我們知道商業(yè)中著名的“不可能三角”，即效率清钥、成本和質(zhì)量，三者不可能同時達(dá)到最優(yōu)放闺。不過這個理論是基于傳統(tǒng)的商業(yè)結(jié)構(gòu)來說的祟昭，而且原理論是角度偏向絕對意義上的最優(yōu)，而從相對來看怖侦，一旦一些企業(yè)在找到了適合自己的“節(jié)奏打法”篡悟，他們也擁有這化腐朽為神奇的力量谜叹，這種力量的來源便是今天要談到的這本書：《端到端流程》。

流程搬葬，我們并不陌生荷腊，只要是現(xiàn)代企業(yè)都多多少少會建立并執(zhí)行形形色色的流程，筆者作為產(chǎn)品經(jīng)理急凰，在剛?cè)腴T時也幾乎天天與業(yè)務(wù)流程圖打交道女仰，而本書中的流程并非傳統(tǒng)意義上的流程圖或者普通的流程性工具，其核心是一種思想香府，特別是針對大型企業(yè)董栽，涉及跨職能協(xié)作溝通的場景下的一種打破效率屏障，打破“不可能三角”的一種思想企孩。

首先锭碳，端到端的意義對于一般性企業(yè)來說可以簡化為“需求-現(xiàn)金”。一端是要滿足你客戶的需求勿璃，并且需要探索怎么樣高效擒抛、高質(zhì)量滿足客戶需求，贏得客戶的信任和推薦补疑；另一端是企業(yè)的營收歧沪、利潤，即如何保企業(yè)高效莲组、低成本的運轉(zhuǎn)诊胞。兩端之間依靠高效的流程組織來協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)，保證兩端有較好的平衡锹杈，既滿足了客戶的需求撵孤，又可以贏得豐厚的利潤，以此可持續(xù)的發(fā)展竭望。作者首先痛斥了大型企業(yè)的一種通病邪码，各職能部門各司其職，雖然都按照各部門的目標(biāo)去努力工作咬清，看似最終各個部門的業(yè)績表現(xiàn)都很優(yōu)秀闭专，但實際在客戶一側(cè)并沒有達(dá)到滿意，另一側(cè)公司也沒有獲得理想的利潤旧烧。這種悖論究竟是如何導(dǎo)致的呢影钉？此時如果你組織一個團(tuán)隊從“鳥瞰”的角度對整個公司的業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)就可能看出：首先，各個部門各自的業(yè)績目標(biāo)是有問題的粪滤，從各部門自身角度擬定的目標(biāo)意義不大斧拍，最終的效果就是各自的最優(yōu)卻成了整個企業(yè)的次優(yōu)；再者杖小，部門間的協(xié)作問題很大肆汹，內(nèi)耗十足愚墓，真正對客戶有價值的環(huán)節(jié)占整個業(yè)務(wù)流程的比例太低，無形中加大了時間和資源的損耗昂勉，從而導(dǎo)致公司最終的虧損浪册。那么意識到這個問題之后，就必須開始行動岗照，作者從3個大的層面展開整個重塑所需要的環(huán)節(jié)和原則：

1. 設(shè)計及指標(biāo)的重塑

最開始的2個環(huán)節(jié)就是端到端流程中最重要的2點：流程重塑和目標(biāo)擬定村象。

流程重塑的核心是要打破企業(yè)的“豎井”，將不同職能部門真正有效的串聯(lián)在一起攒至。要做到這一點厚者，并不是簡單的進(jìn)行部門重組，而是先要分析當(dāng)前業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)的流程中迫吐，有多少是真正的核心流程库菲，即為客戶、企業(yè)創(chuàng)造價值的流程志膀，有多少是不增值的流程熙宇，這些就是我們要砍去或者優(yōu)化集成的部分，在此基礎(chǔ)上開展討論以設(shè)計出新的流程溉浙。作者還強(qiáng)調(diào)了這個過程中烫止，你必須挑選整個企業(yè)最優(yōu)秀的人才，臨時組成一個分析小組戳稽，這個小組最好即有職能部門的一線員工馆蠕，也有外部人員，以避免陷入慣性思維而迷失最初的目標(biāo)惊奇。當(dāng)設(shè)計初步完成且小組內(nèi)意見達(dá)到一致后荆几，還必須有試運行環(huán)節(jié)，可以在小范圍進(jìn)行試驗以測試新的流程究竟有沒有對實際業(yè)務(wù)運行產(chǎn)生正向效果赊时，這個思想與我們現(xiàn)在流行的MVP模型頗為相似，只不過更側(cè)重于流程側(cè)的改革而不是產(chǎn)品側(cè)行拢。

此外祖秒，對業(yè)務(wù)目標(biāo)體系的重建，也是重塑流程的重要一步舟奠。過去舊指標(biāo)的最大問題在于其沒有站在整個企業(yè)運轉(zhuǎn)的角度去制定竭缝，局限于各個部門的職能設(shè)定的目標(biāo)其實毫無意義，或者說是為了設(shè)定指標(biāo)而設(shè)定指標(biāo)沼瘫，為了完成指標(biāo)而設(shè)定的指標(biāo)抬纸。新的指標(biāo)體系必須考慮到各個職能對整體業(yè)務(wù)價值的貢獻(xiàn)，不再會像舊指標(biāo)一樣各自為戰(zhàn)耿戚。甚至不同部門的指標(biāo)有沖突的地方湿故。新指標(biāo)的原則很簡單阿趁，從端到端的兩側(cè)進(jìn)行量化，你對客戶的需求有多大程度坛猪、以什么質(zhì)量來滿足脖阵，你對公司提高利潤、降低成本有多少共享墅茉，將所有工作成果量化為兩端的貢獻(xiàn)值命黔，即新指標(biāo)體系的核心指導(dǎo)思想。

用正確的指標(biāo)去驅(qū)動合適的流程就斤，“不可能三角”會逐漸被打破悍募。

2. 團(tuán)隊建設(shè)

端到端流程思想下的團(tuán)隊，不再是以往各自為戰(zhàn)的職能部門洋机，而需要有一個中樞系統(tǒng)來指揮坠宴，即流程團(tuán)隊。當(dāng)然大型企業(yè)是不止一個流程的槐秧，所以不同流程都需要至少指定一個流程所有者（Process Owner）的角色啄踊，負(fù)責(zé)該流程的有效運轉(zhuǎn)，協(xié)調(diào)各部門資源分配刁标，并充當(dāng)溝通橋梁的作用颠通。這個新角色需要具備很多優(yōu)秀的品質(zhì)，首先要對業(yè)務(wù)流程十分熟悉膀懈，這就要求這個角色可能是來自于一線的員工顿锰，再者要有優(yōu)秀的溝通協(xié)調(diào)能力，并且能夠在沒有實際權(quán)力的條件下指導(dǎo)整個流程的運轉(zhuǎn)启搂，其領(lǐng)導(dǎo)力和影響力也必須是很強(qiáng)的水平硼控。

而作為公司的高層，也必須對流程重塑給予充分的支持和信任胳赌，以梳理流程所有者在公司業(yè)務(wù)運轉(zhuǎn)上的權(quán)威性牢撼。對于流程眾多的公司，還必須設(shè)立流程委員會疑苫，以協(xié)調(diào)不同流程之間的配合熏版，所以毫無疑問領(lǐng)導(dǎo)該委員會的就是我們是CPO（首席流程官），他會是中樞系統(tǒng)中的核心中樞神經(jīng)捍掺，對公司端到端流程負(fù)責(zé)撼短。

3. 基礎(chǔ)設(shè)施的支撐

除上述2類因素之外，企業(yè)還必須在基礎(chǔ)設(shè)施方面給予足夠的支持挺勿，這就包括了：

人力資源：設(shè)定新部門曲横，招牌流程人才

IT部門：為新流程打造專屬系統(tǒng)

培訓(xùn)部門：對企業(yè)員工進(jìn)行端到端流程方面的軟技能和硬技能培訓(xùn)

等等

最后作者在介紹了一些成功和失敗的案例后，提出了基于端到端流程的“流程和企業(yè)成熟度”模型不瓶，用于為正在進(jìn)行流程改革的公司評估其流程重塑的階段及成熟度禾嫉。其實就是對上述所講的要素以此進(jìn)行分級評價灾杰，定位到目前企業(yè)仍然不足的方面，以此針對性改革夭织，意義在于知道企業(yè)目前所處的位置吭露，不能對改革的進(jìn)展盲目樂觀。

書中其實對大型企業(yè)的通病有很多詳實的描述尊惰，在此就不一一指出讲竿，相信如果您如果有在大型企業(yè)公司的經(jīng)歷一定會感動深受。實際上弄屡，去除這些“病癥”的過程會十分艱難题禀，而端到端流程僅僅是一種思想，即使領(lǐng)會了這種思想膀捷，而在實施過程中你仍然會感到無力和痛苦迈嘹，這也就是為什么有這么多失敗的案例，而成功案例中的公司大多也只是聲稱改革剛剛起步吧全庸。