有效管理者專注于貢獻精肃。他會從工作當中抬起頭來，往外看向目標帜乞。
他思考的問題是：“我能做出哪些對我供職的這個機構(gòu)的績效和成果產(chǎn)生重大影響的貢獻司抱？”他看重的是責任。
關(guān)注貢獻是在以下三個方面取得有效性的關(guān)鍵：
自己的工作黎烈，包括工作內(nèi)容习柠、工作水平、工作標準照棋、工作影響资溃；
人際關(guān)系，包括與上司烈炭、同事溶锭、下級的關(guān)系；
管理工具的使用符隙，諸如會議或報告等暖途。
一個眼里只有工作本身、看重下向權(quán)力的人膏执，無論職位有多高，也只是一個“下屬”露久。
相反更米，一個重視貢獻、對成果負責的人毫痕，無論職位有多低征峦，都是名副其實的“高管”。他讓自己對整個組織的績效承擔責任消请。
01栏笆、管理者自己的追求
專注于貢獻讓管理者超越自己的專業(yè)領(lǐng)域、有限的技能臊泰、自己的部門蛉加，把注意力投向整個組織的績效，投向組織的外部（組織的成果只存在于組織外部）。
他有必要想清楚自己的技能针饥、專業(yè)厂抽、職能、部門丁眼，跟整個組織以及組織的目標是什么關(guān)系筷凤，因此他會從服務(wù)對象的角度去思考問題。
一個組織的產(chǎn)出苞七，不管是有價物品藐守、政府政策，還是醫(yī)療服務(wù)蹂风，根本目的都是服務(wù)于顧客卢厂、救助對象或者患者。有了這樣的思維硫眨，這個人所做的事足淆，還有做事的方法，都會有實質(zhì)性不同礁阁。
思考“我能做出什么貢獻巧号？”這個問題，就是探尋這份工作當中尚未得到發(fā)掘的潛力姥闭。
就許多職位而言丹鸿，如果把能做的貢獻充分發(fā)掘出來，過去取得的那些績效縱然輝煌棚品，相比之下也會黯然失色靠欢。
管理者不思考“我能做出什么貢獻？”這個問題铜跑，不僅會把目標定得太低门怪，而且可能把目標搞錯。最要緊的是锅纺，他們會把自己的貢獻定義得太窄掷空。
所有的組織都需要在三個重要方面取得績效：
①取得直接成果；
②確立并不斷強化價值囤锉；
③培育和開發(fā)將來需要的人才坦弟。
組織在其中任何一個方面缺少績效，都會走向衰落官地，最后滅亡酿傍。因此，這三個方面都必須納入每位管理者的貢獻當中驱入。
不過赤炒，三者的重要性并無固定的排序氯析，它們會因為管理者的個性和職位以及組織的需要不同而出現(xiàn)顯著的差異。
組織的直接成果通常是不言自明的可霎。如果是企業(yè)魄鸦，它們是經(jīng)濟成果，例如銷售額和利潤癣朗。如果是醫(yī)院拾因，它們是患者護理等。
不過旷余，就算是直接成果绢记，也不是時刻都明確無誤的。如果連直接成果應(yīng)該是什么都沒有弄清楚正卧，自然也就不可能取得成果蠢熄。
首先要考慮的是直接成果。它們對組織的作用就好比熱量對人體的作用炉旷。
但是签孔，任何一個組織又需要堅守并不斷強化自己的價值，就像人體需要維生素和礦物質(zhì)一樣窘行。組織必須“代表”某些東西饥追，否則這個組織就會陷入渙散、混亂和癱瘓罐盔。
就企業(yè)而言但绕，它追求的價值可以是技術(shù)領(lǐng)先，或者像西爾斯公司那樣為美國的家庭尋找合適的產(chǎn)品和服務(wù)惶看，并在采購當中實現(xiàn)最低的價格和最好的質(zhì)量捏顺。
其次，組織的價值追求也并非總是明確無誤的纬黎。
最后幅骄，生命有涯，導(dǎo)致貢獻有限本今，組織在很大程度上是克服這種有限性的一個手段拆座。
組織如果沒有長期生存的能力，就等于已經(jīng)失敗诈泼。因此，它現(xiàn)在就必須為將來培養(yǎng)人才煤禽，也就是更新人力資本铐达，持續(xù)提升人力資源的質(zhì)量。
下一代人應(yīng)該把這一代人通過努力和奉獻取得的成績視為當然檬果，并站在前人的肩膀上瓮孙，創(chuàng)下“新高”作為再下一代人的基準線唐断。
管理者失敗的最常見的原因，是不能或者不愿按新職位的要求做出改變杭抠。管理者履新之后脸甘，如果只是重復(fù)在舊職上做得很好的事，幾乎必定失敗偏灿。職位變了丹诀，不僅需要為之做出貢獻的成果會改變，績效的三個維度的相對重要性也會改變翁垂。
管理者如果不明白這一點铆遭，就會發(fā)現(xiàn)自己做的事跟在舊職上完全一樣，局面卻大不一樣：之前是事也正確沿猜，方法也正確枚荣，現(xiàn)在突然變成事也錯誤，方法也錯誤啼肩。
02橄妆、正確的人際關(guān)系
管理者在組織內(nèi)如果擁有良好的人際關(guān)系，原因不在于他們擁有“人際天賦”祈坠，而在于他們在處理自己的工作以及人際關(guān)系時都專注于貢獻害碾。
這導(dǎo)致他們建立的關(guān)系富有成效——這是“良好的人際關(guān)系”的唯一正確的定義。
相處融洽和言語和悅不僅沒有意義颁虐，而且不過是惡劣態(tài)度的虛假門臉罷了——如果以工作和任務(wù)為中心的人際關(guān)系不能帶來成就的話蛮原。
反之，偶爾的疾言厲色并不會對人際關(guān)系造成傷害——如果這種關(guān)系有助于各方取得成果和成績的話另绩。
專注于貢獻本身可以滿足有效人際關(guān)系必須具備的四個基本要求：
相互溝通
團隊合作
自我發(fā)展
培養(yǎng)他人
1.相互溝通
我們一直強調(diào)從管理者到員工儒陨、從上級到下級開展溝通，但實際上這樣從上到下的溝通幾乎不會奏效笋籽。感知與溝通理論揭示了這一點蹦漠。
上級越想講的，下級越有可能聽錯车海。下級只會聽到他自己想聽的笛园，而不是上級想告訴他的。
但是侍芝，管理者如果自己在工作中承擔起做出貢獻的責任研铆，通常也會要求他們的下級那么做，于是就會問：
“這個組織州叠，以及我—你的上司棵红，應(yīng)該讓你擔負起做出哪些貢獻的責任？我應(yīng)該對你抱有什么期待咧栗？怎樣才能最好地發(fā)揮你的知識和能力逆甜？”
這樣虱肄，溝通才有可能進行下去，并真正變得容易交煞。
當然咏窿，下級想清楚自己應(yīng)該做出什么貢獻之后，上級既有權(quán)利也有責任判斷下級所提出的應(yīng)做的貢獻是對是錯素征。
所有的經(jīng)驗表明集嵌，下級自己設(shè)置的目標幾乎從來不同于上級對他們的期望。換句話說稚茅，下級或年輕人對現(xiàn)實的看法明顯不同纸淮。
他們越是能干，越是愿意承擔責任亚享，他們對現(xiàn)狀及其客觀機會和需要的理解就會越有別于上級或者組織咽块。但是，這樣下級的結(jié)論與上級的期望之間的任何差異都會赫然在目欺税。
有了差異侈沪，誰對誰錯通常并不重要，因為上下級之間這時已經(jīng)建立起有效溝通晚凿。
2.團隊合作
專注于貢獻能促進橫向溝通亭罪，從而讓團隊合作成為可能。
只要思考“我的工作結(jié)果必須有誰使用歼秽，它才能變得有效应役？”這個問題，立刻就會發(fā)現(xiàn)一些不在指揮關(guān)系中的人有多么重要（這些人的級別有高有低燥筷，工作關(guān)系有前有后）箩祥。
這揭示了知識型組織的真實情況：有效的工作實際上是由知識和技能迥異的人組成的團隊完成的。這些人必須按照情境邏輯和任務(wù)的要求自愿開展合作肆氓，而不是遵照正式的組織結(jié)構(gòu)開展合作袍祖。
以醫(yī)院為例。醫(yī)院可能算得上最復(fù)雜的現(xiàn)代知識型組織谢揪，護士蕉陋、營養(yǎng)師、理療師拨扶、X光技師凳鬓、藥劑師、病理醫(yī)師以及其他各領(lǐng)域的醫(yī)療專家患民，必須通力合作去醫(yī)治患者缩举，誰也不會刻意站出來發(fā)號施令或者加以控制。
然而，他們必須朝著一個共同的目標努力蚁孔，并且遵守同一個總體行動計劃，即主治醫(yī)師的治療方案惋嚎。
從組織結(jié)構(gòu)的角度看杠氢，這些醫(yī)療專業(yè)人士向各自的上級匯報工作。他們每個人都按照自己那個高度專業(yè)的知識領(lǐng)域的要求行事另伍，也就是以“專業(yè)人士”的身份行事鼻百，但又必須根據(jù)患者的具體情況、條件和需要摆尝，把必要的信息告訴所有其他人温艇，否則自己的努力有可能適得其反。
在專注于貢獻已成根深蒂固的習慣的醫(yī)院堕汞，實現(xiàn)這樣的團隊合作幾乎毫無困難勺爱。
反之，在不關(guān)注貢獻的醫(yī)院讯检，就算采取各種措施促進溝通和合作琐鲁，例如組建委員會、召開員工大會人灼、發(fā)通告围段、下命令，也無法真正實現(xiàn)橫向溝通投放，無法自動自發(fā)地組織成以任務(wù)為中心的良好團隊奈泪。
今日的機構(gòu)普遍面臨的一個組織問題，是使用傳統(tǒng)概念和理論根本解決不了的灸芳。知識工作者在面對自己的專業(yè)知識領(lǐng)域時涝桅，必定把自己看成專業(yè)人士，對自己的工作能力和工作標準負責耗绿。
從正式的組織結(jié)構(gòu)角度看苹支，他們必定認為自己“屬于”承擔某個職能的專業(yè)部門，例如生物化學或者護理部門误阻。
從培訓(xùn)债蜜、檔案、評價和晉升等人事管理角度看究反，他們接受的是按知識門類劃分專業(yè)的管理寻定。
但在實際工作當中，他們越來越多地要擔負起團隊成員的責任精耐，跟來自完全不同的知識領(lǐng)域的人合作狼速，致力于完成某個具體的任務(wù)。
專注于向上的貢獻本身不能從組織層面解決這個問題卦停，但它有助于人們理解任務(wù)和促進溝通向胡，讓不那么完美的組織能夠取得績效恼蓬。
3.自我發(fā)展
個人的自我發(fā)展在很大程度上取決于對貢獻的專注。
“我對組織績效能做出的最重要的貢獻是什么僵芹？”問這個問題的人处硬，實質(zhì)上是在問這些問題：
“我需要什么樣的自我發(fā)展？我要做出應(yīng)有的貢獻拇派，需要獲得哪些知識和技能荷辕？我需要在工作當中發(fā)揮哪些長處？我需要給自己確立怎樣的工作標準件豌？”
4.培養(yǎng)他人
專注于貢獻的管理者還會激發(fā)其他人的自我發(fā)展——包括上級疮方、同事和下級的自我發(fā)展。
他根據(jù)任務(wù)的需要茧彤，而不是根據(jù)自己的喜好確立工作標準骡显。同時，這些標準要求人們追求卓越曾掂，要求人們志存高遠蟆盐、目標宏偉，做意義重大的工作遭殉。
我們雖然對自我發(fā)展知之甚少石挂，但有一點是明確的：人們總體上會按自我要求去發(fā)展，知識工作者尤其如此险污。
他們按照自己理解的成就和收獲發(fā)展自己痹愚。對自己沒什么要求，就原地踏步蛔糯。自我要求很高拯腮，就能成長為杰出人物——付出的努力卻不比成就小的人多。
03蚁飒、有效的會議
開會动壤、做匯報、做陳述是管理者的典型工作情境淮逻，會占用管理者大量的時間——哪怕他的時間分析做得很好琼懊，并已控制好全部可控的東西。
有效管理者對會議爬早、匯報和陳述會有明確的期望哼丈，知道相應(yīng)場合的目標是什么或者應(yīng)該是什么。
他們會自問：“我們?yōu)槭裁撮_這個會筛严？是要做決策醉旦，還是為了通報情況，或者弄清楚大家應(yīng)該干什么？”
他們堅持先弄清并明確目的车胡，再召集會議檬输、索要報告、組織陳述匈棘。他們會確保會議是有助于自己做出應(yīng)有貢獻的褪猛。
有效管理者一開始就會闡明會議的具體目的和預(yù)期成果，并且努力引導(dǎo)會議達到這個目的羹饰。
他不會讓通報會變成“吹牛會”，讓大家天馬行空地各抒己見碳却。他也不會把一個旨在激發(fā)思考和創(chuàng)見的會議队秩，變成某一個人的報告會，而是會讓它切實激發(fā)每一個參會人的思考昼浦。
他在會議結(jié)束的時候馍资，總是會呼應(yīng)開場所說的話，闡述最終結(jié)論和最初意圖之間的關(guān)系关噪。
提高會議成效的方法還有很多（一個顯而易見但又經(jīng)常被人忽略的法則是角色要分明鸟蟹，一個人可以主持會議并聽取要點，也可以作為參會人展開討論使兔，但不可二者兼得）建钥，但首要原則是從一開始就要專注于貢獻。
專注于貢獻可以讓管理者解決自己面臨的一個基本難題：各種事務(wù)雜亂如麻虐沥，光看事情本身無法判斷哪些重要熊经，哪些純粹是“噪聲”。
以貢獻為標準就能做出判別欲险。專注于貢獻為管理者提供了組織原則镐依，提供了判斷事項相關(guān)性的標準。
專注于貢獻還讓管理者把工作情境中的一個先天劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢之源：管理者需要依靠他人天试，且身處組織內(nèi)部槐壳。專注于貢獻可以讓他把眾多個體塑造成團隊。
最后喜每，專注于貢獻會引導(dǎo)管理者务唐，特別是高層管理者，把目光從內(nèi)部的活動带兜、工作和關(guān)系上面抬起來绍哎，向外看，關(guān)注組織需要取得的結(jié)果鞋真。
它會促使管理者努力跟外界建立直接聯(lián)系——這里講的外界對企業(yè)來說是市場和顧客崇堰，對醫(yī)院來說是患者，對政府機構(gòu)來說是各種“公眾”。
總之海诲，專注于貢獻就是專注于有效性繁莹。
