【概述】

一飒筑、任正非的人才觀

1咏雌、人才的有效管理是企業(yè)的核心競爭力

2、人力資本增值的目標(biāo)悉稠，優(yōu)先于財務(wù)資本增值的目標(biāo)宫蛆。

二、用人力資本的投資回報率（ROI）衡量人力資本增值的效果

1的猛、人崗匹配率

2耀盗、人才成長速度

3、人效提升（人效 = 年度銷售收入 ÷ 年度平均人數(shù)卦尊。）

三叛拷、如何實現(xiàn)人力資本增值

1、三板利斧

（1）試用期員工的底部管理——試用期員工中最落后的20%岂却，強制淘汰忿薇，調(diào)整崗位或辭退。

（2）入司1-3年員工的頂部管理——薪酬激勵躏哩、發(fā)展晉升

（3）員工退出機制的常態(tài)化——輔業(yè)分流署浩、角色轉(zhuǎn)換、提前退休扫尺、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)筋栋。

2、一把利劍——五個人的活四個人干正驻，發(fā)五個人的錢（降低人工成本和管理成本）

四弊攘、人才管理的系統(tǒng)模型

1、人才管理體系的搭建

1）準(zhǔn)確選配姑曙。2）加速成長襟交。3）高效激勵。

2伤靠、人才管理體系的支撐

1）角色評價捣域。2）業(yè)績評價。3）能力評價

五、人才管理三步曲

1竟宋、12字方針——系統(tǒng)思考提完、重點突破、持續(xù)改善丘侠。

2徒欣、三大階段

1）從人事行政到人力資源的基礎(chǔ)管理——人才招募與調(diào)配、績效管理與薪酬體系蜗字、勞動合同與員工關(guān)系管理打肝。

2）從人力資源基礎(chǔ)管理到人才資本的不斷增值——領(lǐng)導(dǎo)力提升與干部管理、任職資格與員工職業(yè)發(fā)展挪捕、人才梯隊建設(shè)與人才倍速成長粗梭。

3）從人才增值到創(chuàng)造業(yè)務(wù)價值——基于戰(zhàn)略的人才管理規(guī)劃、業(yè)務(wù)驅(qū)動的組織變革管理级零、業(yè)務(wù)導(dǎo)向的組織效能提升断医。

【人才選配】

一、人才選配的標(biāo)準(zhǔn)建立

? ? ? ? 首先在面試前要建立人才標(biāo)準(zhǔn)（一方面是匹配崗位的能力素質(zhì)要求奏纪，另一方面是公司的核心價值觀）鉴嗤，第二是在面試時用STAR模型了解具體行為。（在什么情況下序调，承擔(dān)了什么任務(wù)醉锅，采取了什么行動，最后結(jié)果如何发绢。也就是說硬耍，問題的重點在對方具體的行為上。對過去行為的完整描述有助于企業(yè)全面了解應(yīng)聘者的素質(zhì)或?qū)I(yè)技能边酒。）

二经柴、外部人才的獲取與融合

1、加速外部人才的融合甚纲？選人不是目的口锭，目的是融入組織朦前，創(chuàng)造價值介杆。

（1）新員工的思想導(dǎo)師制

（2）高級管理人才“降落傘”計劃——降低“空降兵”的流失率

1）專人融入計劃。2）不要一步到位韭寸。3）最高領(lǐng)導(dǎo)人做溝通春哨。

（3）高級人才引入系統(tǒng)性解決方案

1）先做專家。2）調(diào)整主管恩伺。3）獨立成長赴背。

三、內(nèi)部人才的選拔與配置

1、團隊班子搭建的基本原則——價值趨同凰荚，優(yōu)勢互補燃观。

2、人才配置四宮格——兩個維度：領(lǐng)導(dǎo)力便瑟，管理力缆毁。

【人才隊伍建設(shè)】

一、人才評估之干中選才

全球通用的人才評估方案——九宮格模型：績效+勝任力及任職資格（行為分級技術(shù)）

二到涂、加快育才速度脊框，提高投資回報率

做好育才的兩大方法——（1）學(xué)以致用。（2）因材施教践啄。

三浇雹、培養(yǎng)待晉升高層的后備人員——全真教

1、10天課程培訓(xùn):

2屿讽、三個月實戰(zhàn)訓(xùn)練

學(xué)完之后昭灵，進入為期3個月的實戰(zhàn)訓(xùn)練。首先伐谈，任命訓(xùn)練導(dǎo)師虎锚，就是任命直接領(lǐng)導(dǎo)、上司做這些人的導(dǎo)師衩婚。第二窜护，評估找到學(xué)員最需要提升的兩個點。第三非春，直接在實戰(zhàn)中選擇制定培養(yǎng)方案柱徙。

實戰(zhàn)訓(xùn)練包括崗位項目實踐、團隊實踐奇昙、關(guān)鍵事件實踐护侮、輔導(dǎo)他人+兼職授課。導(dǎo)師可以做工作指導(dǎo)储耐、答疑解惑羊初、職業(yè)發(fā)展輔導(dǎo)。

3什湘、結(jié)業(yè)答辯

4长赞、人才成長加速器需要注意的問題

（1）重點人才培養(yǎng)項目的老大，一定要是企業(yè)的第一領(lǐng)導(dǎo)闽撤。否則的話得哆，大家都不愿意來做的；

（2）培養(yǎng)人才的方法要易操作哟旗；

（3）關(guān)鍵改善項只設(shè)置兩個贩据；

（4）培訓(xùn)要與實際的工作相結(jié)合栋操。以賽代練、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合饱亮，在戰(zhàn)中訓(xùn)矾芙，訓(xùn)完了就能戰(zhàn)。

四近上、復(fù)制企業(yè)關(guān)鍵人才（橫向）——標(biāo)準(zhǔn)化

【人才激勵】

一蠕啄、四大激勵因素

（1）職業(yè)發(fā)展機會：晉升、授權(quán)戈锻、成就感

（2）直接上級的管理水平：前提是理解員工需求

（3）公司的認(rèn)可程度：物質(zhì)+精神

（4）薪酬福利：薪酬保障歼跟，切區(qū)別于績效；基礎(chǔ)福利+文化感召

二格遭、績效管理的目的

1哈街、從薪酬激勵——提升業(yè)績（增量考核、輔導(dǎo)下屬）——上下同欲（基于目標(biāo)和愿景的自驅(qū)動）

2拒迅、績效管理的實操辦法：橫向協(xié)同骚秦，差異化考核

3、績效指標(biāo)設(shè)計的原則是什么璧微？

（1）挑戰(zhàn)性原則：所有的目標(biāo)必須要有挑戰(zhàn)性

（2）外部可比性原則

（3）內(nèi)部持續(xù)改進原則

4作箍、績效考核的關(guān)鍵有哪些？

（1）區(qū)分（做基本區(qū)分前硫，產(chǎn)生差距動力）

（2）強制（強制分布：考核得A人員比例的上限胞得，全球A的上限是20%）

（3）退出機制（制定退出機制）

5、績效管理的具體方案

（1）確立獎金總包

（2）設(shè)立工獎資源池

（3）績效獎金的分配：員工與個人屹电、部門阶剑、公司業(yè)績?nèi)棐煦^

（4）工資的調(diào)整：用績效指導(dǎo)工資調(diào)整

三、華為激勵機制最新變革——增加TUP中長期激勵

1危号、定義

TUP即Time Unit Plan牧愁，直譯為“時間單位計劃”，是一種遞延獎金的分配計劃外莲，屬于中長期的一種激勵模式猪半。TUP本質(zhì)上是一種特殊的獎金，是基于員工的歷史貢獻和未來發(fā)展前途來確定的一種長期但非永久的獎金分配權(quán)力偷线，不需要員工花錢購買磨确。

2、華為激勵機制變革的效果

1）解決了“老家伙們”躺在股票收益上混日子的問題

2）解決了“拉車的和坐車的人”的分配公平性問題

3）解決了互聯(lián)網(wǎng)新貴們的“人才掠奪”問題

4）解決了外籍員工的長期激勵問題淋昭，長效激勵覆蓋全球

【人才薪酬矛盾管理】

一俐填、目標(biāo)設(shè)定與期望值管理

物質(zhì)激勵的本質(zhì)性問題安接，是期望值管理的問題翔忽。

心理學(xué)認(rèn)為英融，有70%的人會高估自己，在職場中也是這樣歇式。人的欲望是沒有止境的驶悟。企業(yè)要做的是，管理員工的期望值材失，讓員工的期望值回歸理性痕鳍。

設(shè)定目標(biāo)的時候，要有一個基準(zhǔn)龙巨，完成率在70%多就差不多了笼呆。

二、績效考核與期望值管理

1旨别、華為的績效考核等級分布

華為的期望值管理與績效考核等級密切相關(guān)诗赌。

華為的績效考核等級分為四級，A級是杰出秸弛，占比10%铭若。B級是良好，占比40%递览。C級是正常叼屠，占比45%。D級是需改進绞铃，占比5%镜雨。

在華為，高管大部分最后的考核結(jié)果都是C儿捧，因為目標(biāo)很有挑戰(zhàn)性冷离，大部分人都完成不了。但是纯命，因為目標(biāo)要求高西剥，所以可分配的利潤也高，最后分到手的錢一點也不少亿汞。

2瞭空、考核等級的應(yīng)用——辭退員工、調(diào)薪

三疗我、新老員工的薪酬矛盾（內(nèi)部公平性和外部競爭性）

1咆畏、獎金

2、簽約津貼

3吴裤、長效激勵

4旧找、通過規(guī)范薪酬體系在2-3年內(nèi)逐步解決

四、人才運營給華為帶來的主要收益

第一麦牺，全員勞動生產(chǎn)率（人均產(chǎn)出钮蛛、人效）提升了5倍鞭缭，從原來的50多萬，提升到了330萬魏颓。

第二岭辣，人才成長速度成為中國第一，成為跨行業(yè)的“黃埔軍械楸ィ”沦童。

第三，綜合創(chuàng)新能力中國第一叹话，特別是底層技術(shù)偷遗，而非應(yīng)用技術(shù)。同時驼壶，核心專利躋身國際前列鹦肿，比如5G技術(shù)、芯片技術(shù)辅柴、算法技術(shù)等形成了對美國甚至西方世界的一種威脅箩溃。

從銷售收入上看，2018年的收入是1085億美金碌嘀，2020年的目標(biāo)是1500億涣旨。2017年華為在《財富》世界500強的排名是83，而2018年就升為72了股冗。

【向華為學(xué)習(xí)的精髓】

一霹陡、道術(shù)合一，相輔相成

道術(shù)合一是把企業(yè)文化融入到企業(yè)的整個管理機制和體系中止状，是企業(yè)文化與人才管理的合二為一烹棉。

核心：

（1）建立與核心價值觀一致的考核評價體系；

（2）考核結(jié)果與物質(zhì)怯疤、精神激勵手段掛鉤浆洗；

（3）文化認(rèn)同與員工的職業(yè)發(fā)展相結(jié)合。

杰克·韋爾奇說：“考核制度和激勵制度集峦，是企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)伏社。”企業(yè)一定要拿自己的文化與考核激勵制度做一個一致性審核塔淤。

二摘昌、因地制宜，學(xué)以致用

1高蜂、高成長中小企業(yè)的五大激勵方式（以早期華為為例）

1）愿景激勵

2）成長激勵

3）分享激勵

4）氛圍激勵

5）成就激勵

2聪黎、勞動密集型企業(yè)激勵人才培養(yǎng)的模式（以海底撈為例）培養(yǎng)+利益關(guān)聯(lián)

3、不同類型企業(yè)績效管理的差異化模式

（1）標(biāo)準(zhǔn)化模式——勞動密集型备恤、低端制造類企業(yè)

特點：嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化體系稿饰；精確化的目標(biāo)锦秒；員工的參與度比較低；過程管理以硬性為主湘纵；目標(biāo)與獎懲的關(guān)聯(lián)度非常緊密脂崔。

（2）體系化KPI模式—— 相對規(guī)范的企業(yè)滤淳，比如華為梧喷、騰訊、阿里這樣運營成熟的企業(yè)

特點：規(guī)范的體系脖咐；相對穩(wěn)定的目標(biāo)铺敌；員工的參與度中等；軟硬兼施的過程管理屁擅；目標(biāo)與獎懲的關(guān)聯(lián)度較高偿凭。

（3）目標(biāo)管理模式—— 創(chuàng)新型、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)派歌，建議使用OKR的目標(biāo)管理模式弯囊。

特點：體系簡明；動態(tài)化的目標(biāo)胶果；員工的參與度高匾嘱；軟性溝通為主的過程管理；目標(biāo)與獎懲的關(guān)聯(lián)度不高早抠。

三霎烙、與時俱進，不斷改良

1蕊连、聚焦三類重點人才的發(fā)展

（1）關(guān)注干部

（2）關(guān)注超優(yōu)

一個公司前10%-30%的人是優(yōu)秀人才悬垃，但是前1%-5%的是超級優(yōu)秀的人才，簡稱超優(yōu)甘苍。

超優(yōu)人才對企業(yè)的核心價值是最大的尝蠕，這種人如果太少或者離開了，公司也很難發(fā)展载庭，比如微信的張小龍趟佃、華為的鄭寶用。

（3）關(guān)注高潛

現(xiàn)在的企業(yè)變化太快了昧捷，如果不是高潛闲昭，很難應(yīng)對變化。高潛的人的特征是學(xué)習(xí)能力強靡挥、應(yīng)變能力強序矩、快捷思維能力強。

2跋破、從“激活個體”到“激活組織”

企業(yè)需要明白激活個體的最終目的是激活組織簸淀，形成合力和組織活力瓶蝴。因為一個人被激活之后，除了活力租幕、動力和創(chuàng)造力之外舷手，破壞力也會被激發(fā)出來。

首先劲绪，激活個體的最終目的是要凝聚組織合力男窟。激發(fā)個體重點是激發(fā)內(nèi)驅(qū)力会油，光靠物質(zhì)激勵是不夠的磕秤。

第二，必須要打造組織的協(xié)同力材诽。

第三颤枪，在所有的制度設(shè)計中汗捡，必須既要考慮激發(fā)個體，又要考慮組織合力畏纲，不能光考慮激發(fā)個體扇住。

第二類是合作伙伴。招這類人過來的時候代價太高盗胀，或者其與公司價值觀不一致艘蹋，這時候可以采取合作的方式。特別是中小企業(yè)读整，真的沒有必要把他們都雇進來簿训。

最后一個是內(nèi)部員工。

當(dāng)這三種人都能做到“為我所用”的時候米间，就形成了一種開放式强品、生態(tài)式、網(wǎng)絡(luò)式的人才觀念屈糊，這才是企業(yè)現(xiàn)在最應(yīng)該需要做的的榛。

3、人才從“為我所有”到“為我所用

為我所用由人脈網(wǎng)絡(luò)逻锐、合作伙伴夫晌、內(nèi)部員工三個層次。

第一類是人脈網(wǎng)絡(luò)昧诱。一種是輕人脈晓淀，就是平常最多打打招呼，或者一年半載都不打招呼的盏档。還有一種是定向的凶掰，專門找時間著重拜訪一些重要的人或?qū)＜遥赡懿槐匾ネ谒强梢匀ビ盟膬r值懦窘。