越分享越收獲肖卧。輸出是倒逼輸入做好的方法志笼。所以每天規(guī)定自己沉浸式的看一個小時的書，這樣不僅可以讓自己在思維層面得到能量補給痊土，同時也可以分享更多人肄扎。今天看到這一課題“經驗不足的職場人如何深度學習并快速取得結果”總結出來了一些要點。
要點一：
剛入職場赁酝，我們一定要想明白一個道理犯祠，不要把自己定義為一個新人
我們知道剛入職的人總是會覺得，有人教自己怎么做酌呆，應該有標準的方法讓自己去借鑒衡载，他們會說我是新人，我需要人教我隙袁，做不好很正程涤椋或者是都不會這項業(yè)務，憑什么做我的領導
要點二：
一定要明白菩收，領導和員工所占的視角不一樣梨睁，對待問題的看法就不一樣，所以一定要使自己快速的學習娜饵，快速的成長坡贺，同時理解上司的意圖，為公司創(chuàng)造價值。
為什么這么說呢遍坟？因為公司或者是領導他招聘你來干嘛拳亿？為什么要招聘你進來還要給你工資，因為就是讓你來給公司創(chuàng)造價值的愿伴，所以這里不是學校這里是給你創(chuàng)造價值的地方
新入職的職場人如何渡過難關呢肺魁？
第一，沒有人教隔节，代表著我們發(fā)揮的余地很大鹅经，與其抱怨我們更應該看的是機會所在。
為什么這么說呢官帘？有一本書格局逆襲，普通人的制勝之道里面有一個觀點“屁股決定腦袋”昧谊，你在什么位置上就遇到什么樣的人刽虹，受到什么樣的視野和支援，在職場中一個人的位置影響著他的眼界和發(fā)揮空間呢诬。
所以大多數職場的新人包括我自己也有犯過這樣的一個毛病涌哲，就是強調能力而忽略了位置和機會，總覺得能力起來了尚镰，才能更好的勝任工作阀圾。
但我們會發(fā)現，自己很努力狗唉，還是在原崗位聞風不動初烘。其實不然，一定是機會比能力更重要分俯。
當自己在媽媽不煩行動營當學員的時候肾筐，只知道每天聽課，寫作業(yè)缸剪；當督導給予學姐職位時吗铐，接觸到了教各種社群技能的老師，自己能力也上來了杏节；當給到機會當班長時唬渗，雖內心很緊張，也擔心做不好奋渔，因為自己很多能力還欠缺镊逝，但是當抓住這個機會上來時，發(fā)現接觸了更多學員時接觸不到的老師嫉鲸，教練蹋半，他們來針對性教大家解決問題的能力，以及上來后自己也要學會去思考如何完成任務，從而倒逼自己輸入减江，成長染突。
就像yellow大大的一句話，人教人很難學會辈灼，事教人一遍就會份企。這個怎么說呢，就是說我們一定要抓住機會巡莹，然后在做的過程中去學習司志，去成長，去反思降宅，去總結骂远。這是我們最快的一個路徑。
所以說占據一個位置就能夠享有這個位置帶來的資源和眼界腰根，能在好的環(huán)境里學習并獲得能力提升的人比有能力卻沒有機會進步的人要強百倍激才。
第二：要明白一個道理，管理層的主要任務是服務于公司發(fā)展的核心目標额嘿，管理員工而不是學習具體業(yè)務瘸恼。
如果一個身處管理層的人不去學習管理的邏輯，而是每天在具體又瑣碎的業(yè)務上親力親為册养，那作為咱們新人又哪里有鍛煉的機會呢东帅？是不是？
所以我們一定不要去抱怨領導的業(yè)務能力不如自己球拦。領導者靠闭，他更多的是負責規(guī)劃戰(zhàn)略層面的任務目標，
作為業(yè)務人員或者是執(zhí)行者坎炼，需要明白的是阎毅，進入一家公司是為了用自己的智慧解決問題，而不是為了找到一位在業(yè)務層面指導你的導師点弯。
第四：還需具備一種突破恐懼的信念扇调，通過學習和獨立思考可以解決一切問題。
當我們剛入職場的時候抢肛，最常見的就是恐懼心理狼钮，害怕自己做不好工作而受到上司的批評〖裥酰或者是給自己各種設限熬芜。
作為職場人，我們一定要堅信學習和獨立思考可以解決一切問題福稳。
當我們接到一個任務時不是問領導我們應該如何做涎拉，而是應該自己去搜索不同的活動方案，然后再從這些活動方案中，自己臨摹一個出來鼓拧。
就像荔枝微課的創(chuàng)始人說半火，無論你想解決什么問題，都可以先嘗試借助已經成功解決這個問題的人的思維模型進行思考季俩，先復制學習他的做法钮糖，然后有針對性地調整細節(jié)，這是有效的學習路徑酌住。
就像老王說店归，普通人如何實現財富倍增。那就是用已經驗證的商業(yè)規(guī)則來做事情酪我。
第五：深度學習5步驟
1.明確目標：明確最終目的是什么消痛。也就是我們說的結果導向法。
2.掌控資源：了解什么樣的人能夠提供幫助都哭。
3.制定策略：研究別人的成功方案秩伞，分析學習，然后根據自身的實際情況制定個人方案质涛。
4.開始實行：抓緊時間迅速行動稠歉，在實施的過程中及時調整錯誤之處掰担。
5.總結成功的經驗：把每一次學習和實踐中積累的有效思維方式和行動方法記錄下來汇陆。
把每項工作當成一個獨立的項目，按照以上步驟制定一個學習和工作雙管齊下的方案带饱，這是幫助職場人掌握解決問題的要點毡代。
關于經驗不足的職場人如何深度學習并快速取得結果的方法就分享到這里。
