關(guān)于制定項(xiàng)目計(jì)劃的書籍可以說是汗牛充棟睛榄，各類項(xiàng)目管理表格、計(jì)劃模板充斥坊間想帅，計(jì)劃制定的步驟也常常被討論仙蚜。但項(xiàng)目的進(jìn)度仍然令人很不滿意麦备！個(gè)中原因很多腹缩，但其中一個(gè)原因不容忽視——很多人總是自己安排計(jì)劃抄瑟，讓團(tuán)隊(duì)成員們執(zhí)行！他們忘記了計(jì)劃的首要原則就是讓具體做事的人參與到計(jì)劃的制定中來浅缸。

盡管有些項(xiàng)目經(jīng)理覺得他們可以自己編制項(xiàng)目計(jì)劃轨帜，他們有技術(shù)專業(yè)才能，認(rèn)為自己是專業(yè)人員衩椒，因此不需要幫助蚌父。即使能夠完成所有的項(xiàng)目規(guī)劃，也請(qǐng)無論如何不要獨(dú)自完成烟具。一個(gè)人的團(tuán)隊(duì)不是團(tuán)隊(duì)梢什，當(dāng)你鼓勵(lì)干系人參與到規(guī)劃過程時(shí)，這不僅是在編制良好的項(xiàng)目計(jì)劃朝聋，也在建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)嗡午。

你必須將項(xiàng)目干系人（特別是團(tuán)隊(duì)成員）納為規(guī)劃工作力量的一部分。常見的錯(cuò)誤是把網(wǎng)絡(luò)開發(fā)或進(jìn)度規(guī)劃之類的事項(xiàng)交給成員里面的某位“專家”或外部顧問冀痕，希望能得到最好的荔睹。

計(jì)劃不是思考的替代品，這要求把項(xiàng)目的每一步都考慮清楚言蛇，盡可能找到各種不確定性因素僻他，沒有那個(gè)人能做到這一點(diǎn)，這需要所有干系人的支持腊尚。

有時(shí)吨拗，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目開始后才被請(qǐng)進(jìn)來（空降兵），可能他不相信有正確的支持或足夠的時(shí)間去規(guī)劃婿斥，此時(shí)“先干起來”的想法在頭腦中占了上風(fēng)劝篷。我想問真的是要實(shí)施別人的計(jì)劃嗎？當(dāng)被要求僅僅去執(zhí)行別人的計(jì)劃時(shí)民宿，你覺得會(huì)多有責(zé)任心呢娇妓？你可能在開始前就覺得被打敗了，或者覺得是在別人的操縱下演出活鹰。況且哈恰，你有管理項(xiàng)目所必要的權(quán)威嗎只估？

01每個(gè)人都被不同的動(dòng)機(jī)激勵(lì)

成就動(dòng)機(jī)理論是美國(guó)哈佛大學(xué)教授戴維·麥克利蘭（David·C·McClelland）通過對(duì)人的需求和動(dòng)機(jī)進(jìn)行研究，于50年代在一系列文章中提出的着绷。麥克利蘭把人的高層次需求歸納為對(duì)成就蛔钙、權(quán)力和親和的需求。他對(duì)這三種需求蓬戚，特別是成就需求做了深入的研究夸楣。

（1）高成就需要的人宾抓，一般是職場(chǎng)中的工作狂子漩，不斷地工作以及不斷地取得工作成就便是他們的人生追求。對(duì)于他們而言石洗，成功本身的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成功之后所獲得的報(bào)酬幢泼。

（2）高權(quán)力需要的人視權(quán)力為工作的最大動(dòng)力，他們對(duì)于施加影響和控制他人表現(xiàn)出超常的偏好讲衫，往往把擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者當(dāng)作職業(yè)生涯的追求缕棵。

（3）具有較高關(guān)系需要的人，鐘情于社交涉兽，他們從人際交往中得到歡樂和滿足招驴，被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門外是讓他們很難接受的事情。

一般高成就需要的人具有極強(qiáng)的自我管理能力枷畏，他們慣于選擇成功可能性為50%的工作别厘，因?yàn)樵谒麄兊囊庾R(shí)中，當(dāng)成功和失敗的概率相等時(shí)拥诡，正是一個(gè)人從個(gè)人努力中獲得成功感和滿意感的最佳時(shí)機(jī)触趴。

對(duì)于高成就需要的人，金錢對(duì)于他們所起的激勵(lì)作用遠(yuǎn)不如從成就中獲得的激勵(lì)渴肉，關(guān)于如何激勵(lì)他們冗懦，麥克利蘭提出了三個(gè)觀點(diǎn)：

（1）當(dāng)他們?cè)诠ぷ髦腥〉贸删蜁r(shí)，管理者要適時(shí)地對(duì)他們的工作成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)仇祭，如發(fā)放獎(jiǎng)金和給予晉升等披蕉，雖然這些外在的獎(jiǎng)勵(lì)并不真正是他們的心之所求，但卻是他們獲得自我認(rèn)可的一種證明工具乌奇。

（2）除了肯定他們的成就外没讲，將一些有挑戰(zhàn)性的、高要求的工作分派給他們华弓，對(duì)于事業(yè)的追求使他們很愿意承擔(dān)責(zé)任食零。

（3）高成就激勵(lì)的人一般對(duì)工作較有主見，他們會(huì)對(duì)事情作出自己的判斷寂屏，并樂于做出一些獨(dú)創(chuàng)性變革贰谣。對(duì)于他們的創(chuàng)新娜搂，管理者最好不要無端地限制，而是對(duì)此作出有見解性的評(píng)論吱抚。

02越有能力百宇，越不想被命令和指揮

當(dāng)然，高成就需要的人只是員工中的極少數(shù)秘豹。并不是每一位員工都?xì)g迎挑戰(zhàn)携御、喜歡承擔(dān)責(zé)任，所以管理者在運(yùn)用成就動(dòng)機(jī)理論進(jìn)行激勵(lì)的時(shí)候既绕，首先要確定所激勵(lì)的對(duì)象是否具有高成就的訴求啄刹。

不過，高成就需要的人也不全是天生的凄贩，管理者可以通過培訓(xùn)來激發(fā)員工的成就需要誓军，尤其是通過講述一些職場(chǎng)楷模的工作成就，使員工漸漸地從內(nèi)心深處萌發(fā)出對(duì)成就的需要疲扎。之所以強(qiáng)調(diào)對(duì)高成就需要的人的培養(yǎng)昵时，是因?yàn)閷?duì)于組織的發(fā)展與成功而言，他們是一股極為重要的力量椒丧，有了他們壹甥，便等于積蓄了使公司發(fā)展與壯大的更強(qiáng)大的力量。

下屬在工作中越感到自己有能力和有效率壶熏，在完成工作時(shí)就越不想要命令和指揮句柠。這就是伯恩斯定律（詹姆斯·麥格雷戈·伯恩斯，美國(guó)歷史學(xué)家）久橙。

工作效能的提高一般來源于兩個(gè)因素：

（1）員工的自發(fā)主動(dòng)性俄占，對(duì)于成就的渴望促使他們克服一切困難取得職場(chǎng)的成功；

（2）外在力量的鞭策淆衷，來自領(lǐng)導(dǎo)者和組織的影響力導(dǎo)致他們非自發(fā)情愿地努力缸榄。

那些感到自己有能力和有效率的員工，他們注重成功的內(nèi)在驅(qū)動(dòng)性祝拯，這樣會(huì)使自己感到更有成就甚带，因此他們反感來自管理者的命令和指揮，因?yàn)檫@樣會(huì)淡化他們的自我決定性影響佳头，而且顯得管理者對(duì)自己的能力持懷疑態(tài)度鹰贵。

一般而言，能力較強(qiáng)康嘉、不喜歡命令和指揮的員工具備如下幾個(gè)要素：

（1）追求工作中的高成就碉输；

（2）具有較強(qiáng)的自我管理能力；

（3）自信能夠有效地制訂工作計(jì)劃亭珍，對(duì)時(shí)間實(shí)現(xiàn)高效利用敷钾。

因此枝哄，他們大多時(shí)候能自覺主動(dòng)地完成上級(jí)所布置的工作，并且力求工作的完美化阻荒。如果管理者的下屬屬于這一類人挠锥，管理者應(yīng)盡量減少授權(quán)后的命令與指揮，否則管理者所給予的命令與指揮極有可能激起員工的逆反情緒侨赡，他們甚至?xí)室饨档凸ぷ髻|(zhì)量蓖租，以證明命令與指揮的無效性。

03給牛人分配任務(wù)要“留空間”

實(shí)踐中羊壹，對(duì)于有些技術(shù)水平很高的核心骨干人員蓖宦，由于他們往往被成就動(dòng)機(jī)所激勵(lì)，當(dāng)然也可能有個(gè)性等原因舶掖，他們往往會(huì)對(duì)被分配的工作持消極態(tài)度甚至懷有敵意球昨。

戴剛是公司一主題專家，性格孤僻眨攘、思想偏激，常對(duì)工作任務(wù)不滿嚣州，還時(shí)不時(shí)批評(píng)別人的設(shè)計(jì)鲫售。公司高層動(dòng)了將其辭退的想法。

李斯昀是公司剛啟動(dòng)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理该肴，戴剛作為項(xiàng)目組成員著實(shí)讓項(xiàng)目組其他成員捏一把汗情竹。在分配任務(wù)之前，李斯昀先和戴剛探討項(xiàng)目狀況匀哄，任務(wù)如何分解秦效、工作如何分配、有沒有更好的方法等涎嚼。令人意外的是阱州，戴剛在項(xiàng)目中表現(xiàn)得十分積極，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的完成提供了重要幫助法梯。

戴剛在該項(xiàng)目交付半年后進(jìn)入了另一個(gè)項(xiàng)目組苔货。遺憾的是，一個(gè)月后他離開了公司立哑。人力資源部經(jīng)理跟戴剛做了離職會(huì)談夜惭，其辭職原因竟是他無法接受別人給自己分配任務(wù)！

給牛人們分配任務(wù)的一個(gè)重要技巧是不要向他們過多闡述任務(wù)劃分的意義和工作方法铛绰，最有效的辦法是讓他們自己得到任務(wù)的意義和方法诈茧，對(duì)于那些的確需要指導(dǎo)他們?nèi)绾瓮瓿傻娜蝿?wù)，也要給他們留有一定空間讓他們自己得到方案捂掰。工作“留空間”的目的是增加其工作的自主性敢会。

04讓牛人自己提出來

在任務(wù)分配過程中镊叁，如果能做到讓團(tuán)隊(duì)成員自己提出來，那一定會(huì)起到事半功倍的效果走触。

項(xiàng)目經(jīng)理想讓小張做系統(tǒng)接口晦譬。

項(xiàng)目經(jīng)理：小張，這個(gè)項(xiàng)目目前任務(wù)比較復(fù)雜互广，有時(shí)間嗎敛腌？來幫我整理一下思路，出出主意惫皱。

小張：哦像樊，好吧。我覺得咱們項(xiàng)目首先得分清主次旅敷，制定可行的方案生棍。這個(gè)系統(tǒng)的硬件部分我也不太清楚，但是軟件部分我覺得咱們應(yīng)該先做個(gè)原型媳谁。

項(xiàng)目經(jīng)理：嗯涂滴，除了原型之外，你還有其他什么建議晴音？（當(dāng)員工沒有說出自己想要表達(dá)的內(nèi)容時(shí)柔纵，可以鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)說。）

小張：我覺得可以找?guī)讉€(gè)人來幫忙锤躁。

項(xiàng)目經(jīng)理：嗯搁料，我也這么想的。那你認(rèn)為現(xiàn)在誰適合做哪些事情呢系羞？（引導(dǎo)談話轉(zhuǎn)到自己的真實(shí)意圖上來郭计。）

小張：我覺得老李經(jīng)驗(yàn)豐富，可以承擔(dān)系統(tǒng)接口功能椒振。小王數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)比較強(qiáng)昭伸，可以做這部分。其他人對(duì)業(yè)務(wù)比較熟悉杠人，可以設(shè)計(jì)交互界面勋乾。

項(xiàng)目經(jīng)理：哦，老李現(xiàn)在忙著做架構(gòu)呢嗡善，系統(tǒng)接口部分他做的話有些忙不過來辑莫。（直接把話題集中在自己想要的部分。）

小張：哦罩引，那就只有我和小王可以做這個(gè)事情了各吨。

項(xiàng)目經(jīng)理：嗯，也是啊，人手是有點(diǎn)緊張揭蜒，導(dǎo)致每個(gè)人都很忙横浑。小王的數(shù)據(jù)庫(kù)設(shè)計(jì)任務(wù)多嗎？

小張：挺多的屉更，也比較關(guān)鍵徙融。要不我來做這部分？

項(xiàng)目經(jīng)理：嗯瑰谜，我考慮考慮吧欺冀。（造成心理落差，使其成為期待萨脑。）

項(xiàng)目經(jīng)理：嗯隐轩，好吧，那就先按照你說的辦吧渤早，你來承擔(dān)這部分工作职车。

上面的交談中，“按照你說的辦”比較關(guān)鍵鹊杖，表明這個(gè)任務(wù)是小張?zhí)岢鰜淼你擦椤＿@其實(shí)和強(qiáng)迫選擇一樣，就是通過對(duì)話把主題引導(dǎo)到自己想要的方向上來仅淑，最后讓對(duì)方說出自己想要的結(jié)果称勋。

在很多單位，身居高位的人常采用這種方法涯竟，我感覺這好像是他們很熟悉的一種套路。也許空厌，他們并不知這是為什么庐船，但好多人把這種技能當(dāng)做管理法寶，甚至應(yīng)用自如嘲更！在層級(jí)較為分明的機(jī)構(gòu)中（比如國(guó)家行政公務(wù)部門）筐钟，下面的人往往會(huì)仔細(xì)考慮領(lǐng)導(dǎo)到底想表達(dá)什么內(nèi)容，那些能主動(dòng)被“強(qiáng)制選擇”的人赋朦，也就是能說出領(lǐng)導(dǎo)想說的話的人篓冲，往往會(huì)更容易得到領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)。

如果宠哄，不能讓團(tuán)隊(duì)成員自己提出來壹将，還可以使用另外一種策略，也可以達(dá)到目的毛嫉。方法是在分配任務(wù)之前诽俯，項(xiàng)目組人員開一個(gè)項(xiàng)目工作研討會(huì)。大家一起探討項(xiàng)目如何實(shí)施承粤。項(xiàng)目經(jīng)理可以把項(xiàng)目的WBS（工作分解結(jié)構(gòu)）投影出來暴区，讓大家對(duì)項(xiàng)目任務(wù)的難點(diǎn)和重點(diǎn)進(jìn)行討論闯团。征求每個(gè)人的意見，讓每個(gè)人都有發(fā)言機(jī)會(huì)仙粱。最后房交，開始分配任務(wù)，每個(gè)人提出哪部分工作應(yīng)該誰來做的建議伐割，討論之后再把任務(wù)分配下去候味。這樣做的好處是每個(gè)人都明白了自己任務(wù)和其他任務(wù)的關(guān)系，通過其他人提出來進(jìn)行討論以形成任務(wù)分配口猜，可以增加員工對(duì)自己任務(wù)的認(rèn)同感负溪。

任務(wù)研討會(huì)要注意幾點(diǎn)：

（1）項(xiàng)目經(jīng)理一定要在開會(huì)之前心里有套任務(wù)分配的預(yù)定方案，在會(huì)議中有效引導(dǎo)济炎。如果心里沒有預(yù)定方案川抡，希望通過會(huì)議討論出結(jié)果，那效果將較為有限须尚。

（2）發(fā)現(xiàn)有更好的任務(wù)分配方式崖堤，可以適當(dāng)對(duì)自己的計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。

（3）如果大家爭(zhēng)論不休耐床，項(xiàng)目管理者要給出自己的決定密幔。猶豫和茫然會(huì)降低自己的威信。

（4）不要一開始就公布自己的預(yù)定方案撩轰。

05適當(dāng)監(jiān)控是必須的

當(dāng)然胯甩，這并不意味著你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)程可以完全地放任不管，徹底地不聞不問堪嫂，因?yàn)樗麄冊(cè)趫?zhí)行工作的進(jìn)程中偎箫，常常會(huì)發(fā)生一些突發(fā)性事件導(dǎo)致工作難以按照既定的軌道實(shí)施。

因此皆串，你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的工作進(jìn)展情況進(jìn)行定期檢查還是必不可少的淹办，你應(yīng)按照一定的時(shí)間頻率（如每天、每周恶复、每月等）及時(shí)獲知下屬被授權(quán)任務(wù)的完成情況怜森。當(dāng)工作進(jìn)展偏離了目標(biāo)要求時(shí)，你應(yīng)適時(shí)介入谤牡，或者重新調(diào)整工作方向副硅，或者為員工提供一些建議。

至于進(jìn)行定期檢查應(yīng)遵循怎樣的尺度拓哟，取決于如下兩個(gè)因素：

（1）所授權(quán)工作的難度與對(duì)組織的重要性想许。工作目標(biāo)越難實(shí)現(xiàn)，管理者越應(yīng)增加檢查的時(shí)間頻率，如果工作完成與否會(huì)嚴(yán)重影響組織的整體目標(biāo)流纹，管理者也應(yīng)該加大檢查力度糜烹。

（2）下屬的工作能力與克服困難的勇氣。如果下屬曾經(jīng)做過類似的工作漱凝，或者管理者認(rèn)為他的能力可以應(yīng)對(duì)此項(xiàng)工作疮蹦，并且下屬善于應(yīng)對(duì)困難處境，有足夠的勇氣克服困難茸炒，管理者也可以弱化檢查的力度愕乎。

本文作者|郭致星

本期編輯|小圱

參考文獻(xiàn)|“項(xiàng)目管理實(shí)踐三法”之《管法：從硬功夫到軟實(shí)力》

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