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第一章 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的
- 誰是管理者?
在一個(gè)現(xiàn)代的組織里, 如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識, 對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任, 因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果, 那么他就是一位管理者
在每一個(gè)知識型組織中, 總有人單獨(dú)作戰(zhàn), 雖然他們沒有下屬, 但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚? 不論職位的高低, 只要你是一位管理者, 就必須力求有效
管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)?
每一位管理者都要面對的現(xiàn)實(shí)是, 一方面要求他們具有有效性, 一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性. 誠然, 一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效, 現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成
(1) 管理者的時(shí)間往往只屬于別人, 而不屬于自己
(2) 管理者往往被迫忙于日常運(yùn)作, 除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切
(3) 使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素, 是管理者本身處于一個(gè)組織之中
(4) 最后, 管理者是身處一個(gè)組織的內(nèi)部, 受到組織的局限
對管理者的有效性而言, 最重要的人物, 往往并不是管理者直接控制的下屬, 而是其他部門的人, 即所謂 旁系人士 , 或是管理者本人的上司. 一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸, 不能使這些人利用他的貢獻(xiàn), 他本身就沒有有效性可言
對于外部的情況, 真正重要的不是趨勢, 而是趨勢的轉(zhuǎn)變. 趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵
我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效, 更不能期望萬能的天才來達(dá)成績效. 我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力, 而不應(yīng)該期望人的能力突然提高
卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn), 那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練, 這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效
下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者, 必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣
(1) 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方
(2) 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)
(3) 有效的管理者善于利用長處, 包括自己的長處执解、上司的長處蹦锋、同事的長處和下屬的長處
(4) 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域, 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中, 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果
(5) 最后, 有效的管理者必須善于做有效的決策
第二章 掌握自己的時(shí)間
- 他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn), 認(rèn)識清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn). 然后他們管理自己的時(shí)間, 減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間. 最后, 再將可自由運(yùn)用的時(shí)間 , 由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段
(1) 記錄時(shí)間
(2) 管理時(shí)間
(3) 統(tǒng)一安排時(shí)間
有效的管理者與其他人最大的區(qū)別, 就是他們非常珍惜自己的時(shí)間
有效的管理者知道, 如果要管理好自己的時(shí)間, 首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的
每一位管理者的時(shí)間, 都有很大部分是被浪費(fèi)掉的. 表面上看起來, 每件事似乎都非辦不可, 但實(shí)際上卻毫無意義
所謂管理幅度, 是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人
東歐斯拉夫人有句諺語: 用腳走不通的路, 用頭可以走得通
提高管理者的有效性的方法
(1) 第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形
(2) 第二個(gè)步驟就是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理
(3) 時(shí)間管理的最后一步, 應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來
- 當(dāng)然, 人員太少, 力量不夠也不行, 否則工作縱然完成了, 也肯定不理想. 但這卻不是一成不變的定律. 常見的現(xiàn)象是人員太多, 以至于沒有有效性. 因?yàn)榇蠹业臅r(shí)間, 可能沒有花在工作上, 而是用來協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)系了
第三章 我能貢獻(xiàn)什么
重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵, 可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn). 他們重視勤奮, 但忽略成果
管理者的失敗, 因素很多. 常見的原因, 應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí), 不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變. 自以為過去做得成功了, 因此滿足于自己老一套的工作方法, 結(jié)果必然遭到失敗
對知識工作者來說, 尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn). 唯有如此, 才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)
所謂通才, 應(yīng)該也是一位專家, 是一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家
在一個(gè)組織中, 自認(rèn)為有管理天賦的管理者, 往往并沒有良好的人際關(guān)系. 而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者, 往往都有良好的人際關(guān)系, 他的工作也因此而富有成效, 這也許是所謂良好的人際關(guān)系的真義所在
有效的人際關(guān)系, 有下列四項(xiàng)基本要求
(1) 互相溝通
(2) 團(tuán)隊(duì)合作
(3) 自我發(fā)展
(4) 培養(yǎng)他人
僅靠上對下的單向關(guān)系, 溝通永遠(yuǎn)不可能成功
一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的, 知識工作者更是如此. 他們自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就, 就會(huì)有怎樣的成長. 如果他們對自己的要求不嚴(yán), 就只能原地踏步, 不會(huì)有任何發(fā)展
有效的管理者在會(huì)議開始時(shí), 會(huì)先說明會(huì)議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn). 同時(shí), 他還要設(shè)法讓會(huì)議緊緊圍繞著主題
第四章 如何發(fā)揮人的長處
- 管理者要運(yùn)用人的長處, 面臨的第一關(guān)即在于擇人
美國的鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說得最為透徹: 這里躺著的人, 知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作
重視一個(gè)人的長處, 也就是要對他的工作績效提出要求
能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者, 通常不會(huì)與周圍的同事及下屬保持過分親密的關(guān)系. 不能根據(jù)個(gè)人的好惡來挑選人才, 而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么, 看他們的工作表現(xiàn), 絕不能看他們是否順從自己
卓有成效的管理者用人的四個(gè)原則
(1) 卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任
(2) 用人所長的第二個(gè)原則是: 職位的要求要嚴(yán)格, 而涵蓋要廣
(3) 第三個(gè)原則, 是卓有成效的管理者在用人時(shí), 會(huì)先考慮某人能做些什么, 而不是先考慮職位的要求是什么
(4) 第四個(gè)原則是, 卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時(shí), 必須容忍人之所短
只要一位主管說起"少不了某人", 他便立刻將那位"少不了的某人"調(diào)職. 他說: 一位主管如果說少不了某人, 那么不是主管不行, 就肯定是那位少不了的某人不行, 甚至于兩人都不行
對一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人, 尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管, 應(yīng)該無情地調(diào)職, 這是管理者的責(zé)任. 任他留下來, 必將影響全體人員, 而且對整個(gè)組織也是不公平的
有效的管理者也知道, 任何一個(gè)團(tuán)體, 其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn). 所以, 有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上
管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智迫摔、健康以及靈感得到充分發(fā)揮, 從而使組織的整體效益得到成倍的增長
第五章 要事優(yōu)先
卓有成效如果有什么秘訣的話, 那就是善于集中精力. 卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做, 而且一次只做好一件事
人遭遇了重大的失敗, 改正并不太難, 他們能檢討自己. 可是昨天的成功, 卻能留下無盡的影響, 遠(yuǎn)超出成功的有效期以外
一位希望自己有效, 也希望其組織有效的管理者, 必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)
如果按壓力來決定優(yōu)先, 結(jié)果必將犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)
以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則, 每條都與勇氣密切相關(guān)
(1) 重將來而不重過去
(2) 重視機(jī)會(huì), 不能只看到困難
(3) 選擇自己的方向, 而不盲從
(4) 目標(biāo)要高, 要有新意, 不能只求安全和方便
優(yōu)先與延緩的問題不是一成不變的, 根據(jù)實(shí)際情況的變化, 經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正
要想集中精力, 全神貫注于一項(xiàng)工作, 首先要有足夠的勇氣, 要敢于決定真正該做和真正先做的工作. 只有這樣, 管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的"主宰", 而不會(huì)成為它們的奴隸
第6章 決策的要素
有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策, 什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策. 他們知道最騙人的決策, 是正反兩面折中的決策, 他們能分辨正反兩面的差異. 他們知道在整個(gè)決策過程中, 最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身, 而是決策的推行
決策的以下五點(diǎn)特征
(1) 要確實(shí)了解問題的性質(zhì), 如果問題是經(jīng)常性的, 那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決
(2) 要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限, 換言之, 應(yīng)找出問題的"邊界條件"
(3) 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么, 以及這些方案必須滿足哪些條件, 然后再考慮必要的妥協(xié)症脂、適應(yīng)及讓步事項(xiàng), 以期該決策能被接受
(4) 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施, 讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)
(5) 在執(zhí)行的過程中重視反饋, 以印證決策的正確性及有效性
社會(huì)生活及政治生活中最顯著的一項(xiàng)事實(shí)是: 暫時(shí)性的事物往往具有永久性
有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多
若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效, 或者是否已經(jīng)過時(shí), 只有親自檢查才最為可靠
第7章 有效的決策
- 為什么該有反面意見, 主要有三項(xiàng)理由
(1) 唯有反面意見, 才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜
(2) 反面意見本身, 正是決策所需的"另一方案"
(3) 有效的管理者還得再問一個(gè)問題: "我們是不是真需要一項(xiàng)決策", 為什么要問這個(gè)問題呢? 是因?yàn)橛袝r(shí)候不做任何新決策, 可能正是最好的決策
- 2000年前羅馬律法就曾說過: 行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情
第8章 結(jié)論: 管理者必須卓有成效
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