1954年彭羹，德魯克在《管理的實踐》一書中明確提出了目標(biāo)管理法（MBO-Managed By Objective）泪酱，這應(yīng)該是OKR的最早的來源。德魯克認為：所有企業(yè)的使命和任務(wù)毡惜，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)岂津。沒有目標(biāo)等同于沒有管理悦即。
1976年，Intel COO安迪格魯夫提出了HOM（High output Management）粱甫，并第一個實踐了OKRs作瞄，還確定了OKR的兩個核心原則：
在精不在多
全體公開透明
1999年，KPCB合伙人John Doerr把OKR的理念帶給了剛剛投資乌庶、成立還不到一年的Google契耿，隨后OKR就在Google生根開花搪桂，并一直用到今天。進入21世紀(jì)，隨著Linkedin魄藕、Twitter撵术、Zynga等公司相繼使用，OKR在硅谷漸漸盛行起來退渗。
如今蕴纳，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司也紛紛開始采用OKR，小米翻翩、百度稻薇、攜程、知乎桨仿、明道案狠、豌豆莢等等都開始嘗試，那么OKR到底有怎樣的魔力讓科技公司都趨之若鶩呢吹零？
什么是OKR拉庵？
OKR代表Objective and Key Results钞支，包含了兩部分目標(biāo)和相應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果，是一種用于企業(yè)/組織進行目標(biāo)管理的一種方法烁挟。可以看看下面一些例子來具體了解下OKR：
英特爾OKR
英特爾公司1980年第二季度推出的“粉碎行動”O(jiān)KR和相關(guān)工程OKR窃蹋。
通過OKR，英特爾公司管理團隊的指示簡單明了：“我們要在16位微處理器市場上獲勝匈辱。我們致力于實現(xiàn)這一目標(biāo)杀迹。” 安迪格魯夫告訴了英特爾員工必須要做的事情浅碾，以及要這樣做的原因续语。直到這些事項有效完成之前疮茄，我們都應(yīng)將其視為優(yōu)先事項。
到1986年徙邻，當(dāng)英特爾公司摒棄內(nèi)存條業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)而全力投向微處理器產(chǎn)品時畸裳，8086重新占領(lǐng)了16位微處理器市場85%的份額。可以看到棍矛，如果沒有OKR就沒有現(xiàn)在的因特爾公司。
百度OKR
今年年初嚷缭，百度放棄KPI全面轉(zhuǎn)向OKR阅爽，CEO李彥宏也公布了他的OKR荐开，明確了移動生態(tài)、AI賽道和組織能力三個主要目標(biāo)百侧。
OKR有哪些優(yōu)勢佣渴？
在《這就是OKR》一書中提到，OKR的四大“利器”：聚焦膨处、協(xié)同砂竖、追蹤和延展。
聚焦：對優(yōu)先事項的聚焦和承諾突硝，高績效組織應(yīng)該聚焦重要的工作置济，同時清楚什么是不重要的。對于部門修噪、團隊和個人來說路媚，OKR是一種精準(zhǔn)溝通的工具整慎，能消除困惑，讓我們進一步明確目標(biāo)撤师，聚焦到關(guān)鍵成功要素上拧揽。
協(xié)同：OKR具有透明性，上自CEO痒谴，下自一般員工铡羡，每個人的目標(biāo)都是公開的烦周。每個員工都將個人目標(biāo)和公司計劃緊密聯(lián)系起來怎顾，并與其他團隊展開通力協(xié)作漱贱。這種自上而下的協(xié)同饱亿，將個人貢獻與組織成功聯(lián)系起來，為工作賦予了特定的意義钻注。自下而上的OKR配猫，則通過加深員工的主人翁意識，促進了個人的參與和創(chuàng)新捆交。
追蹤：OKR是由數(shù)據(jù)驅(qū)動的腐巢。定期檢查冯丙、目標(biāo)評分和持續(xù)的重新評估可以讓OKR充滿生機——所有這一切都是基于客觀、負責(zé)的精神泞莉。
延展：充分延展進而挑戰(zhàn)不可能：OKR激勵我們不斷超越之前設(shè)定的各種可能船殉，甚至超出我們的想象力。通過挑戰(zhàn)極限和允許失敗挨厚，OKR能夠促使我們釋放出最具創(chuàng)造力和雄心的自我列吼。
如何設(shè)定OKR寞钥？
對于我們來講最大的危險不是目標(biāo)制定的太高卻沒有達成陌选，而是我們瞄準(zhǔn)的目標(biāo)太低我們卻達成了
-米開朗基羅
方法論
OKR設(shè)定有一個完整的方法論：設(shè)定O -> 設(shè)定KR -> 分析挑戰(zhàn) -> 制定Todo -> 實施跟進
在OKR設(shè)定過程中，需要團隊核心成員共同參與柒爵，頭腦風(fēng)暴可以遵循MeWeUs的方式：
Me：個人思考赚爵。首先每人寫下自己的想法答案，越多越好唁奢。
We：小組篩選窝剖。小組內(nèi)輪流分享赐纱，一人分享一個觀點，在分享過程中不做判斷不做額外討論诚隙，記錄完整的分享內(nèi)容起胰。
Us：整體分享。團隊共同討論籽孙，選出不多于3個觀點火俄，聚焦討論輸出瓜客。
下圖可以看到是一次完整的OKR討論的過程。
設(shè)定OKR
通常OKR都是在一定周期內(nèi)進行設(shè)定的玻熙，OKR設(shè)定分為兩個部分：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果嗦随。
-目標(biāo)
在這個特定周期內(nèi)敬尺，組織/團隊最熱切達成的事情贴浙，通常情況下下屬的目標(biāo)等同于上司的某個關(guān)鍵結(jié)果崎溃。OKR的設(shè)定可以自上而下結(jié)合自下而上盯质，首先需要自上而下去獲取老板的OKR信息呼巷，在設(shè)定自己的OKR時候要對齊上級的OKR，同時也要自下而上和老板進行溝通蔚袍，分享自己或者團隊期望實現(xiàn)的目標(biāo)配名，爭取到相應(yīng)的資源和對結(jié)果達成一致理解。
目標(biāo)設(shè)定的時候需要遵循幾個原則：
長期性：最短也要按照季度來制定宇整，理想狀況是按照半年或者年度來制定目標(biāo)
挑戰(zhàn)性：目標(biāo)要結(jié)果導(dǎo)向鳞青，需要有挑戰(zhàn)为朋，通常需要花費比較大的努力才能實現(xiàn)，一般情況下可以讓團隊成員給出信心指數(shù)胶惰，如果10人團隊中只有2人覺得這是個可以達成的目標(biāo)孵滞，往往就說明這個目標(biāo)是有挑戰(zhàn)的
聚焦性：目標(biāo)最好3個以內(nèi)鸯匹，避免團隊分散精力
可定性：目標(biāo)一般描述為做...，達成...匿级。它不必是定量的指標(biāo)，而是一個定性的描述脓杉。但要避免一些籠統(tǒng)性的描述，例如：“提升綜合競爭力”尿赚。
-關(guān)鍵結(jié)果
KR-關(guān)鍵結(jié)果是為了實現(xiàn)對應(yīng)目標(biāo)需要達成的關(guān)鍵性結(jié)果凌净，一般而言關(guān)鍵結(jié)果是必須可以量化的，需要自下而上進行制定须教，制定的標(biāo)準(zhǔn)要有較高挑戰(zhàn)而不是常規(guī)運營水平的預(yù)測斩芭。
關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定時候需要遵循幾個原則：
抓住少數(shù)關(guān)鍵結(jié)果：在團隊討論KR中划乖，需要匯總大家對KR的定義，按照對目標(biāo)貢獻度來排序误算，在最終篩選的時候要不斷詢問自己迷殿，是否達成這些KR就可以80%完成目標(biāo)庆寺，盡量精簡關(guān)鍵結(jié)果的數(shù)量讓團隊聚焦在核心需要達成的事項上面。
描述結(jié)果而不是任務(wù)：不能把KR當(dāng)成任務(wù)清單这橙，一定要回歸到關(guān)鍵結(jié)果本身导披，在制定OKR時候不要過多的考慮通過什么方式來達成該結(jié)果撩匕。
一定要有明確負責(zé)人：需要明確的人員對關(guān)鍵結(jié)果負責(zé)，最好是由KR的提出者來承擔(dān)模蜡，他可以進行有效的任務(wù)設(shè)計忍疾，持續(xù)監(jiān)督。
有中期里程碑：需要有可以check的中期里程碑的數(shù)據(jù)甥绿，不要等到季度末或者年末才來檢查復(fù)盤
分析挑戰(zhàn)
達成目標(biāo)一定會遇到困難则披、障礙士复，這些都是挑戰(zhàn)，對于挑戰(zhàn)我們需要做具體透徹的分析便贵，一般挑戰(zhàn)可以分為負面挑戰(zhàn)和正面挑戰(zhàn)澄峰，可以用SWOT的方式來具體分類俏竞。
在討論挑戰(zhàn)的時候，需要采用5Why的方法玻佩，找到真正的原因席楚，否則后續(xù)動作往往不能很好解決問題烦秩。
例如多年前美國華盛頓杰斐遜紀(jì)念堂前石碑腐蝕很厲害，我們需要找到其中真正的挑戰(zhàn)：
why1 - 石碑為什么腐蝕很厲害兜蠕？ 因為工作人員頻繁清洗石碑
why2 - 為什么要頻繁清洗抛寝？ 因為鴿子經(jīng)常光臨
why3 - 為什么有這么多鴿子來這里？ 因為有大量蜘蛛可供覓食
why4 - 為什么有這么多蜘蛛桂躏？ 因為蜘蛛是被飛蛾吸引過來的
why5 - 為什么有這么多飛蛾川陆？ 原來它們被黃昏時紀(jì)念堂的燈光吸引過來的
最終的Todo就是延遲開燈Ｊ槿啊！
其次，在討論挑戰(zhàn)的時候很容易聚焦到自己不能解決的問題上骡苞，從而影響自己情緒和解決問題的信心楷扬。影響圈分為三種：
控制：自己可以控制的范圍烘苹，例如自身或者團隊的問題
影響：自己可以影響的范圍，例如合作的團隊霜定、大的部門
關(guān)注：無法影響的范圍廊鸥，只能關(guān)注惰说，例如國家政策、國家經(jīng)濟環(huán)境等等
在討論挑戰(zhàn)的時候盡量關(guān)注在自己可以影響的范圍內(nèi)典挑，尋找可以解決的方法您觉。
制定Todo
在分析完挑戰(zhàn)之后丰滑，就可以開始針對每個挑戰(zhàn)制定Todo。制定Todo的時候其實是進行一次項目行動計劃的梳理炫刷，需要包含：步驟浑玛、負責(zé)人、完成時間极阅、步驟產(chǎn)出和資源支持筋搏。
下面就是一份Todo的例子：
實施跟進
OKR實施的周期
以季度為周期奔脐，可以參考以下實施計劃
OKR的跟進
OKR的一個好處就在于它易于跟蹤髓迎，所有的關(guān)鍵結(jié)果都是基于SMART原則制定排龄，都具有可量化翎朱、有時間限制的特點闭翩。但是，現(xiàn)實中往往演變成季度開始制定OKR兑障，季度結(jié)束時候才想起來OKR蕉汪，匆忙評估完成結(jié)果者疤，這樣其實沒有利用OKR來驅(qū)動平時的任務(wù)。
因此需要在平時的工作匯報中時刻體現(xiàn)OKR的進展情況革砸，例如下面就是一份周報的模板：
在這份周報中算利，首先就強調(diào)了OKR的內(nèi)容效拭，給出了每個KR當(dāng)前的完成情況，同時給出了當(dāng)前一周和未來一周的主要工作事項慕的，這些事項都是需要和OKR相關(guān)聯(lián)的挤渔。
在周期性的過程中蚂蕴，不斷實踐PDCA的循環(huán)骡楼，根據(jù)OKR的實現(xiàn)情況稽鞭，可以及時對KR和Todo進行調(diào)整朦蕴，但盡可能不要改變目標(biāo)吩抓，目標(biāo)刻在巖石上，計劃寫在沙灘上伴栓。
常見的疑問
剛剛接觸OKR雨饺，大家都會有不少疑問钳垮，嘗試整理一些疑問幫助更好的理解
OKR中目標(biāo)設(shè)定是應(yīng)該高還是低好？
OKR讓員工追求更高的標(biāo)準(zhǔn)额港，因此在目標(biāo)設(shè)定的時候不要基于團隊的現(xiàn)狀去制定常規(guī)運營性的指標(biāo)饺窿，而要設(shè)定具有挑戰(zhàn)性、長期性的目標(biāo)移斩。要在一個10人團隊中肚医，只有2人覺得可能可以達成的目標(biāo)才是好的目標(biāo)绢馍。
OKR和績效考核
OKR和傳統(tǒng)績效考核沒有任何關(guān)系，不要因為OKR不能完成而影響其績效的考核肠套。OKR設(shè)定的目標(biāo)不會簡單舰涌、容易糠排，不會一個人單干一個季度就解決問題舵稠。
OKR只是一個「戰(zhàn)略-目標(biāo)」統(tǒng)一工具，不應(yīng)該涉及對人的評價入宦，考核會讓員工回避高挑戰(zhàn)的目標(biāo)哺徊，產(chǎn)生不必要的部門利益沖突，也容易失去創(chuàng)新所需要的自由空間乾闰。
OKR如何讓團隊成員認可
在OKR制定的過程中落追，盡量讓核心成員共同參與，自上而下共享目標(biāo)涯肩，自下而上制定關(guān)鍵結(jié)果轿钠，同時共同討論分析挑戰(zhàn)，制定行動計劃病苗。如果是這樣制定出來的OKR疗垛，一定是團隊大家都認可的。
如何給OKR打分
在每個周期結(jié)束后硫朦，可以結(jié)合實際結(jié)果和當(dāng)初制定的OKR進行對照贷腕，按照1-10進行打分。理想情況是平均分在6-7分左右最佳咬展，太高太低都不算太好泽裳。
設(shè)立多少個目標(biāo)？
OKR強調(diào)聚焦破婆，因此3個目標(biāo)比較合適涮总，最多不超過5個。
