透明

涌現(xiàn)的過程和工作必須對執(zhí)行工作的人員和接受工作的人員都是可見的三圆。在Scrum 中献起，重要的決策是基于其 3 個正式工件的感知狀態(tài)铭腕。透明度較低的工件可能導(dǎo)致做出降低價值并增加風(fēng)險的決策柿究。

透明使檢視成為可能券时。沒有透明的檢視會產(chǎn)生誤導(dǎo)和浪費孤里。

在聲稱做敏捷的組織中，最常見的透明就是過程的透明橘洞，比如打造一個看板捌袜，使用一個管理工具，把任務(wù)拆分開來炸枣，將任務(wù)和過程都透明化虏等。然而即使是過程的可視化種，很多時候“透明”這個支柱并沒有非常有效的工作适肠，更不用說在整個工作過程之中了霍衫，下面舉幾個例子說明這些場景。

Sprint Goal侯养。這個是經(jīng)常被模糊掉的一個概念敦跌，本來它應(yīng)該是清晰可見的，對于團(tuán)隊來說逛揩，一個Sprint應(yīng)該要實現(xiàn)的目標(biāo)應(yīng)該是對全團(tuán)隊透明柠傍，但是很多時候往往不是麸俘。有的時候是因為沒有人關(guān)心，Sprint失去了time box應(yīng)有的作用惧笛，僅僅是“一堆互不相關(guān)的需求”的集合从媚，而不是為了實現(xiàn)一個統(tǒng)一的Goal所必須的一些需求；有的時候Goal是存在的患整，但是SM和PO沒有幫助團(tuán)隊將其透明可視出來拜效，這樣的后果是團(tuán)隊自然把注意力放到了任務(wù)而不是目標(biāo)上。

Product Backlog并级。Sprint backlog一般對于團(tuán)隊來說是很透明的拂檩，但Product Backlog有的時候不是。經(jīng)歷過Product Backlog用excel來維護(hù)的情況嘲碧，這種情況PB很容易變成PO和技術(shù)專家所私有的一個list稻励，而不是透明給整個組織。Excel當(dāng)然可以共享給團(tuán)隊愈涩，但是更重要的是參與望抽，讓團(tuán)隊成員真正看見它。曾經(jīng)有過的一個實踐是在每個迭代的開始都跟團(tuán)隊一起過一遍Product Backlog list履婉，看一下正在做的feature煤篙，將要做的feature，正在討論的feature分別是什么毁腿，PB透明了辑奈，team也明晰了方向，即使是調(diào)整也知道為什么已烤。

DoD鸠窗。只是異常重要的一個主題，因為它不僅影響質(zhì)量胯究，還會影響溝通稍计。經(jīng)常給團(tuán)隊舉得例子就是娃做作業(yè)，他說的做完了指的就是寫完了裕循，而家長認(rèn)為的做完了是指的寫完了臣嚣，檢查了，改錯了剥哑，不會的練習(xí)了硅则。完全不是一個概念。團(tuán)隊里如果對于DoD沒有透明可視株婴，經(jīng)常遇到的情況就會是在同步狀態(tài)的時候說做完了抢埋，然后要上線的時候會告訴你很多但是。我代碼寫完了，但是還需要測試揪垄，我功能測試做完了穷吮，但是還需要壓測等等很多問題。所以DoD不但要有饥努，而且要透明捡鱼，要貼到白板上，這樣才能做到大家交流的時候用的語言是一樣的酷愧。

價值的透明驾诈。這個往往是很多組織所忽視的一個地方，也是很多時候把解決方案當(dāng)成需求的一個原因溶浴。就是我們總是談要創(chuàng)造價值乍迄，交付價值，那么該如何去判斷什么是有價值的士败？價值的大小呢闯两？尤其是研發(fā)團(tuán)隊距離業(yè)務(wù)有些遠(yuǎn)的時候。這就需要在組織層面分享業(yè)務(wù)進(jìn)展谅将，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)漾狼，業(yè)務(wù)狀態(tài)等信息，除去保密信息饥臂，盡可能的讓所有的業(yè)務(wù)信息透明給團(tuán)隊逊躁，才能讓團(tuán)隊更好的聚焦價值。

溝通的透明隅熙。有的時候看起來我們什么都透明了稽煤，但是依然工作的不夠好，仔細(xì)觀察會發(fā)現(xiàn)只是個形式而已囚戚，溝通的時候就不是真正的透明酵熙。比如溝通的時候，設(shè)計了看板弯淘，任務(wù)拆分，每日站會吉懊，但是同步的時候能聽到這樣的聲音：“我在寫代碼庐橙，我在做測試”。這里面有什么信息量呢借嗽？什么都沒有态鳖！這也是不透明的一種表現(xiàn)，而且危害不淺恶导，團(tuán)隊成員依然是自己關(guān)心自己的任務(wù)浆竭，筒倉沒有打破，SM應(yīng)該及時發(fā)現(xiàn)此類問題并想辦法予以解決。

檢視

Scrum 工件和實現(xiàn)商定目標(biāo)的進(jìn)展必須經(jīng)常地和勤勉地檢視邦泄，以便發(fā)現(xiàn)潛在的不良的差異或問題删窒。為了幫助檢視，Scrum 以 5 個事件的形式提供了穩(wěn)定的節(jié)奏顺囊。

檢視使適應(yīng)成為可能肌索。沒有適應(yīng)的檢視是毫無意義的。Scrum 事件旨在激發(fā)改變特碳。

檢視不能很好工作的一個最常見的問題就是檢視環(huán)境不夠安全诚亚，反饋不真實。因為檢視的目的是發(fā)現(xiàn)問題午乓，為后面的適應(yīng)提供依據(jù)站宗，一個是收集數(shù)據(jù)，一個是使用數(shù)據(jù)益愈。如果檢視的結(jié)果是不真實的梢灭，后面的的適應(yīng)也就無從談起⊥筮螅回顧會議開始的時候調(diào)查團(tuán)隊認(rèn)為當(dāng)前環(huán)境是否安全是尤其必要性的或辖。尤其是新團(tuán)隊或者剛開始開回顧會議的團(tuán)隊，需要確認(rèn)團(tuán)隊成員對于反饋的心理安全感受枣接，當(dāng)團(tuán)隊成熟以后可以沒有類似的調(diào)查颂暇。

Retro會議沒有聲音或者只有抱怨，變成吐槽會但惶。這是回顧會議的兩個極端耳鸯，都會導(dǎo)致檢視失效。對于回顧會議來說膀曾，這是一個非常適合各種引導(dǎo)技巧發(fā)揮的會議县爬，SM完全可以有很多的工具和手段來解決沒有聲音的問題。而后者則是沒有聲音的反方向添谊，聲音很多财喳，都是抱怨，且往往向外斩狱。這個時候需要SM非常注意開會的節(jié)奏耳高，比如約定提出可被改善的3條內(nèi)容，其中2條應(yīng)該是我們自己能控制的所踊，引導(dǎo)團(tuán)隊意識到要從自己可控的部分開始改善泌枪。另外一個避免抱怨的實踐是過往回顧會議的行動項要有結(jié)果，進(jìn)展要透明給大家秕岛。

檢視過程缺少角色碌燕，有人不參加误证。比如review meeting成了內(nèi)部會議，主要的利益干系人/客戶并沒有參加會議修壕。這樣有了檢視的形式愈捅，但是缺少了檢視的效果。站會是個每天的檢視過程叠殷，總有人遲到不僅是對于承諾和協(xié)作的破壞改鲫，同時也使得檢視的效果減弱。

適應(yīng)

如果過程的任何方面超出可接受的范圍或所得的產(chǎn)品不可接受林束，就必須對當(dāng)下的過程或過程處理的內(nèi)容加以調(diào)整像棘。調(diào)整工作必須盡快執(zhí)行以最小化進(jìn)一步的偏差。

當(dāng)所涉人員沒有得到授權(quán)或不能自管理（self-managing）時壶冒，則適應(yīng)將變得更加困難缕题。 在通過檢視學(xué)到任何新東西時，Scrum Team 會做出相應(yīng)調(diào)整胖腾。

Daily scrum沒有調(diào)整烟零。如上面所說，每日站會是很好的一個檢視過程咸作，但是將這個會議開成匯報會的大有人在锨阿，在Daily Scrum中不能及時作出調(diào)整，將喪失最好的適應(yīng)機(jī)會记罚。出現(xiàn)延期墅诡、技術(shù)障礙、需求變更桐智、人員流動末早、質(zhì)量問題、流程問題说庭，在Daily Scrum中可以很快識別并作出相應(yīng)的適應(yīng)性改變然磷。

只想改變別人和環(huán)境，不改變自己刊驴。這是檢視過程不夠好的一個延續(xù)姿搜，最后的行動項都是別人和組織，而不是自己捆憎。這個無效的地方很顯然就是每個人能夠改變的首先是自己舅柜，而且也應(yīng)該是自己，至于環(huán)境攻礼，需要更多的努力和工作去影響和溝通业踢。

只調(diào)整過程管理栗柒，不調(diào)整工程實踐礁扮。發(fā)現(xiàn)問題的時候往往試圖通過調(diào)整過程管理來解決問題知举，比如質(zhì)量問題通過增加更多的測試環(huán)節(jié)來解決，事實上太伊，對于軟件開發(fā)來說雇锡，其根本能力還是軟件開發(fā)人員的技術(shù)能力、工程實踐僚焦。不斷適應(yīng)的除了工作方式锰提，還有不斷精進(jìn)的技術(shù)棧、工具和能力芳悲。

最后立肘，Scrum的3355都是學(xué)習(xí)非常簡單，但是用起來都有很多場景失效名扛。對于Scrum的三個支柱來說也是如此谅年。所以在實際工作中，當(dāng)事事透明肮韧，時時檢視融蹂，適應(yīng)調(diào)整，對于具體的行動如此弄企，對于支柱亦如此超燃。