業(yè)內(nèi)部各種資源倔幼，及時補上最短的那塊“木板”威鹿。如果具體到人力資源管理的問題上來說匾灶，又可以將木桶視為人力資源管理的績效吆豹，木桶的板則分別代表人力資源規(guī)劃、工作分析與職位設(shè)計占遥、人員的招募甄選和雇用俯抖、發(fā)展培訓(xùn)、績效管理瓦胎、薪酬管理芬萍、企業(yè)文化等各方面內(nèi)容。所以搔啊，木桶有大小之分柬祠，木桶原理也有整體和局部之分，我們所要做的事情就是找到你自己的桶负芋，然后找到那塊最短的板漫蛔，加高它！
但是旧蛾，要想完全克服最薄弱的環(huán)節(jié)是不可能的莽龟，一根鏈條總有最弱的環(huán)節(jié)，強弱本來就是相對而言的锨天。問題在于你能承擔(dān)這個弱點到什么程度毯盈，一旦它已成為阻礙工作的瓶頸，就必須下手了病袄。
木桶效應(yīng)的推廣運用
除了用人搂赋，木桶效應(yīng)在企業(yè)的銷售能力赘阀、市場開發(fā)能力、服務(wù)能力脑奠、生產(chǎn)管理能力等方面同樣有效基公。進一步說，每個企業(yè)都有它的薄弱環(huán)節(jié)捺信。正是這些環(huán)節(jié)使企業(yè)許多資源閑置甚至浪費，發(fā)揮不了應(yīng)有的作用欠痴。如常見的互相扯皮迄靠、決策低效、實施不力等薄弱環(huán)節(jié)喇辽，都嚴(yán)重地影響并制約著企業(yè)的發(fā)展掌挚。
因此，企業(yè)要想做好菩咨、做強吠式，必須從產(chǎn)品設(shè)計、價格政策抽米、渠道建設(shè)特占、品牌培植、技術(shù)開發(fā)云茸、財務(wù)監(jiān)控是目、隊伍培育、文化理念标捺、戰(zhàn)略定位等各方面一一做到位才行懊纳。任何一個環(huán)節(jié)太薄弱都有可能導(dǎo)致企業(yè)在競爭中處于不利位置，最終導(dǎo)致失敗的惡果亡容。
木桶原理的案例
一個企業(yè)要想成為一個結(jié)實耐用的木桶嗤疯，首先要想方設(shè)法提高所有板子的長度。只有讓所有的板子都維持“足夠高”的高度闺兢，才能充分體現(xiàn)團隊精神茂缚，完全發(fā)揮團隊作用。在這個充滿競爭的年代屋谭，越來越多的管理者意識到阱佛，只要組織里有一個員工的能力很弱，就足以影響整個組織達成預(yù)期的目標(biāo)戴而。而要想提高每一個員工的競爭力凑术，并將他們的力量有效地凝聚起來，最好的辦法就是對員工進行教育和培訓(xùn)所意。企業(yè)培訓(xùn)是一項有意義而又實實在在的工作淮逊，許多著名企業(yè)都很重視對員工的培訓(xùn)催首。
根據(jù)權(quán)威的IDC公司預(yù)計，在美國泄鹏，到2005年企業(yè)花在職工培訓(xùn)的費用總額將達到114億美元郎任，而被譽為美國“最佳管理者”的GE公司總裁麥克尼爾宣稱，GE每年的員工培訓(xùn)費用就達5億美元备籽，并且將成倍增長舶治。惠普公司內(nèi)部有一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目车猬，僅僅是這一個培訓(xùn)項目霉猛，研究經(jīng)費每年就高達數(shù)百萬美元。他們不僅研究教育內(nèi)容珠闰，而且還研究哪一種教育方式更易于被人們所接受惜浅。
員工培訓(xùn)實質(zhì)上就是通過培訓(xùn)來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業(yè)的總體實力伏嗜。而要想提升企業(yè)的整體績效坛悉，除了對所有員工進行培訓(xùn)外，更要注重對“短木板”--非明星員工的開發(fā)承绸。
在實際工作中裸影，管理者往往更注重對“明星員工”的利用，而忽視對一般員工的利用和開發(fā)军熏。如果企業(yè)將過多的精力關(guān)注于“明星員工”空民，而忽略了占公司多數(shù)的一般員工，會打擊團隊士氣羞迷，從而使“明星員工”的才能與團隊合作兩者間失去平衡界轩。而且實踐證明，超級明星很難服從團隊的決定衔瓮。明星之所以是明星浊猾，是因為他們覺得自己和其他人的起點不同，他們需要的是不斷提高標(biāo)準(zhǔn)热鞍，挑戰(zhàn)自己葫慎。所以，雖然“明星員工”的光芒很容易看見薇宠，但占公司人數(shù)絕大多數(shù)的非明星員工也需要鼓勵偷办。三個臭皮匠，頂個諸葛亮澄港。對“非明星員工”激勵得好椒涯，效果可以大大勝過對“明星員工”的激勵。
有一個華訊公司員工回梧，由于與主管的關(guān)系不太好废岂，工作時的一些想法不能被肯定祖搓，從而憂心忡忡、興致不高湖苞。剛巧拯欧，摩托羅拉公司需要從華訊借調(diào)一名技術(shù)人員去協(xié)助他們搞市場服務(wù)。于是财骨，華訊的總經(jīng)理在經(jīng)過深思熟慮后镐作，決定派這位員工去。這位員工很高興隆箩，覺得有了一個施展自己拳腳的機會该贾。去之前，總經(jīng)理只對那位員工簡單交待了幾句：“出去工作摘仅，既代表公司靶庙，也代表我們個人问畅。怎樣做娃属，不用我教。如果覺得頂不住了护姆，打個電話回來矾端。”
一個月后卵皂，摩托羅拉公司打來電話：“你派出的兵還真棒秩铆！”“我還有更好的呢！”華訊的總經(jīng)理在不忘推銷公司的同時灯变，著實松了一口氣殴玛。這位員工回來后，部門主管也對他另眼相看添祸，他自己也增添了自信滚粟。后來，這位員工對華訊的發(fā)展做出了不小的貢獻刃泌。
華訊的例子表明凡壤，注意對“短木板”的激勵，可以使“短木板”慢慢變長耙替，從而提高企業(yè)的總體實力亚侠。人力資源管理不能局限于個體的能力和水平，更應(yīng)把所有的人融合在團隊里俗扇，科學(xué)配置硝烂，好鋼才能夠用在刀刃上。木板的高低與否有時候不是個人問題铜幽，是組織的問題钢坦。
在家電的舞臺上究孕，百家爭雄，然而海爾卻一步一個腳印地跑在最前列爹凹。為什么厨诸？海爾的資本不是比別人厚，引進的國際人才也并不比別人多禾酱，人才素質(zhì)不比別人高……一句話微酬，海爾的“高木板”并不多，但人家有一個好的團隊颤陶，其整體績效不比任何“高木板”差颗管。
所以，在加強木桶盛水能力的過程中滓走，不能夠把“高木板”和“低木板”簡單地對立起來垦江。每一個人都有自己的“高木板”，與其不分青紅皂白地趕他出局搅方，不如發(fā)揮他的長處比吭，把他放在適合他的位置上。
木桶理論的實用
找出薄弱環(huán)節(jié)（短板）姨涡，改進該環(huán)節(jié)衩藤。
再找出改進后的薄弱環(huán)節(jié)（新的短扳），再改進涛漂。赏表。。匈仗。瓢剿。
只要堅持做下去，企業(yè)會成長悠轩。
“長”间狂，“短”板不一定指人』冢可以是一個職能部門前标，或是一個產(chǎn)品。 要放開思維距潘。
注意取長補短炼列，效率較高。
