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第一章 卓有成效是可以學(xué)會(huì)的

• 誰是管理者?

在一個(gè)現(xiàn)代的組織里, 如果一位知識工作者能夠憑借其職位和知識, 對該組織負(fù)有貢獻(xiàn)的責(zé)任, 因而能實(shí)質(zhì)地影響該組織的經(jīng)營能力及達(dá)成的成果, 那么他就是一位管理者

• 在每一個(gè)知識型組織中, 總有人單獨(dú)作戰(zhàn), 雖然他們沒有下屬, 但他們?nèi)匀凰闶枪芾碚? 不論職位的高低, 只要你是一位管理者, 就必須力求有效

• 管理者必須面對的現(xiàn)實(shí)?

每一位管理者都要面對的現(xiàn)實(shí)是, 一方面要求他們具有有效性, 一方面卻又使他們很難達(dá)成有效性. 誠然, 一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效, 現(xiàn)實(shí)必將迫使他一事無成

(1) 管理者的時(shí)間往往只屬于別人, 而不屬于自己

(2) 管理者往往被迫忙于日常運(yùn)作, 除非他們敢于采取行動(dòng)來改變周圍的一切

(3) 使管理者缺乏有效性的第三項(xiàng)現(xiàn)實(shí)因素, 是管理者本身處于一個(gè)組織之中

(4) 最后, 管理者是身處一個(gè)組織的內(nèi)部, 受到組織的局限

• 對管理者的有效性而言, 最重要的人物, 往往并不是管理者直接控制的下屬, 而是其他部門的人, 即所謂 旁系人士 , 或是管理者本人的上司. 一位管理者如果不能與這些人主動(dòng)接觸, 不能使這些人利用他的貢獻(xiàn), 他本身就沒有有效性可言

• 對于外部的情況, 真正重要的不是趨勢, 而是趨勢的轉(zhuǎn)變. 趨勢的轉(zhuǎn)變才是決定一個(gè)機(jī)構(gòu)及其努力的成敗關(guān)鍵

• 我們不能一味拔高能力的標(biāo)準(zhǔn)來期望管理者的績效, 更不能期望萬能的天才來達(dá)成績效. 我們只有通過改進(jìn)工作的手段來充分發(fā)揮人的能力, 而不應(yīng)該期望人的能力突然提高

• 卓有成效的管理者有一個(gè)共同點(diǎn), 那就是他們在實(shí)踐中都要經(jīng)歷一段訓(xùn)練, 這一訓(xùn)練使他們工作起來能卓有成效

• 下列五項(xiàng)是要成為一個(gè)卓有成效的管理者, 必須在思想上養(yǎng)成的習(xí)慣

(1) 有效的管理者知道他們的時(shí)間用在什么地方

(2) 有效的管理者重視對外界的貢獻(xiàn)

(3) 有效的管理者善于利用長處, 包括自己的長處执解、上司的長處蹦锋、同事的長處和下屬的長處

(4) 有效的管理者集中精力于少數(shù)重要的領(lǐng)域, 在這少數(shù)重要的領(lǐng)域中, 如果能有優(yōu)秀的績效就可以產(chǎn)生卓越的成果

(5) 最后, 有效的管理者必須善于做有效的決策

第二章 掌握自己的時(shí)間

• 他們并不以計(jì)劃為起點(diǎn), 認(rèn)識清楚自己的時(shí)間用在什么地方才是起點(diǎn). 然后他們管理自己的時(shí)間, 減少非生產(chǎn)性工作所占用的時(shí)間. 最后, 再將可自由運(yùn)用的時(shí)間 , 由零星而集中成大塊連續(xù)性的時(shí)段

(1) 記錄時(shí)間

(2) 管理時(shí)間

(3) 統(tǒng)一安排時(shí)間

• 有效的管理者與其他人最大的區(qū)別, 就是他們非常珍惜自己的時(shí)間

• 有效的管理者知道, 如果要管理好自己的時(shí)間, 首先應(yīng)該了解自己的時(shí)間實(shí)際上是怎么耗用的

• 每一位管理者的時(shí)間, 都有很大部分是被浪費(fèi)掉的. 表面上看起來, 每件事似乎都非辦不可, 但實(shí)際上卻毫無意義

所謂管理幅度, 是指一個(gè)管理者能有效地管理多少個(gè)工作上互有關(guān)聯(lián)的人

• 東歐斯拉夫人有句諺語： 用腳走不通的路, 用頭可以走得通

• 提高管理者的有效性的方法

(1) 第一步就是記錄其時(shí)間耗用的實(shí)際情形

(2) 第二個(gè)步驟就是要做有系統(tǒng)的時(shí)間管理

(3) 時(shí)間管理的最后一步, 應(yīng)該是將可由管理者自行支配的零碎時(shí)間集中起來

• 當(dāng)然, 人員太少, 力量不夠也不行, 否則工作縱然完成了, 也肯定不理想. 但這卻不是一成不變的定律. 常見的現(xiàn)象是人員太多, 以至于沒有有效性. 因?yàn)榇蠹业臅r(shí)間, 可能沒有花在工作上, 而是用來協(xié)調(diào)人員之間的關(guān)系了

第三章 我能貢獻(xiàn)什么

• 重視貢獻(xiàn)是有效性的關(guān)鍵, 可是大多數(shù)的管理者都做不到這一點(diǎn). 他們重視勤奮, 但忽略成果

• 管理者的失敗, 因素很多. 常見的原因, 應(yīng)該是他本人在出任一項(xiàng)新職位時(shí), 不能或不愿為適應(yīng)新職位的需要而改變. 自以為過去做得成功了, 因此滿足于自己老一套的工作方法, 結(jié)果必然遭到失敗

• 對知識工作者來說, 尤其應(yīng)該重視貢獻(xiàn). 唯有如此, 才能夠使他的工作真正有所貢獻(xiàn)

所謂通才, 應(yīng)該也是一位專家, 是一位能將其所專的一個(gè)小領(lǐng)域與其他廣大知識領(lǐng)域聯(lián)系的專家

• 在一個(gè)組織中, 自認(rèn)為有管理天賦的管理者, 往往并沒有良好的人際關(guān)系. 而在自己的工作上和人際關(guān)系上都比較重視貢獻(xiàn)的管理者, 往往都有良好的人際關(guān)系, 他的工作也因此而富有成效, 這也許是所謂良好的人際關(guān)系的真義所在

• 有效的人際關(guān)系, 有下列四項(xiàng)基本要求

(1) 互相溝通

(2) 團(tuán)隊(duì)合作

(3) 自我發(fā)展

(4) 培養(yǎng)他人

• 僅靠上對下的單向關(guān)系, 溝通永遠(yuǎn)不可能成功

• 一般人都是根據(jù)自己設(shè)定的目標(biāo)和要求成長起來的, 知識工作者更是如此. 他們自己認(rèn)為應(yīng)有怎樣的成就, 就會(huì)有怎樣的成長. 如果他們對自己的要求不嚴(yán), 就只能原地踏步, 不會(huì)有任何發(fā)展

• 有效的管理者在會(huì)議開始時(shí), 會(huì)先說明會(huì)議的目的和要求達(dá)成的貢獻(xiàn). 同時(shí), 他還要設(shè)法讓會(huì)議緊緊圍繞著主題

第四章 如何發(fā)揮人的長處

• 管理者要運(yùn)用人的長處, 面臨的第一關(guān)即在于擇人

美國的鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說得最為透徹: 這里躺著的人, 知道選用比自己能力更強(qiáng)的人來為他工作

• 重視一個(gè)人的長處, 也就是要對他的工作績效提出要求

• 能建立起第一流經(jīng)營體制的管理者, 通常不會(huì)與周圍的同事及下屬保持過分親密的關(guān)系. 不能根據(jù)個(gè)人的好惡來挑選人才, 而應(yīng)當(dāng)看他們能干些什么, 看他們的工作表現(xiàn), 絕不能看他們是否順從自己

• 卓有成效的管理者用人的四個(gè)原則

(1) 卓有成效的管理者不會(huì)將職位設(shè)計(jì)成只有上帝才能勝任

(2) 用人所長的第二個(gè)原則是: 職位的要求要嚴(yán)格, 而涵蓋要廣

(3) 第三個(gè)原則, 是卓有成效的管理者在用人時(shí), 會(huì)先考慮某人能做些什么, 而不是先考慮職位的要求是什么

(4) 第四個(gè)原則是, 卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時(shí), 必須容忍人之所短

• 只要一位主管說起"少不了某人", 他便立刻將那位"少不了的某人"調(diào)職. 他說: 一位主管如果說少不了某人, 那么不是主管不行, 就肯定是那位少不了的某人不行, 甚至于兩人都不行

• 對一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的人, 尤其是一個(gè)沒有突出表現(xiàn)的主管, 應(yīng)該無情地調(diào)職, 這是管理者的責(zé)任. 任他留下來, 必將影響全體人員, 而且對整個(gè)組織也是不公平的

• 有效的管理者也知道, 任何一個(gè)團(tuán)體, 其行事標(biāo)準(zhǔn)都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn). 所以, 有效的管理者會(huì)把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上

• 管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智迫摔、健康以及靈感得到充分發(fā)揮, 從而使組織的整體效益得到成倍的增長

第五章 要事優(yōu)先

• 卓有成效如果有什么秘訣的話, 那就是善于集中精力. 卓有成效的管理者總是把重要的事情放在前面先做, 而且一次只做好一件事

• 人遭遇了重大的失敗, 改正并不太難, 他們能檢討自己. 可是昨天的成功, 卻能留下無盡的影響, 遠(yuǎn)超出成功的有效期以外

• 一位希望自己有效, 也希望其組織有效的管理者, 必然會(huì)自我檢視一切的方案、活動(dòng)和任務(wù)

• 如果按壓力來決定優(yōu)先, 結(jié)果必將犧牲許多重大的要?jiǎng)?wù)

• 以下是幾條可幫助確定優(yōu)先次序的重要原則, 每條都與勇氣密切相關(guān)

(1) 重將來而不重過去

(2) 重視機(jī)會(huì), 不能只看到困難

(3) 選擇自己的方向, 而不盲從

(4) 目標(biāo)要高, 要有新意, 不能只求安全和方便

• 優(yōu)先與延緩的問題不是一成不變的, 根據(jù)實(shí)際情況的變化, 經(jīng)常需要對這種先后次序進(jìn)行重新考慮和修正

• 要想集中精力, 全神貫注于一項(xiàng)工作, 首先要有足夠的勇氣, 要敢于決定真正該做和真正先做的工作. 只有這樣, 管理者才能成為時(shí)間和任務(wù)的"主宰", 而不會(huì)成為它們的奴隸

第6章 決策的要素

• 有效的管理者知道什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)原則做決策, 什么時(shí)候應(yīng)依據(jù)實(shí)際的情況需要做決策. 他們知道最騙人的決策, 是正反兩面折中的決策, 他們能分辨正反兩面的差異. 他們知道在整個(gè)決策過程中, 最費(fèi)時(shí)的不是決策的本身, 而是決策的推行

• 決策的以下五點(diǎn)特征

(1) 要確實(shí)了解問題的性質(zhì), 如果問題是經(jīng)常性的, 那就只能通過一項(xiàng)建立規(guī)則或原則的決策才能解決

(2) 要確實(shí)找出解決問題時(shí)必須滿足的界限, 換言之, 應(yīng)找出問題的"邊界條件"

(3) 仔細(xì)思考解決問題的正確方案是什么, 以及這些方案必須滿足哪些條件, 然后再考慮必要的妥協(xié)症脂、適應(yīng)及讓步事項(xiàng), 以期該決策能被接受

(4) 決策方案要同時(shí)兼顧執(zhí)行措施, 讓決策變成可以被貫徹的行動(dòng)

(5) 在執(zhí)行的過程中重視反饋, 以印證決策的正確性及有效性

• 社會(huì)生活及政治生活中最顯著的一項(xiàng)事實(shí)是: 暫時(shí)性的事物往往具有永久性

• 有效的管理者所做的決策一般不會(huì)太多

• 若想了解賴以做出決策的前提是否仍然有效, 或者是否已經(jīng)過時(shí), 只有親自檢查才最為可靠

第7章 有效的決策

• 為什么該有反面意見, 主要有三項(xiàng)理由

(1) 唯有反面意見, 才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜

(2) 反面意見本身, 正是決策所需的"另一方案"

(3) 有效的管理者還得再問一個(gè)問題: "我們是不是真需要一項(xiàng)決策", 為什么要問這個(gè)問題呢? 是因?yàn)橛袝r(shí)候不做任何新決策, 可能正是最好的決策

• 2000年前羅馬律法就曾說過: 行政長官不宜考慮雞毛蒜皮之類的事情

第8章 結(jié)論: 管理者必須卓有成效

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