文│奇點(diǎn)?[原創(chuàng)]

我是認(rèn)知體系架構(gòu)師——奇點(diǎn)，如果你目前是一個(gè)中層管理者或者想晉升為中層管理者甸祭，請(qǐng)關(guān)注或閱讀我著的《奇點(diǎn)極簡(jiǎn)管理》一書（2021年9月上市）疚俱。這本書能快速幫你建構(gòu)企業(yè)管理的最簡(jiǎn)認(rèn)知框架预愤！能幫你快速打通企業(yè)管理的任督二脈！能助你成為優(yōu)秀的綜合的中高層管理者案腺！

關(guān)于本書：

《藍(lán)海戰(zhàn)略》這本全球暢銷書所提出的理念啰脚，已經(jīng)為全球各行各業(yè)殷蛇、各種組織所推崇。它向人們所熟知的一切取得戰(zhàn)略成功的定律提出了挑戰(zhàn)橄浓。

如今粒梦，《藍(lán)海戰(zhàn)略》擴(kuò)展版增添了新的內(nèi)容，其中包括作者的管理理念和實(shí)踐總結(jié)荸实。

作者強(qiáng)調(diào)匀们，已知市場(chǎng)空間中的殘酷競(jìng)爭(zhēng)只能制造血腥的“紅海”准给，令企業(yè)深陷其中泄朴，并與對(duì)手爭(zhēng)搶日益縮減的利潤(rùn)額。

作者基于對(duì)跨度達(dá)100多年露氮，涉及30多個(gè)產(chǎn)業(yè)的150項(xiàng)戰(zhàn)略行動(dòng)的研究祖灰，提出要取得持久性的成功，企業(yè)不能靠與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)畔规，而是要開創(chuàng)“藍(lán)壕址觯”：即蘊(yùn)含龐大需求、能帶動(dòng)企業(yè)增長(zhǎng)的新市場(chǎng)空間叁扫。

關(guān)于作者：

W．錢·金是法國(guó)英士國(guó)際商學(xué)院藍(lán)海戰(zhàn)略研究院主任三妈，波士頓咨詢集團(tuán)布魯斯·D.亨德森（Bruce D.Henderson）戰(zhàn)略和國(guó)際管理教席教授。

勒妮·莫博涅是英士國(guó)際商學(xué)院杰出研究員及戰(zhàn)略和管理學(xué)教授陌兑。她也是英士國(guó)際商學(xué)院藍(lán)海戰(zhàn)略研究院主任沈跨。

核心內(nèi)容：

藍(lán)海戰(zhàn)略共提出六項(xiàng)原則：

1.四項(xiàng)戰(zhàn)略制定原則：重建市場(chǎng)邊界由捎、注重全局而非數(shù)字兔综、超越現(xiàn)有需求、遵循合理的戰(zhàn)略順序狞玛。

2.兩項(xiàng)戰(zhàn)略執(zhí)行原則：克服關(guān)鍵組織障礙软驰、將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分。

壹心肪、大話藍(lán)海戰(zhàn)略

第一部分：藍(lán)海戰(zhàn)略

第一章：開創(chuàng)藍(lán)海

一锭亏、什么是藍(lán)海戰(zhàn)略

2005年由[韓]W.錢.金和[美]勒妮.莫博涅共著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》一書風(fēng)靡全球。該書提出：現(xiàn)代企業(yè)的市場(chǎng)天地由兩種海洋構(gòu)成——紅海和藍(lán)海硬鞍』哿觯“紅捍饕眩”代表當(dāng)前業(yè)已存在的所有行業(yè)和市場(chǎng)，是已知的市場(chǎng)空間锅减。在已知的市場(chǎng)空間里糖儡，按既定的游戲規(guī)則展開針鋒相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)，獲得發(fā)展怔匣，便被稱為“紅海戰(zhàn)略”握联。“藍(lán)好柯鳎”代表當(dāng)前還不存在的產(chǎn)業(yè)金闽，是未知的市場(chǎng)空間。超越產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)剿骨，開拓?zé)o人競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)空間代芜，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，便被稱為“藍(lán)海戰(zhàn)略”懦砂。

藍(lán)海戰(zhàn)略是企業(yè)通過開創(chuàng)新的蜒犯、未被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重視的市場(chǎng)領(lǐng)域以達(dá)到擴(kuò)張目的一種戰(zhàn)略。藍(lán)海戰(zhàn)略要求企業(yè)把視線從市場(chǎng)的供給一方移向需求一方荞膘，從與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向?yàn)榭蛻籼峁﹥r(jià)值的飛躍;通過跨越現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)邊界看市場(chǎng)以及將不同市場(chǎng)的客戶價(jià)值元素篩選與重新排序罚随，企業(yè)就將重建市場(chǎng)和產(chǎn)業(yè)邊界，開啟巨大的潛在需求羽资，從而擺脫“紅禾云校”的血腥競(jìng)爭(zhēng)，開創(chuàng)“藍(lán)和郎”潮改，實(shí)現(xiàn)同時(shí)追求“差異化”和“成本領(lǐng)先”。

二腹暖、藍(lán)海戰(zhàn)略的主要內(nèi)容

（一）藍(lán)海戰(zhàn)略的理論基石

藍(lán)海戰(zhàn)略的理論基石是價(jià)值創(chuàng)新汇在，價(jià)值創(chuàng)新力圖使客戶和企業(yè)的價(jià)值都出現(xiàn)飛躍，由此開辟一個(gè)全新的脏答、非競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)空間糕殉。藍(lán)海戰(zhàn)略的價(jià)值創(chuàng)新內(nèi)涵是一種集成創(chuàng)新, 它不拘泥于某個(gè)要素的創(chuàng)新, 不局限于本行業(yè)的規(guī)則, 不只為滿足現(xiàn)有顧客的需求而生產(chǎn)或服務(wù)。藍(lán)海戰(zhàn)略的創(chuàng)新, 要求企業(yè)重塑行業(yè)規(guī)則, 甚至創(chuàng)造出一種前所未有的行業(yè), 一旦被創(chuàng)造出來, 也隨之開發(fā)出一系列的消費(fèi)者需求, 從而帶動(dòng)一大批相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展殖告。同時(shí)我們也可以看到, 藍(lán)海戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略行動(dòng)為分析單位, 隨著其他企業(yè)的跟隨戰(zhàn)略, 藍(lán)海也會(huì)慢慢變成紅海, 于是行動(dòng)也要隨之改變, 也就是隨著市場(chǎng)或行業(yè)的成熟阿蝶，藍(lán)海的戰(zhàn)略行動(dòng)也要一步步升級(jí), 它是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過程。

（二）藍(lán)海戰(zhàn)略的管理方法

藍(lán)海戰(zhàn)略承襲前人的思路黄绩，提供了一套結(jié)構(gòu)化的分析框架羡洁，首先聚焦于客戶價(jià)值，再通過一系列規(guī)定動(dòng)作完成對(duì)客戶價(jià)值的排列組合爽丹，最終形成全新的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略筑煮。藍(lán)海戰(zhàn)略體系的“戰(zhàn)略布局圖”辛蚊、“四步操作框架”、“四象限戰(zhàn)略視覺圖”三個(gè)工具和六項(xiàng)原則真仲，構(gòu)成了一個(gè)比較完整的戰(zhàn)略制訂與實(shí)施系統(tǒng)嚼隘。藍(lán)海戰(zhàn)略體系具有內(nèi)在統(tǒng)一的以客戶價(jià)值為核心的思維邏輯，在客戶分析概念上提出了客戶三層次理論袒餐，尤其突出其“非客戶”概念在戰(zhàn)略突破上的作用飞蛹。值得說明的是，藍(lán)海戰(zhàn)略體系容易被人理解灸眼。這有利于管理者將企業(yè)戰(zhàn)略更廣泛地同更低層次的員工交流卧檐，贏得他們的認(rèn)同和擁護(hù)，以提高實(shí)施的效率和效果焰宣。

（三）藍(lán)海戰(zhàn)略的六項(xiàng)原則

藍(lán)海戰(zhàn)略提出六項(xiàng)原則霉囚，其中四項(xiàng)為戰(zhàn)略制定原則，兩項(xiàng)為戰(zhàn)略執(zhí)行原則匕积。

1.重建市場(chǎng)邊界盈罐。重新構(gòu)筑市場(chǎng)的邊界，打破現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)局面闪唆，從而開創(chuàng)藍(lán)海盅粪。藍(lán)海戰(zhàn)略重新構(gòu)筑市場(chǎng)邊界有6 個(gè)基本方法（即六方式分析框架）：放眼替代性行業(yè)，放眼行業(yè)內(nèi)的不同戰(zhàn)略類型方式悄蕾，放眼客戶鏈方式票顾，放眼互補(bǔ)性產(chǎn)品或服務(wù)，放眼客戶的功能性或情感性訴求帆调，放眼未來奠骄。

2.注重全局規(guī)劃。藍(lán)海戰(zhàn)略開發(fā)了一種取代傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃過程的方法番刊，該方法不是通過撰寫文件含鳞，而是通過描繪戰(zhàn)略布局圖，持續(xù)地制訂和調(diào)整戰(zhàn)略芹务，使更多的員工提高創(chuàng)造性蝉绷，拓展企業(yè)的藍(lán)海視野。戰(zhàn)略布局圖更加易于理解便于溝通锄禽，從而使得執(zhí)行更加有效潜必。

3.超越現(xiàn)有需求靴姿。為使藍(lán)海規(guī)模最大化沃但，企業(yè)需要改變傳統(tǒng)的戰(zhàn)略思維：一是不只把視線集中于現(xiàn)有客戶，還需要關(guān)注潛在顧客佛吓；二是并不一味通過個(gè)性化和細(xì)分市場(chǎng)來滿足顧客差異宵晚，而是積極尋找買方共同點(diǎn)垂攘，將潛在顧客置于現(xiàn)有顧客之前，將共同點(diǎn)置于差異點(diǎn)之前淤刃，將合并細(xì)分市場(chǎng)置于多層次細(xì)分市場(chǎng)之前晒他。這樣就能讓公司超越現(xiàn)有需求，開辟一片之前未曾有過的龐大的客戶群逸贾。

4.遵循合理順序陨仅。企業(yè)需按照購(gòu)買者的效用、價(jià)格铝侵、成本灼伤、適用性等四步戰(zhàn)略順序來構(gòu)建藍(lán)海戰(zhàn)略。通過遵循合理的戰(zhàn)略順序咪鲜，確保將藍(lán)海創(chuàng)意變?yōu)閼?zhàn)略執(zhí)行狐赡，從而獲得藍(lán)海利潤(rùn)。

5.克服關(guān)鍵障礙疟丙。任何戰(zhàn)略的執(zhí)行都存在著許多挑戰(zhàn)和障礙：一是認(rèn)知障礙颖侄；二是資源障礙；三是動(dòng)力障礙享郊。企業(yè)執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略只有克服這些障礙才能降低組織風(fēng)險(xiǎn)览祖，才能推動(dòng)藍(lán)海戰(zhàn)略的落實(shí)。

6.寓執(zhí)行于戰(zhàn)略炊琉。藍(lán)海戰(zhàn)略能否有效執(zhí)行穴墅，很大程度上取決于企業(yè)基層員工的態(tài)度和行為。只有當(dāng)員工的個(gè)人意志和公司新的戰(zhàn)略相一致時(shí)温自，員工才能自覺自發(fā)地玄货，不是被動(dòng)地執(zhí)行戰(zhàn)略。必須創(chuàng)造一種充滿信任和忠誠(chéng)的文化來鼓舞員工認(rèn)同戰(zhàn)略悼泌，激勵(lì)員工對(duì)戰(zhàn)略內(nèi)在精神的深刻理解松捉，并在行動(dòng)上加以有效執(zhí)行。

第二章：分析工具與框架

（一）價(jià)值曲線評(píng)價(jià)

價(jià)值曲線評(píng)價(jià)方法馆里，是通過評(píng)價(jià)一個(gè)公司相對(duì)于該行業(yè)顧客感知服務(wù)質(zhì)量關(guān)鍵性要素的業(yè)績(jī)表現(xiàn)隘世，來評(píng)價(jià)顧客總體感知服務(wù)質(zhì)量的方法。這種方法不僅要求顧客作出評(píng)所鸠踪，還要求內(nèi)部員工和管理人員作出評(píng)價(jià)丙者，最終目標(biāo)是發(fā)現(xiàn)使顧客感知服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生質(zhì)的飛躍的關(guān)鍵要素。

1.確定行業(yè)內(nèi)顧客感知服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵要素营密。

各個(gè)行業(yè)之間顧客感知的服務(wù)質(zhì)量的關(guān)建要素是不同的械媒，比如，對(duì)于飯店行業(yè),它的關(guān)建要素一般有：價(jià)格、房間安靜程度纷捞、衛(wèi)生痢虹、床的質(zhì)量、房間的設(shè)備和舒適度主儡、服務(wù)員的服務(wù)水平奖唯、房間大小、大堂裝修糜值、建筑美感丰捷、飲食等；而對(duì)于航空公司來說寂汇，乘客感知的服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵要素一般有：安全性瓢阴、正程度、價(jià)格健无、機(jī)型荣恐、空姐儀表等。

2.設(shè)計(jì)問卷進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研累贤，讓顧客給各個(gè)要素打分叠穆。

在這個(gè)步驟中，把每個(gè)關(guān)鍵要素列于調(diào)查問卷中,設(shè)計(jì)0—10的11個(gè)分?jǐn)?shù)等級(jí)臼膏，讓顧客根據(jù)自己的期望和要求給各個(gè)要素打分,目的是找出大多數(shù)顧客普遍認(rèn)為重要的因素硼被、不重要要的因素以及服務(wù)企業(yè)提供的多余的因素。問卷最后要設(shè)計(jì)兩個(gè)開放性問題：

您認(rèn)為還應(yīng)當(dāng)提供哪些重要的服務(wù)項(xiàng)目?您認(rèn)為應(yīng)當(dāng)去掉哪些冗余的服務(wù)項(xiàng)目?

3.進(jìn)行分?jǐn)?shù)加總渗磅， 畫出價(jià)值曲線嚷硫。

4.評(píng)價(jià)價(jià)值曲線，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量始鱼。

通過分析和評(píng)價(jià)價(jià)值曲線仔掸，找出三個(gè)分?jǐn)?shù)最高的要素和三個(gè)分?jǐn)?shù)最低的要素，說明在顧客感知的服務(wù)質(zhì)量中医清，他們分別是最重要的三個(gè)屬性和最不重要的三個(gè)屬性起暮，于是，企業(yè)可以通過淘汰某些屬性,創(chuàng)建某些屬性以及將某些屬性減少或者提升到行業(yè)前所未有的水平組臺(tái)應(yīng)用会烙，實(shí)現(xiàn)價(jià)值曲線的突破,從而更加符合顧客的期望和要求负懦，提高顧客感知的服務(wù)質(zhì)量。

5.監(jiān)控價(jià)值曲線的必要性柏腻。

一個(gè)公司一旦通過價(jià)值曲線評(píng)價(jià)方法創(chuàng)造了新的價(jià)值曲線纸厉，那么,競(jìng)爭(zhēng)者遲早都會(huì)企圖模仿。為了試圖保住自己辛辛苦苦爭(zhēng)取來的顧客群五嫂，公司最后都有可能陷入一場(chǎng)為了取勝的競(jìng)爭(zhēng)中颗品，為抓緊市場(chǎng)份額所困擾，于是，公司就可能陷入傳統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯的陷阱抛猫。

因此,動(dòng)態(tài)地應(yīng)用價(jià)值曲線評(píng)價(jià)方法，即監(jiān)控價(jià)值曲線是非常必要的孩灯，它可以使一個(gè)公司在從現(xiàn)今的服務(wù)中仍然能夠得到一個(gè)巨大的利潤(rùn)時(shí)就看到并及時(shí)抓住質(zhì)的飛躍的機(jī)會(huì)闺金。

例：太陽(yáng)馬戲團(tuán)

（二）四步動(dòng)作框架

為了重構(gòu)買方價(jià)值元素，塑造新的價(jià)值曲線峰档，該書開發(fā)了一套四步動(dòng)作框架败匹，為了打破差異化和低成本之間的權(quán)衡取舍關(guān)系，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線讥巡，有四個(gè)問題對(duì)跳閘年產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有戰(zhàn)略邏輯和商業(yè)模式而言直觀重要：

1.哪些被產(chǎn)業(yè)認(rèn)定為理所當(dāng)然的元素需要剔除掀亩？

2.哪些元素的含量應(yīng)該被減少到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以下？

3.哪些元素的含量應(yīng)該被增加到產(chǎn)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)以上欢顷？

4.哪些產(chǎn)業(yè)從未有過的元素需要?jiǎng)?chuàng)造槽棍？

第一個(gè)問題迫使你去剔除你所在產(chǎn)業(yè)中企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)攀比的元素。這些元素經(jīng)常被認(rèn)作是理所當(dāng)然的抬驴，雖然它們不再具有價(jià)值炼七，甚至還減少了價(jià)值。有時(shí)布持，買方所重視的價(jià)值出現(xiàn)了根本性的變化豌拙，但互相比照的企業(yè)卻不采取相應(yīng)行動(dòng)來應(yīng)付這種變化，甚至都沒有發(fā)現(xiàn)這種變化题暖。

第二個(gè)問題促使你作出決定按傅，看看現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)是不是在功能上設(shè)計(jì)過頭，只為競(jìng)比和打敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手胧卤。在這種情況下唯绍，企業(yè)給顧客的超過他們所需要的，徒然增加了企業(yè)的成本卻沒有好效果枝誊。

第三個(gè)問題促使你去發(fā)掘和消除產(chǎn)業(yè)中消費(fèi)者不得不作出的妥協(xié)推捐。

第四個(gè)問題幫助你發(fā)現(xiàn)買方價(jià)值的全新源泉，以創(chuàng)造新的需求侧啼，改變產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)牛柒。

解決前兩個(gè)問題（剔除和減少），能讓你明白如何把成本降到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之下痊乾。

我們的研究發(fā)現(xiàn)皮壁，在產(chǎn)業(yè)慣于攀比元素方面，企業(yè)經(jīng)理們很少去系統(tǒng)性地剔除哪审、減少投資蛾魄。結(jié)果是成本不斷增加，商業(yè)模式也日趨復(fù)雜。與之相對(duì)滴须，后兩個(gè)問題教我們?nèi)绾稳ヌ嵘I方價(jià)值舌狗，創(chuàng)造新需求∪铀總括起來痛侍，這四個(gè)問題能夠讓我們系統(tǒng)地探索如果跨越他擇性產(chǎn)業(yè)，重構(gòu)買方價(jià)值元素魔市，向買方提供全新的體驗(yàn)主届，同時(shí)降低企業(yè)自身的成本。這其中最重要的就是剔除和創(chuàng)造兩個(gè)動(dòng)作待德，它們使企業(yè)超越以現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)元素為基礎(chǔ)追求價(jià)值最大化的境界君丁。它們促使企業(yè)改變競(jìng)爭(zhēng)元素本身，從而使現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則變得無關(guān)緊要将宪。

（三）“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格

“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格式四步動(dòng)作框架的輔助分析工具绘闷。

這個(gè)工具敦促企業(yè)不僅僅剔除四步動(dòng)作框架所規(guī)定的的四個(gè)問題，而且要在四個(gè)方面都采取行動(dòng)较坛，創(chuàng)造新的價(jià)值曲線簸喂。通過敦促企業(yè)在坐標(biāo)格中填入在這四方面所要才去的行動(dòng)，這個(gè)工具給予企業(yè)始終立桿見影的好處

1.促使企業(yè)同時(shí)追求差異化和低成本,以打破價(jià)值一成本之間的替代取舍關(guān)系燎潮。

2.及時(shí)提醒企業(yè),不要只專注于增加和創(chuàng)造兩個(gè)方面,而抬高了成本結(jié)構(gòu)把產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計(jì)得過了頭喻鳄。許多公司通常會(huì)陷入如此境地

3.這一工具很容易被各層次的管理者所理解,從而在戰(zhàn)略實(shí)施中獲得企業(yè)下高度的參與和支持

4.由于完成表格是項(xiàng)有挑戰(zhàn)性的工作,這使得企業(yè)能嚴(yán)格考察每一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素,從而發(fā)現(xiàn)那些競(jìng)爭(zhēng)中所蘊(yùn)含的假設(shè),競(jìng)爭(zhēng)中的企業(yè)往往無意中把些假設(shè)當(dāng)做理所淡然的以太陽(yáng)馬戲團(tuán)為例的“剔除-減少-增加-創(chuàng)造”坐標(biāo)格。

（四）良好戰(zhàn)略的三個(gè)特點(diǎn)（藍(lán)海創(chuàng)意商業(yè)可行性的最初的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)）

1.重點(diǎn)突出确封。

2.另辟蹊徑 除呵。

3.主題令人信服。

（五）研究并解讀價(jià)值曲線

1.價(jià)值曲線所回答的第一個(gè)問題就是一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目能否成功爪喘。

如果一家企業(yè)或其對(duì)手的價(jià)值曲線符合良好戰(zhàn)略的三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)颜曾，即重點(diǎn)突出、另辟蹊徑秉剑、主題令人信服泛豪，就表明路子走對(duì)了。而當(dāng)一個(gè)企業(yè)的價(jià)值曲線沒有重點(diǎn)侦鹏，他就容易擁有高成本結(jié)構(gòu)诡曙，其商業(yè)模式在實(shí)施和執(zhí)行中也顯得復(fù)雜。當(dāng)價(jià)值曲線不能另辟蹊徑時(shí)略水，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略就是“我也是”型价卤，無法在市場(chǎng)中脫穎而出。而當(dāng)戰(zhàn)略缺乏令買方信服的主題句時(shí)渊涝，他就可能是以企業(yè)內(nèi)部條件和需求為先導(dǎo)慎璧，這正是為創(chuàng)新二創(chuàng)新床嫌，缺乏商業(yè)潛力和自然增長(zhǎng)能力的典型例子

2.一家深陷紅海的企業(yè)。

當(dāng)一家公司的價(jià)值曲線和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手趨同時(shí),該公司很可能已陷入競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海之中胸私。這樣一家公司的戰(zhàn)略,總是有意無意地試圖在成本或價(jià)格上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)厌处。這會(huì)降低企業(yè)的增長(zhǎng)速度,除非這家企業(yè)很幸運(yùn)。恰恰身處一個(gè)高增長(zhǎng)的產(chǎn)業(yè)中岁疼。這種增長(zhǎng)阔涉，不是戰(zhàn)略的功勞，而是運(yùn)氣所賜

3.事半功倍五续。

在戰(zhàn)略布局圖上,當(dāng)一家企業(yè)的價(jià)值曲線在所有要素上都達(dá)到高水平時(shí),問題就出來了:這家公司的市場(chǎng)分額和盈利水平是否確實(shí)反映了這些投資,是否與投入成正比?如果不是,就表明公司可能提供了超過消費(fèi)者實(shí)際需要的東西,在因素上投入過多,但帶給顧客的價(jià)值增加卻不多洒敏。要想實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新,企業(yè)不僅需要決定哪些因素需要增加和創(chuàng)造,還要決定哪些因素必須剔除或減少,以構(gòu)建差異化的價(jià)值曲線龄恋。

4.不連貫的戰(zhàn)略疙驾。

當(dāng)一家公司的價(jià)值曲線看似一份意大利面一一彎彎曲曲地沒有重點(diǎn),各種因素忽高忽低,這就表明這家公司并沒有應(yīng)該連貫的戰(zhàn)略。它的戰(zhàn)略很可能是由這些各自獨(dú)立的子戰(zhàn)略組成郭毕。分開來看,這些戰(zhàn)略可能會(huì)發(fā)揮作用,也能令生意運(yùn)轉(zhuǎn),但合起來看,卻無法成為一種戰(zhàn)略遠(yuǎn)見,把自身與其它競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)分開來它碎。這種情況常常是多個(gè)部門各自為戰(zhàn)的結(jié)果。

5.自相矛盾的戰(zhàn)略显押。

戰(zhàn)略會(huì)自相矛盾嗎?當(dāng)企業(yè)在某一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素上提供高水平,卻忽略了支撐扳肛。該要素的其他因素時(shí),矛盾就顯現(xiàn)了。例如,一家企業(yè)把自己的網(wǎng)站內(nèi)容設(shè)計(jì)得簡(jiǎn)潔易用,但不提高網(wǎng)站的連接速度,打開網(wǎng)頁(yè)要費(fèi)很多時(shí)間乘碑。戰(zhàn)略的自相矛盾也會(huì)表現(xiàn)在提供因素的水平和價(jià)格的關(guān)系上挖息。比如,一家加油站通過描繪價(jià)值曲線,發(fā)現(xiàn)它原來是在“提供較少東西的時(shí)候收取高價(jià)”,與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比,它提供的服務(wù)少,價(jià)格卻高,那就難怪要丟掉市場(chǎng)份額了。

6.以內(nèi)部運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向的企業(yè)兽肤。

當(dāng)企業(yè)在描繪戰(zhàn)略布局圖時(shí),如何將行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)因素標(biāo)注出來?比如,在用詞上是否不用“速度”而用“兆赫”,或者不說“熱水”而說“熱源水溫”?各項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)因素,是以消費(fèi)者理解和看重的詞匯來表達(dá),還是用公司的技術(shù)術(shù)語(yǔ)來表達(dá)?從戰(zhàn)略布局圖所采用的語(yǔ)言可以看出企業(yè)的戰(zhàn)略是來自外部的需求推動(dòng),還是以內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)為導(dǎo)向套腹。對(duì)戰(zhàn)略布局圖語(yǔ)言的分析可以幫助企業(yè)認(rèn)識(shí)自己距離創(chuàng)造行業(yè)需求還有多遠(yuǎn)。

第二部分：制定藍(lán)海戰(zhàn)略

第三章：重建市場(chǎng)邊界

一资铡、重新建構(gòu)市場(chǎng)邊界的六條基本法則（六條路徑框架）

路徑一：跨越他擇行業(yè)电禀。

他擇品的概念要比替代品更廣。形式不同但功能或核心效用相同的產(chǎn)品或服務(wù)笤休，往往互為替代品尖飞。而另一方面，他擇品則包括功能與形式都不同二目的卻相同的產(chǎn)品卻相同的產(chǎn)品和服務(wù)店雅。

對(duì)你的產(chǎn)業(yè)來說政基，他擇產(chǎn)業(yè)有哪些，為什么顧客會(huì)在他們之間作出權(quán)衡取舍呢闹啦？通過集中力量提供哪些促使買方跨產(chǎn)業(yè)權(quán)衡的關(guān)鍵元素腋么，剔除或減少其他元素，你就可以開創(chuàng)新的市場(chǎng)空間—一片藍(lán)海

路徑二：跨越戰(zhàn)略集團(tuán)亥揖。

正如通過跨越他擇產(chǎn)業(yè)看市場(chǎng)可以開創(chuàng)藍(lán)海一樣珊擂，跨越戰(zhàn)略集團(tuán)也可以做到這一點(diǎn)圣勒。所謂戰(zhàn)略集團(tuán)，指的是產(chǎn)業(yè)中的一組戰(zhàn)略相似的企業(yè)摧扇。在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中圣贸，企業(yè)可以按為數(shù)不多的幾個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)歸類，這些集團(tuán)體現(xiàn)的是戰(zhàn)略上的根本差別扛稽。

根據(jù)價(jià)格和性能吁峻，我們可以把戰(zhàn)略集團(tuán)大致上按等級(jí)排序。價(jià)格的提高傾向于帶來某些性能上的相應(yīng)提高在张。多數(shù)公司注重改善他們?cè)趹?zhàn)略集團(tuán)內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)地位用含。

跨越現(xiàn)有戰(zhàn)略集團(tuán)開創(chuàng)藍(lán)海的關(guān)鍵，就在于突破這種狹窄的視野帮匾，搞清是什么因素決定著顧客在高檔消費(fèi)品和低檔消費(fèi)品之間作出選擇

思考：你所在的產(chǎn)業(yè)中都有哪些戰(zhàn)略集團(tuán)啄骇？顧客為何會(huì)往上選擇高端集團(tuán)，或往下屈就低端集團(tuán)瘟斜？

路徑三：跨越買方鏈（放眼客戶鏈）缸夹。

在很多產(chǎn)業(yè)中，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)目標(biāo)買方是誰(shuí)的定義趨同螺句。而在現(xiàn)實(shí)中虽惭，買方是由不同環(huán)節(jié)組成的一條鏈，每個(gè)環(huán)節(jié)都直接或間接地影響購(gòu)買決定蛇尚。購(gòu)買者為產(chǎn)品或服務(wù)付賬芽唇，但卻不一定是實(shí)際的使用者。有時(shí)候取劫，買方鏈中還包括施加影響者匆笤，盡管這三足群體有可能相互重合，但常常是不同的勇凭。在這種情況下疚膊，他們對(duì)價(jià)值的定義場(chǎng)場(chǎng)不同。比如公司的采購(gòu)員會(huì)比公司的使用者更加注重成本虾标，而后者則更加關(guān)心使用者的方便度寓盗。

在一個(gè)產(chǎn)業(yè)中，企業(yè)常常會(huì)瞄準(zhǔn)不同的細(xì)分顧客群璧函，比如說是注重大主顧還是小主顧傀蚌。但是產(chǎn)業(yè)卻往往鎖定同樣的買方群體。挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)有關(guān)目標(biāo)買方群體的常識(shí)成規(guī)蘸吓，就可能引領(lǐng)我們發(fā)現(xiàn)嶄新的藍(lán)海善炫。企業(yè)通過跨越買方群體看市場(chǎng)，就可能得到新的啟發(fā)库继，由此重新設(shè)計(jì)價(jià)值曲線箩艺，把目光集中到過去曾經(jīng)忽視的買方群體中去窜醉。

思考：你所在的產(chǎn)業(yè)中的買方鏈都有什么組成？它通常把關(guān)注點(diǎn)放在哪個(gè)買方群體上艺谆？當(dāng)你把目光從產(chǎn)業(yè)慣常關(guān)注的買房群體移到另一群體上以后榨惰，該怎樣做才能開啟新價(jià)值

路徑四：跨越互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目。

產(chǎn)品和服務(wù)很少會(huì)在“真空”中使用静汤，多數(shù)情況下琅催，他們的價(jià)值也受到其他產(chǎn)品和服務(wù)的影響。但在多數(shù)產(chǎn)業(yè)中虫给，相互競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)都不約而同地局限于產(chǎn)業(yè)自身的產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目藤抡。

互補(bǔ)性的產(chǎn)品和服務(wù)中常常蘊(yùn)藏著未經(jīng)發(fā)掘的需求。關(guān)鍵在于搞清買方在選擇產(chǎn)品或服務(wù)時(shí)都在尋求些什么抹估，一個(gè)簡(jiǎn)單的辦法就是考慮一下人們?cè)谑褂媚愕漠a(chǎn)品之前缠黍、之中、之后都有哪些需要棋蚌？

思考：顧客使用你的產(chǎn)品或服務(wù)的前前后后嫁佳，你都清楚嗎挨队？在使用之前谷暮、之中、之后都是怎樣一種狀況盛垦？你能找出哪些令顧客煩惱的難處嗎湿弦？你如何通過提供互補(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)來剔除這些難處？

路徑五：跨越針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)向（放眼顧客的情感性或功能性訴求）腾夯。

產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)不僅容易匯聚到已被人們接受的產(chǎn)品和服務(wù)范圍傷颊埃，還容易集中到有關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)的兩種可能的吸引力之上。一些產(chǎn)業(yè)主要在價(jià)格和功能上競(jìng)爭(zhēng)蝶俱，這種吸引力大致來源于計(jì)算效用是理性的班利；而另一種產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)則主要針對(duì)感覺，它們的吸引力是感性的榨呆。然而罗标，產(chǎn)品或服務(wù)的吸引力從本質(zhì)上來說很少是非此即彼的。

通常积蜻，它只是企業(yè)以某種方式競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果闯割，這種競(jìng)爭(zhēng)無意間為顧客灌輸了對(duì)產(chǎn)品的定向期望。企業(yè)的行為不端強(qiáng)化顧客這種定向期望竿拆，久而久之宙拉，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)就變得越來越重視功能，以情感為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)則越來越重視情感吸引力丙笋。市場(chǎng)調(diào)查很少能再什么吸引顧客的這個(gè)問題上給人以新的啟發(fā)谢澈，也就不足為怪了煌贴。顧客所期望的正是產(chǎn)業(yè)教給他們的，填寫問卷時(shí)锥忿，他們又學(xué)舌般地反饋回來：產(chǎn)業(yè)所賦予他們的崔步，他們要求更多，并希望價(jià)格更便宜缎谷。

當(dāng)企業(yè)原意挑戰(zhàn)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)有的功能與情感導(dǎo)向時(shí)井濒，他們往往能發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)空間。我們觀察到兩種常見模式列林。以情感為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可能為產(chǎn)品或服務(wù)添枝加葉瑞你，抬高了價(jià)格，卻不提升功能希痴。去掉這些枝枝蔓蔓者甲，就有可能創(chuàng)造一個(gè)從根本上來說更簡(jiǎn)單、價(jià)格更低砌创、成本更低的商業(yè)模式虏缸，并受到顧客歡迎。反之嫩实，以功能為導(dǎo)向的產(chǎn)業(yè)可以通過添加合適的感性成分刽辙，而為貨品化的產(chǎn)品注入新生命，并由此刺激新的需求甲献。

思考：你的產(chǎn)業(yè)是在功能層面上海市在情感層面上競(jìng)爭(zhēng)宰缤？如果是情感層面上的競(jìng)爭(zhēng)，可以去除哪些元素使之功能化晃洒？如果再在功能層面上的競(jìng)爭(zhēng)慨灭，可以添加哪些元素使之感性化？

路徑六：跨越時(shí)間球及。（放眼未來）氧骤。

在所有的行業(yè)中,企業(yè)的經(jīng)營(yíng)都會(huì)受到外部趨勢(shì)變化的影響〕砸看看互聯(lián)網(wǎng)迅速崛起和全球環(huán)保運(yùn)動(dòng)的興起的例子筹陵。如果企業(yè)能夠正確預(yù)測(cè)到這些趨勢(shì),就可能會(huì)找到藍(lán)海市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

當(dāng)事件發(fā)生后,多數(shù)企業(yè)都只會(huì)逐漸適應(yīng),甚至是被動(dòng)的接受际歼。不管是新技術(shù)的出現(xiàn),還是政策的變化,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者通常比較注重預(yù)測(cè)趨勢(shì)本身惶翻。也就是說他們通常關(guān)心技術(shù)會(huì)朝哪個(gè)方向演變,如何應(yīng)用,能否大規(guī)模應(yīng)用。他們根據(jù)技術(shù)發(fā)展的趨勢(shì)來調(diào)整自己行動(dòng)的步伐鹅心。

但是,藍(lán)海戰(zhàn)略主要并不來源于預(yù)測(cè)趨勢(shì)本身吕粗。相反,他們來自深入分析這趨勢(shì)會(huì)如何影響客戶價(jià)值和企業(yè)的業(yè)務(wù)模式。通過放眼未來,即從關(guān)注市場(chǎng)現(xiàn)在的價(jià)值轉(zhuǎn)到未來的價(jià)值,企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以主動(dòng)調(diào)整,搶先找到新的藍(lán)海。這種方法可能比前面討論的方法難一些,但是它的思維方式還是類似的诞吱。我們不是說要預(yù)言未來,這是不可能的。我們是說要從目前可以觀察到的趨勢(shì)中獲得遠(yuǎn)見备绽。

在預(yù)測(cè)未來趨勢(shì)的時(shí)候,有三個(gè)原則非常重要议泵。為了形成藍(lán)海戰(zhàn)略,這些趨勢(shì)必須對(duì)企業(yè)的

1.業(yè)務(wù)有決定性作用占贫。

2.必須不可逆轉(zhuǎn)的。

3.必須具有清晰的路線或軌跡先口。

在任何個(gè)時(shí)間點(diǎn)上型奥，都可以看到很多趨勢(shì),比如,技術(shù)的淘汰、新的生活方式的誕生法律或社會(huì)環(huán)境的改變碉京。但是厢汹，通常只有一兩個(gè)趨勢(shì)對(duì)某個(gè)特定的行業(yè)產(chǎn)生重大影響。并且有時(shí)候可能只會(huì)看到趨勢(shì)或重大事件谐宙，但是無法預(yù)測(cè)發(fā)展方向烫葬。

思考：什么趨勢(shì)將很可能影響你的行業(yè)、不可逆凡蜻、具有清晰的發(fā)展方向?這些趨勢(shì)將如何影響你的行業(yè)?這些都弄清楚之后,那么你怎么樣才能從中挖據(jù)客戶價(jià)值呢搭综？

第四章：注重全局而非數(shù)字

藍(lán)海戰(zhàn)略的第二條原則：注重全局而非數(shù)字。這一原則是減低規(guī)劃的風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵划栓，使你不至于投入大量的努力和時(shí)間兑巾，結(jié)果卻只規(guī)劃出一些戰(zhàn)術(shù)性的紅海行動(dòng)，在此茅姜，該書介紹現(xiàn)行戰(zhàn)略規(guī)劃過程以外的另一種選擇闪朱，它不是從準(zhǔn)備一套文件入手月匣，而是從繪制一張戰(zhàn)略布局圖開始钻洒。

一、在企業(yè)層面上的戰(zhàn)略視覺化锄开。

在企業(yè)從紅海專項(xiàng)藍(lán)海的過程中素标，將戰(zhàn)略視覺化也有利于企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)部門與企業(yè)總部的對(duì)話。當(dāng)各業(yè)務(wù)部門將戰(zhàn)略布局圖相互展示時(shí)萍悴，他們就能加深對(duì)公司其他業(yè)務(wù)的理解头遭。此外這個(gè)過程還促進(jìn)了各部門之間戰(zhàn)略最佳實(shí)踐的轉(zhuǎn)讓

二、使用先驅(qū)者-遷移者-安于現(xiàn)狀者方位圖（PMS方位圖）癣诱。

我們研究中所涉及的藍(lán)海的企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)的先驅(qū)者计维，這不一定是在技術(shù)層面上，而是在把顧客獲得的價(jià)值推向新前沿方面撕予。一家企業(yè)的先驅(qū)者是那些提供前所未有的價(jià)值的業(yè)務(wù)項(xiàng)目鲫惶。安于現(xiàn)狀這，也就是價(jià)值曲線與產(chǎn)業(yè)曲線的基本形狀相同的業(yè)務(wù)項(xiàng)目实抡。遷移者的潛力介于兩者之間欠母。

第五章：超越現(xiàn)有需求

超越現(xiàn)有需求欢策，是實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)新的關(guān)鍵一步，即通過以新產(chǎn)品和服務(wù)統(tǒng)合最大的需求赏淌，降低了開創(chuàng)新市場(chǎng)所涉及的規(guī)模的風(fēng)險(xiǎn)踩寇。要做到這一點(diǎn)，企業(yè)需要挑戰(zhàn)兩種常規(guī)戰(zhàn)略做法：一種是只關(guān)注現(xiàn)有顧客六水；另一種是追求市場(chǎng)細(xì)分俺孙，滿足顧客間的細(xì)微差異。要超越現(xiàn)有需求掷贾，你在考量時(shí)鼠冕，要把非顧客放在顧客前面，把共同點(diǎn)放在差一點(diǎn)前面胯盯，把合并細(xì)分市場(chǎng)放在追求多層次細(xì)分市場(chǎng)前面懈费。

非顧客的三個(gè)層次。

第一層次：即將轉(zhuǎn)化的非客戶博脑，位于現(xiàn)有市場(chǎng)邊緣憎乙，隨時(shí)準(zhǔn)備改變選擇

第二層次：拒絕性的非客戶，心存疑惑叉趣，選擇了你的對(duì)立市場(chǎng)

第三層次：未經(jīng)開發(fā)的非客戶泞边。處于距你遙遠(yuǎn)的其他市場(chǎng)

第一層次的非顧客離你的市場(chǎng)最近，他們就徘徊在市場(chǎng)的邊界上疗杉。這些準(zhǔn)顧客阵谚，在找到更好的選擇前，只是最低限度地使用現(xiàn)有市場(chǎng)的產(chǎn)品和服務(wù)烟具。一旦找到最好的選擇梢什，他們就會(huì)急切地?fù)Q船而走。本文以Pret為例朝聋，這是一個(gè)英國(guó)的快餐連鎖店嗡午。他們發(fā)現(xiàn)很多上班族總是沒有時(shí)間做下來吃飯。他們傾向于隨便吃點(diǎn)什么冀痕，或者從家里帶點(diǎn)午餐來吃荔睹。盡管他們之間存在很多的區(qū)別，他們卻擁有三個(gè)主要共同點(diǎn)：他們想更快地進(jìn)午餐言蛇，他們希望飯菜新鮮健康僻他，他們也希望價(jià)格合理。這樣Pret為上班族準(zhǔn)備了新鮮健康型三明治以及其他新鮮產(chǎn)品腊尚，并且把購(gòu)買程序改成瀏覽-取餐-付款-離開吨拗，加快了夠慘的速度。顧客從排隊(duì)到走出餐廳平均只用90s,為上班族節(jié)省了很多時(shí)間，從而吸引了很多顧客群丢胚。

第二層次的非顧客是那些拒絕你的產(chǎn)業(yè)所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的人翩瓜。他們是因?yàn)槭袌?chǎng)現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)不可接受或超過他們的經(jīng)濟(jì)承受能力而不使以德高集團(tuán)為例，這家法國(guó)戶外廣告空間銷售商携龟，將拒絕型非顧客的大眾群體拉入市場(chǎng)兔跌。德高著眼于拒絕型非顧客的共同點(diǎn)，認(rèn)識(shí)到缺乏位于市中心的固定廣告置放點(diǎn)是產(chǎn)業(yè)不受歡迎峡蟋、規(guī)模小的主要原因坟桅。德高積極的尋求解決方案，他發(fā)現(xiàn)蕊蝗，市政府可以提供這樣的置放地點(diǎn)仅乓，比如汽車站。

第三層次的非顧客離你的市場(chǎng)最遠(yuǎn)蓬戚。這些人從未把你所在產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)考慮在選擇的范圍內(nèi)夸楣。本書舉了一個(gè)牙齒增白的例子。原來很多人認(rèn)為牙齒增白是牙醫(yī)的事子漩，而不是口腔護(hù)理品生產(chǎn)商的事豫喧，結(jié)果直到最近才注意到這些非顧客的需要。而當(dāng)他們著眼于這種需求時(shí)幢泼，就發(fā)現(xiàn)了一片待發(fā)掘的潛在需求之海紧显。

上面講了三個(gè)層次的非顧客，那到底應(yīng)該將力量集中在哪個(gè)層次的非顧客上呢缕棵？這沒有一定之規(guī)孵班。因?yàn)樵诓煌瑫r(shí)間，不同產(chǎn)業(yè)中招驴，每個(gè)層次的非顧客所能開啟的藍(lán)海的規(guī)模不同篙程，你應(yīng)該把力量集中在代表當(dāng)時(shí)最大塊需求的那一層次。然后忽匈，你也應(yīng)該探究一下這三個(gè)層次的非顧客之間是否有重疊的共同需求房午，這樣，你就能將你所能釋放的潛在需求的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大丹允。基本原則就是選最大的那一塊

?

第六章：遵循合理的戰(zhàn)略順序

（一）正確的戰(zhàn)略順序

（二）杰出效用的測(cè)試

買方效用定位圖幫助企業(yè)經(jīng)理們從真確角度看待這個(gè)問題袋倔〉癖危縱向所列的是各項(xiàng)想用杠桿，企業(yè)可以拉動(dòng)這些杠桿宾娜，為買方提供接觸的效用批狐；橫向列出的是買方對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或服務(wù)可能產(chǎn)生的各種體驗(yàn)。這張定位圖使企業(yè)經(jīng)理可以認(rèn)清產(chǎn)品或服務(wù)有可能填補(bǔ)的效用空間的全部范圍。

買方體驗(yàn)周期的六個(gè)階段

買方的體驗(yàn)通诚В可以分為六個(gè)階段承冰，大致上按先后順序從該買的環(huán)節(jié)延續(xù)到處置拋棄的環(huán)節(jié)。每個(gè)階段包含各種各樣的具體體驗(yàn)食零。這里書中給了eBAY網(wǎng)的體驗(yàn)，如下例圖贰谣，在每個(gè)階段娜搂，企業(yè)經(jīng)理們都可以提出一系列問題，以測(cè)量買方體驗(yàn)的質(zhì)量吱抚。

（三）六個(gè)效用杠桿（六個(gè)效用層面）

要測(cè)試一項(xiàng)創(chuàng)意是否提供杰出效用百宇，企業(yè)應(yīng)該先檢查它們的產(chǎn)品或服務(wù)是否移除了顧客與非顧客的買方體驗(yàn)周期中最大的效用障礙。最大效用障礙常常代表著開啟杰出價(jià)值的最大秘豹、最緊迫的機(jī)會(huì)

（四）從杰出效用到戰(zhàn)略定價(jià)

要為你的產(chǎn)品或服務(wù)獲取強(qiáng)勁的收入流携御，必須制定正確的戰(zhàn)略價(jià)格。這一步確保買方不僅想買你的東西既绕，而且肯定買的起因痛。你為你的產(chǎn)品或服務(wù)所確定的戰(zhàn)略價(jià)格不僅要大量吸引買方，而且要幫助你留住他們岸更。由于搭便車的可能性很高鸵膏，一件產(chǎn)品或服務(wù)必須從第一天就創(chuàng)出聲譽(yù)，因?yàn)槠放频拇蛟煸絹碓揭蕾囉诳诳谙鄠鞯耐扑]怎炊，通過網(wǎng)絡(luò)化的社會(huì)傳播谭企。企業(yè)因此必須一開始就退出買方無法抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)，而且要保持下去评肆，令搭便車式的模仿知難而退债查。該書開發(fā)了一件工具，叫大眾價(jià)格走廊瓜挽，來幫助企業(yè)經(jīng)理們找到令人難以抗拒的產(chǎn)品或服務(wù)定價(jià)盹廷。

第一步：找到大眾價(jià)格走廊；看向產(chǎn)業(yè)邊界以外的一個(gè)好辦法就是列出下述兩種產(chǎn)品和服務(wù)：一種的形式不同久橙，功能相同俄占；如福特的T型車。另一種的形式和功能都不同淆衷，但總體目標(biāo)相同缸榄。如太陽(yáng)馬戲團(tuán)。

第二步：在價(jià)格走廊內(nèi)選定價(jià)格水準(zhǔn)祝拯。企業(yè)該如何定價(jià)甚带，而又不引來模仿產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)者。這項(xiàng)評(píng)估取決于兩個(gè)主要因素：

一是產(chǎn)品或服務(wù)通過專利或版權(quán)受到保護(hù)；

二是企業(yè)擁有能阻止競(jìng)爭(zhēng)的獨(dú)家資產(chǎn)或核心能力的程度鹰贵。

（五）從戰(zhàn)略定價(jià)到目標(biāo)成本規(guī)劃

按照戰(zhàn)略順序晴氨，下一步是目標(biāo)成本規(guī)劃。它針對(duì)的是商業(yè)模式的利潤(rùn)一側(cè)碉输。要最大限度發(fā)揮藍(lán)海創(chuàng)意的利潤(rùn)潛力籽前，企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略定價(jià)開始，從價(jià)格推演出所希望獲得的利潤(rùn)率腊瑟，以作出目標(biāo)成本規(guī)劃聚假。在此，由價(jià)格推導(dǎo)出成本闰非，而不是由成本得出定價(jià)膘格，是至關(guān)重要，這樣财松，你的成本結(jié)構(gòu)才能有利可圖瘪贱，又難以被潛在的跟從者所模仿比照。要想實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成本辆毡，條件之一是建立另辟蹊徑菜秦、重點(diǎn)突出，且能為企業(yè)節(jié)省成本的戰(zhàn)略輪廓舶掖。

企業(yè)主要有三種杠桿來達(dá)到目標(biāo)成本球昨。第一種杠桿涉及簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)，從生產(chǎn)到分銷都引入成本創(chuàng)新眨攘。第二種杠桿就是尋求合作伙伴主慰。第三種杠桿就是改變產(chǎn)業(yè)的定價(jià)模式。

（六）從效用鲫售、價(jià)格和成本到接受

即時(shí)是無懈可擊的商業(yè)模式也不一定能保證藍(lán)海創(chuàng)意在商業(yè)上獲得成功共螺。藍(lán)海戰(zhàn)略顧名思義是要挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，因此也可能在企業(yè)的三種利益相關(guān)人之間引發(fā)畏懼和抵觸情竹，這三種人是雇員藐不、商業(yè)伙伴和公眾。這三種人是雇員秦效、商業(yè)伙伴和公眾雏蛮。對(duì)于雇員，要有效的撫平雇員對(duì)新商業(yè)創(chuàng)意影響其生活的擔(dān)憂棉安。美林銀行的管理層宣布開設(shè)網(wǎng)上經(jīng)紀(jì)服務(wù)時(shí)底扳，由于沒有與雇員進(jìn)行溝通，致使企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)內(nèi)訌贡耽，美林的股價(jià)下跌了14%。對(duì)于商業(yè)伙伴。商業(yè)伙伴因?yàn)楹ε缕涫杖肓骰蚴袌?chǎng)地位收到新商業(yè)創(chuàng)意的威脅而生出的抵觸蒲赂。對(duì)于公眾阱冶。他們害怕新商業(yè)創(chuàng)意會(huì)威脅到現(xiàn)有的社會(huì)和政治規(guī)范。譬如滥嘴，轉(zhuǎn)基因食品木蹬。

（七）藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表

盡管企業(yè)應(yīng)該按照效用、價(jià)格若皱、成本和接受的順序建構(gòu)他們的藍(lán)海戰(zhàn)略镊叁，但這些標(biāo)準(zhǔn)要形成一個(gè)整體才能確保商業(yè)上的成功。藍(lán)海創(chuàng)意指數(shù)表能對(duì)這套系統(tǒng)觀進(jìn)行簡(jiǎn)單而有力的測(cè)試走触。

第三部分：執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略

第七章：克服關(guān)鍵組織障礙

企業(yè)制定了具有獲利型商業(yè)模式的藍(lán)海戰(zhàn)略以后晦譬，就必須執(zhí)行這個(gè)戰(zhàn)略。當(dāng)然互广，對(duì)任何戰(zhàn)略來說敛腌，都存在執(zhí)行上的挑戰(zhàn)。無論是在紅海還是在藍(lán)海中惫皱，企業(yè)就如同個(gè)人一樣像樊，將想法轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?dòng)都很艱難。然而與紅海戰(zhàn)略相比旅敷，藍(lán)海戰(zhàn)略代表著對(duì)現(xiàn)狀的重大變更生棍，它取決于企業(yè)能否以更低的成本將與人雷同的價(jià)值曲線轉(zhuǎn)變?yōu)榱肀脔鑿剑@就加大了執(zhí)行的難度

企業(yè)經(jīng)理們都向我們證明挑戰(zhàn)是很嚴(yán)峻的媳谁。

他們面對(duì)四重障礙涂滴。

第一重障礙是認(rèn)知上的障礙：如何喚醒員工，讓他們意識(shí)到戰(zhàn)略變革的必要性韩脑。

第二重障礙是有限的資源氢妈。人們認(rèn)為戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變?cè)酱螅瑘?zhí)行它所需要的資源也就越多段多。然而在很多企業(yè)中首量，資源正被削減，而不是增加进苍。

第三重障礙是動(dòng)力上的障礙加缘。你如何股東關(guān)鍵人士快速并執(zhí)著地行動(dòng)，以實(shí)現(xiàn)與現(xiàn)狀的決裂觉啊？這可能需要幾年拣宏，而經(jīng)理們卻沒這么多時(shí)間。

第四是組織政治上的障礙杠人。正如一位經(jīng)歷所說的那樣勋乾，“在我們公司中宋下，你還沒站起來就已經(jīng)被人撂倒了”

引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法

引爆點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)法的領(lǐng)導(dǎo)者要回答下述關(guān)鍵問題：那些因素或行為對(duì)打破現(xiàn)狀能起到巢湖一般的積極影響？能使企業(yè)所花的每一塊前都起到最大作用辑莫？能股東關(guān)鍵人物雄心勃勃地向變革邁進(jìn)学歧？能拆除企業(yè)政治的路障，使之不致成為最佳戰(zhàn)略的攔路虎各吨？只要全心全意集中在這些具有超凡影響力的關(guān)鍵點(diǎn)上枝笨，引爆點(diǎn)領(lǐng)袖們就能拆除限制企業(yè)執(zhí)行藍(lán)海戰(zhàn)略的四重障礙。他們能以低成本迅速做到這一點(diǎn)

（一）沖破認(rèn)知障礙揭蜒。

①游“電氣下水道”横浑。20世紀(jì)90年代，紐約的地鐵系統(tǒng)充滿恐怖屉更，被人們稱為“電氣下水道”徙融。局長(zhǎng)布拉頓只用了幾個(gè)星期就改變了紐約警察的思想狀況。他是怎么做到的呢偶垮？不是靠命令张咳，也不是以數(shù)字論證，而是讓高級(jí)和中級(jí)官員早晚乘地鐵似舵，在“電氣下水道”轉(zhuǎn)上一圈脚猾。

②與不滿的顧客會(huì)面。要掃除認(rèn)知障礙砚哗，你不僅要讓你的經(jīng)理們走出辦公室龙助，看到實(shí)際情形的恐怖，還要讓他們親耳聽到最不滿意的顧客心聲蛛芥。

（二）跨越資源障礙提鸟。

如何讓你的組織以更少的資源實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變？有三個(gè)因素分別是熱點(diǎn)仅淑、冷點(diǎn)和互通有無称勋。熱點(diǎn)就是那些資源投入少，但在提高業(yè)績(jī)方面很有潛力的活動(dòng)涯竟。冷點(diǎn)就是那些資源投入高赡鲜，但對(duì)業(yè)績(jī)影響甚微的活動(dòng)÷互通有無指的是將你的部門在一個(gè)領(lǐng)域的剩余資源交換银酬，來填補(bǔ)資源上的空白。①將資源重新分配到你的熱點(diǎn)上筐钟。（熱點(diǎn)就是那些資源投入少揩瞪，但在提高業(yè)績(jī)方面很有潛力的活動(dòng)）②從冷點(diǎn)調(diào)用資源（冷點(diǎn)指那些資源投入高，但對(duì)業(yè)績(jī)影響甚微的活動(dòng)）③互通有無篓冲。（互通有無指的是將你的部門在一個(gè)領(lǐng)域的剩余資源與另一個(gè)部門的剩余資源交換李破，來填補(bǔ)資源上的空白）

（三）跨越動(dòng)力障礙宠哄。

①對(duì)準(zhǔn)中央瓶。組織中的關(guān)鍵人物

②將中央瓶式人物置于魚缸中喷屋。不斷地將其行為置于聚光燈下琳拨，讓人人都可以看到瞭恰。

③將任務(wù)微型化推動(dòng)組織自我變革屯曹。

（四）推倒組織政治上的障礙。

①管理高層要請(qǐng)一個(gè)謀士惊畏。也就是組織內(nèi)部德高望重的知情人

②借助你的天使恶耽，讓魔鬼閉嘴。天使指的是那些最能從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變中獲益的人颜启。魔鬼指的是會(huì)受到最多損失的人偷俭。

③挑戰(zhàn)常識(shí)定見。

第八章：將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部分

（一）糟糕的過程會(huì)破壞戰(zhàn)略的執(zhí)行

（二）公平過程的力量

（三）公平過程的三E原則

（邀請(qǐng)參與Engagement;解釋原委Explanation缰盏；明確期望Clarity of expectation）

（四）兩家工廠的故事

（五）公平過程為何重要

從情感上講涌萤，人們希望他們的價(jià)值的到承認(rèn)，不是作為“員工”口猜、“人力資源”负溪，而是作為人，無論地位高低济炎，都應(yīng)該得到完全尊重川抡。在思想方面，人們尋求一種認(rèn)可须尚，希望他們的想法能被征詢崖堤，他們的意見會(huì)得到謹(jǐn)慎考慮，別人向他們解釋想法時(shí)耐床，不要低估他們的智力密幔。

（六）思想和情感認(rèn)可理論

當(dāng)人們感到他們的思想價(jià)值得到認(rèn)可時(shí)，他們就會(huì)原意與他人分享他們的知識(shí)撩轰。實(shí)際上胯甩，他們受到了鼓舞，希望能令人刮目相看钧敞，能在思想價(jià)值上不負(fù)期望蜡豹，這就令他們思想活躍，樂于公開他們的知識(shí)溉苛。同樣镜廉，當(dāng)個(gè)人感到他們?cè)谇楦猩汐@得了認(rèn)可，特悶就會(huì)對(duì)新戰(zhàn)略投入感情愚战，會(huì)受到激勵(lì)去竭盡所能

（七）公平戰(zhàn)略和藍(lán)海戰(zhàn)略

第九章：結(jié)論：藍(lán)海戰(zhàn)略的可持續(xù)性及更新

（一）模仿壁壘

1.以常規(guī)戰(zhàn)略邏輯衡量娇唯，價(jià)值創(chuàng)新的戰(zhàn)略行動(dòng)毫無道理齐遵。

2.品牌形象上的沖突阻止企業(yè)去模仿藍(lán)海戰(zhàn)略

3當(dāng)市場(chǎng)規(guī)模無法支持多于一家的企業(yè)主體時(shí)，自然壟斷便阻止了模仿行為

4.專利和法律許可組織了模仿行為

5.價(jià)值創(chuàng)新所創(chuàng)造的高銷量帶來成本優(yōu)勢(shì)塔插，使?jié)撛诘哪７抡叱掷m(xù)的處于成本劣勢(shì)狀態(tài)

6.網(wǎng)絡(luò)外溢效應(yīng)也使企業(yè)無法輕易和有效的模仿藍(lán)海戰(zhàn)略

7.因?yàn)槟７聭?zhàn)略要求企業(yè)對(duì)商業(yè)上的現(xiàn)有做法做出重大改變梗摇，企業(yè)政治常常介于其中。這可能將企業(yè)模仿藍(lán)海戰(zhàn)略的決心推后數(shù)年想许。

8.當(dāng)企業(yè)提供價(jià)值上的飛躍時(shí)伶授，他在市場(chǎng)中很快就能獲得品牌的口碑和忠實(shí)的擁戴者

（二）何時(shí)再次啟動(dòng)價(jià)值創(chuàng)新

為了避開競(jìng)爭(zhēng)的陷阱，你需要監(jiān)視戰(zhàn)略布局圖上的價(jià)值曲線流纹。監(jiān)事價(jià)值曲線能告訴你糜烹，什么時(shí)候需要再次其中價(jià)值創(chuàng)新，什么時(shí)候不需要漱凝。它提醒你疮蹦，當(dāng)你的價(jià)值曲線開始與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的曲線重合時(shí)，你就該努力尋求另一片藍(lán)海了茸炒。

貳愕乎、大畫《藍(lán)海戰(zhàn)略》

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