【基本介紹】

《華為團(tuán)隊(duì)工作法》兼雄，作者吳建國吟逝，中信出版集團(tuán)2019年12月出版，12.1萬字赦肋。

作者曾于1996－2002年任職華為技術(shù)有限公司块攒，歷任人力資源部副總裁、產(chǎn)品策略總監(jiān)佃乘、公司總裁助理囱井。2002年至今任深圳基業(yè)長青管理顧問公司首席顧問。

全書共8章趣避，前三章主要是總結(jié)華為在人才選拔和團(tuán)隊(duì)搭建方面的核心做法庞呕，第4－5章提煉華為在人才培養(yǎng)與文化傳承方面的過人之處，后三章對華為在激勵(lì)機(jī)制與組織活力方面的要點(diǎn)進(jìn)行解析程帕。

【擷取摘要】

1. 人才選配之道：精準(zhǔn)選擇住练，合理配置

1-1 選人要有尺子：建立崗位用人標(biāo)準(zhǔn)

早在1997年任正非就說，“當(dāng)你用一個(gè)人的時(shí)候愁拭，先別管這個(gè)人強(qiáng)還是不強(qiáng)讲逛，你要告訴我你究竟讓他做什么，也就是說他的能力是否與你想讓他做的事情匹配岭埠≌祷欤”

選人的尺子通常有兩個(gè)維度蔚鸥，一是該崗位的能力素質(zhì)要求；二是個(gè)人的價(jià)值觀是否與企業(yè)的核心價(jià)值觀一致括饶。從長期來看株茶，后者更重要。這從TCL李東生和萬明堅(jiān)图焰、聯(lián)想柳傳志和倪光南启盛、華為任正非與李一男的“分手”可以看出來。

1-2 看人要有慧眼：STAR行為面試法

“所有的測評工具都是輔助手段技羔，只有面試是關(guān)鍵的甄別手段”僵闯。這是人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)常識性認(rèn)知。

目前藤滥，中國企業(yè)的平均人才識別率只有30%鳖粟。而早在1998年，華為就采取三項(xiàng)關(guān)鍵舉措拙绊，通過三年的努力向图，將華為平均人才識別率從30%提高到了50%。這三項(xiàng)舉措是：1－確定重點(diǎn)崗位的關(guān)鍵崗位職責(zé)和關(guān)鍵能力素質(zhì)要求标沪，根據(jù)能力要求進(jìn)行評估榄攀。2－設(shè)計(jì)每個(gè)不同崗位的面試問題，建立面試題庫金句、3－對公司所有可能擔(dān)當(dāng)面試官的人員進(jìn)行培訓(xùn)檩赢，考試通過后持證上崗。

關(guān)于面試工具违寞，業(yè)界最佳方案是STAR行為面試法贞瞒。其中S是情景situation，T是任務(wù)task趁曼， A是行動(dòng)action军浆，R是結(jié)果result。用一句話概括：在什么情況下彰阴，承擔(dān)什么任務(wù)瘾敢，采取什么行動(dòng)，最后結(jié)果如何尿这。

STAR面試提問須把握兩個(gè)要點(diǎn)：一是行為與崗位要求高度匹配。二是體現(xiàn)出巔峰場景的體驗(yàn)性庆杜。所謂的巔峰問題要有挑戰(zhàn)性射众，能引導(dǎo)面試者在劇烈的沖突面前展現(xiàn)真實(shí)的自我。

以營銷崗位為例晃财，對于無經(jīng)驗(yàn)的工作者叨橱，只能考量他們的底層素質(zhì)是否能滿足營銷崗位要求典蜕。重點(diǎn)看人際理解力（在最短時(shí)間內(nèi)理解對方需要什么的能力）、口頭溝通能力罗洗、韌性愉舔。而其中最關(guān)鍵的是人際理解力。STAR面試問題可以設(shè)計(jì)為：請舉例說明伙菜，你如何解決與父母之間發(fā)生過的一次重大沖突或矛盾轩缤？

對于有經(jīng)驗(yàn)的工作者，關(guān)鍵是看他的素質(zhì)有沒有轉(zhuǎn)化成有效的營銷技能贩绕。重點(diǎn)考量營銷策劃能力火的、客戶關(guān)系能力、成效簽單能力淑倾。STAR面試提問側(cè)重于他之前工作中的關(guān)鍵細(xì)節(jié)馏鹤。比如，請舉例說明娇哆，過往一位關(guān)鍵客戶的需求是什么湃累？

1-3 德才兼?zhèn)洌赫业狡ヅ淦髽I(yè)核心價(jià)值觀的人才

對于企業(yè)來說，“德”可以簡單地理解為是否認(rèn)同公司的核心價(jià)值觀碍讨，而不要過多地談?wù)撈渌?/p>

一家企業(yè)治力，通常不會只有一條核心價(jià)值觀。比如阿里巴巴2019年的“新六脈神劍”垄开。為了兼顧質(zhì)量和效率琴许，企業(yè)應(yīng)抽出當(dāng)下最重要的2－3條核心價(jià)值觀來提問，并做為評判溉躲。如榜田，圍繞華為最核心的價(jià)值觀--“以客戶為中心、以奮斗者為本”锻梳，面試官一般會問：面試者是否經(jīng)歷為較大的磨難或挫折箭券？面試者是如何克服這些曲折與坎坷的，并讓他列舉自己過往最典型的事例為說明疑枯。

1-4 人才融合：融入才能創(chuàng)造價(jià)值

華辦促進(jìn)人才有效融入的方法有基層新員工的思想導(dǎo)師制辩块、高級管理人才“降落傘”計(jì)劃等。

華為基層新員工的思想導(dǎo)師制有兩點(diǎn)值得注意：一是導(dǎo)師不是新員工的直屬上司荆永，而是由在公司至少工作2年废亭，且高度認(rèn)同公司核心價(jià)值觀的老員工擔(dān)任。二是導(dǎo)師工作不是幫助新員工解決工作上的問題具钥，而是致力于協(xié)助新員工解決思想和生活問題豆村。

1-5 人才搭配：用人所長，補(bǔ)其所短

組建團(tuán)隊(duì)要堅(jiān)持“價(jià)值趨同骂删、優(yōu)勢互補(bǔ)”八字方針掌动。我們不能苛求一個(gè)人耗費(fèi)巨大精力去改進(jìn)自己的缺點(diǎn)四啰，更好的方式是找一個(gè)剛好彌補(bǔ)其缺點(diǎn)的人與之合作。阿里巴巴把人才搭配的做法稱為“政委制”粗恢，而華為稱之為“狼狽計(jì)劃”柑晒。

1-6 人才生態(tài)鏈：“一杯咖啡，吸取宇宙的能量”

人才生態(tài)鏈?zhǔn)且粋€(gè)三環(huán)結(jié)構(gòu)眷射，分別代表了企業(yè)內(nèi)部員工匙赞、周邊合作伙伴、外部人脈網(wǎng)絡(luò)凭迹。從發(fā)展眼光業(yè)看罚屋，后兩者會變得越來越重要。

對于外部人脈網(wǎng)絡(luò)嗅绸，任正非倡導(dǎo)“一杯咖啡脾猛，吸取宇宙的能力”，希望華為員工都能有針對性地找那些對自己或企業(yè)發(fā)展有價(jià)值的人去交流鱼鸠。

2. 人才評估之道：既要評價(jià)業(yè)績猛拴，也要評價(jià)能力

華為利用行為分級技術(shù)進(jìn)行勝任力評估。評估的核心不是學(xué)歷蚀狰、職稱愉昆、資歷等，而是員工以職業(yè)化的行為方式開展工作麻蹋、持續(xù)產(chǎn)生高績效的一系列行為要點(diǎn)跛溉。

如，責(zé)任心是勝任力的關(guān)鍵要素之一扮授。早在2000年華為就以執(zhí)行力為標(biāo)準(zhǔn)芳室，明確了責(zé)任心的評估將責(zé)任心劃分為5個(gè)級別：被動(dòng)不執(zhí)行、被動(dòng)執(zhí)行刹勃、主動(dòng)執(zhí)行堪侯、面對困難和壓力依然執(zhí)行、甘冒風(fēng)險(xiǎn)且勇于執(zhí)行荔仁。

任正非提出：所有華為員工必須具備三級責(zé)任心伍宦，所有中層干部都必須具備四級責(zé)任心，所有高層領(lǐng)導(dǎo)都必須具備五級責(zé)任心乏梁。

3. 干部任用之道：既要任人唯賢次洼，還要?jiǎng)討B(tài)管理

華為選擇干部有“三優(yōu)先”原則，一是優(yōu)先選拔有成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)團(tuán)隊(duì)中的佼佼者遇骑∽揖粒基層工作經(jīng)驗(yàn)是必需的一項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)。之所以選擇基層崗位磨煉的干部质蕉，是防止依照理論認(rèn)知來管理具體工作势篡、犯照本宣科的錯(cuò)誤。二是優(yōu)先在艱苦地區(qū)選拔干部模暗。三是優(yōu)先選拔責(zé)任感強(qiáng)禁悠、有自我批判精神、有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范的員工兑宇。

4. 人才成長之道：效率為先碍侦，效果為王

華為總結(jié)出了人才加速成長的四大方法：一是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是“培訓(xùn)校長”。重點(diǎn)人才培養(yǎng)項(xiàng)目的領(lǐng)頭人隶糕，必須由一把手親自擔(dān)任瓷产。二是中高級人才都是“教練員”。除了完成工作目標(biāo)之外枚驻，中高級人才還要完成人才發(fā)展的目標(biāo)濒旦。三是聚焦突破。選出最需要提升的一兩項(xiàng)重點(diǎn)再登，集中火力尔邓，快速突破。四是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合锉矢。圍繞實(shí)際工作的場景梯嗽，進(jìn)行問題解決式的培訓(xùn)。

在華為沽损，最主要的培訓(xùn)手段是任正非提出的“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合灯节、全真教學(xué)”，即讓員工學(xué)會如何去做绵估。華為把從實(shí)踐中來炎疆、到實(shí)踐中去的干部培養(yǎng)方式稱為“全真教”。

在縱向人才培養(yǎng)上壹士，華為重在場景中搭建人才梯隊(duì)磷雇。以高層管理者后備人才培養(yǎng)為例，首先根據(jù)高管需要具備的共性技能躏救，開展為期兩周左右的課程培訓(xùn)唯笙，然后進(jìn)入三個(gè)月的實(shí)戰(zhàn)訓(xùn)練期。每位培養(yǎng)對象都會被任命一位教練盒使，一般由他的直接領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任崩掘。教練會和培養(yǎng)對象一對一深度溝通，確定培養(yǎng)對象最需要改善的兩項(xiàng)技能少办，量身定制個(gè)性化的培養(yǎng)計(jì)劃苞慢，并在實(shí)際工作中實(shí)施。

在橫向人才培養(yǎng)上英妓，華為重在快速復(fù)制各類關(guān)鍵性人才挽放。以領(lǐng)軍人才復(fù)制為例绍赛，分三步驟推進(jìn)：1-由業(yè)績表現(xiàn)最好的人歸納提煉出取得成功要解決的8－9個(gè)一致性的關(guān)鍵問題。2-把問題和解決方案編寫成案例和課件辑畦，并試講教學(xué)吗蚌。3-采取實(shí)戰(zhàn)模擬培訓(xùn)，分組討論案例纯出，成果比拼蚯妇，培訓(xùn)結(jié)束時(shí)就實(shí)戰(zhàn)中可能遇到的關(guān)鍵問題進(jìn)行結(jié)業(yè)答辯，以此檢測培訓(xùn)效果暂筝。

5. 文化鍛造之道：道術(shù)合一箩言、知行合一方能成就事業(yè)

企業(yè)文化的植入，必須從管理層做起焕襟。2007年華為開始制定并不斷優(yōu)化“改進(jìn)作風(fēng)的八條要求”陨收，簡稱華為“干部八條”。每年胧洒，華為都會檢查“干部八條”的履行情況畏吓，并將之作為底線原則，用于干部的考核任免。“干部八條”規(guī)定的都是干貨锌钮。如2017年版奇钞，“第一，我絕不搞迎來送往，不給上級送禮，不當(dāng)面贊揚(yáng)上級，把精力放在為客戶服務(wù)上饼煞。”“第二诗越。我絕不動(dòng)用公司資源砖瞧，也不能占用工作時(shí)間，為上級或其實(shí)屬辦私事嚷狞。遇非辦不可的特殊情況块促，應(yīng)申報(bào)并由受益人支付相關(guān)費(fèi)用〈参矗”“第六竭翠，我們反對文山會海，反對繁文縟節(jié)薇搁。學(xué)會復(fù)雜問題簡化化斋扰，六百字以內(nèi)說清一個(gè)重大問題。”

文化與制度不能兩張皮传货。華為會以文化為綱屎鳍，不斷地做制度與文化的一致性審核，發(fā)現(xiàn)不一致處就立即調(diào)整损离。如哥艇，華為虛擬股權(quán)制度實(shí)施了十來年后，出現(xiàn)了一大批“食利者”階層僻澎，這與“以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀相悖，2014年十饥，華為做出調(diào)整窟勃，拿出了TUP（time unit plan獎(jiǎng)勵(lì)遞延計(jì)劃）長期激勵(lì)制度。

堅(jiān)持自我批判逗堵，不斷自我進(jìn)化秉氧。2000年華為研發(fā)體系發(fā)放“呆死料、機(jī)票”活動(dòng)暨反思交流大會蜒秤、2006年成立藍(lán)軍參謀部來對抗“紅軍”的執(zhí)行戰(zhàn)略和方案汁咏，成為華為管理層自我批判的典型事例，廣為流轉(zhuǎn)作媚。

6. 薪酬激勵(lì)之道：四位一體攘滩、動(dòng)態(tài)迭代

華為采取固定薪酬、變動(dòng)薪酬纸泡、長效激勵(lì)漂问、福利“四位一體”的薪酬體系。

華為從1990年率先實(shí)施內(nèi)部集資股女揭，2002年開始正式實(shí)施虛擬受限股蚤假、2004年實(shí)施提前退休政策，2014年推出TUP長效激勵(lì)方案......作者在介紹了TUP的推出背景吧兔、分析了TUP的利弊之后磷仰，著重指出“中國企業(yè)向華為學(xué)習(xí)激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候，千萬不要照搬境蔼，而要首先理解其背后的邏輯灶平，再根據(jù)自身情況選擇性地應(yīng)用。企業(yè)可以采取的長效激勵(lì)方式還有很多欧穴，但有效才是王道民逼。”

華為讓激勵(lì)有效果的兩大底層要素: 一是獲取分享制涮帘。只有把企業(yè)文化植入員工內(nèi)心拼苍，物質(zhì)激勵(lì)的效果才能顯現(xiàn)。因此阿里巴巴的“上三路”是使命、愿景疮鲫、價(jià)值觀吆你，“下三路”才是組織、人才俊犯、KPI妇多，沒有“上三路”的內(nèi)在感召牽引，“下三路”就必然會走偏燕侠。在華為的激勵(lì)包中者祖，人力資本所得和貨幣資本所得比例是3:1，勞動(dòng)貢獻(xiàn)是獲取回報(bào)的主要方式绢彤。這樣設(shè)計(jì)是讓那些希望“不勞而獲”的“持股人”斷掉念想七问，堅(jiān)持長期奮斗。二是期望值管理茫舶。薪酬數(shù)額的絕對值固然重要械巡，但薪酬絕對值與個(gè)人期望值的差距，才是激勵(lì)是否產(chǎn)生效果的關(guān)鍵饶氏。為降低期望值讥耗，華為堅(jiān)持設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，不能讓目標(biāo)很容易達(dá)成疹启；考核中堅(jiān)持兌現(xiàn)A占10%古程、B占40%、C占45%皮仁、D占5%的基本比例籍琳，得A不易，特別是高層贷祈。

7.? 全面激勵(lì)之道：點(diǎn)燃內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力

華為點(diǎn)燃內(nèi)生驅(qū)動(dòng)力的方式是多樣化的趋急，包括建立多重賽道，讓員工快速奔跑势誊；讓人才在良性約束下自由發(fā)揮呜达；讓聽得見炮火的人來呼喚炮火；建設(shè)年輕人喜歡的組織氛圍粟耻；采用愿景查近、成長、分享挤忙、氛圍霜威、成就五大激勵(lì)方式多管齊下的綜合激勵(lì)等。

7.1-讓人才在良性約束下自由發(fā)揮

這里包含兩大要素：一是打造創(chuàng)新的舞臺册烈，與世界交換能量戈泼；二是鼓勵(lì)探索，寬容失敗。對于不確定性工作大猛，華為設(shè)定了一個(gè)收斂值0.5扭倾，也就是說，華為允許50%的失敗挽绩。在華為看來膛壹，這不叫失敗，而是勇于探索唉堪。

任正非有個(gè)生動(dòng)的比喻模聋，“先開一槍，再打一炮巨坊，然后范弗里特彈藥量”撬槽。“先開一槍”趾撵，就是在不同前沿技術(shù)方向研究。華為非常鼓勵(lì)對未來不確定性技術(shù)進(jìn)行探索共啃，探索中沒有失敗這個(gè)詞占调。當(dāng)感覺到有可能會出現(xiàn)技術(shù)突破，那就“再打一炮”移剪。當(dāng)你覺得有點(diǎn)把握的時(shí)候究珊，再進(jìn)行密集投入，就是“范弗里特彈藥量”纵苛。

7.2-讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火

2009年初剿涮，任正非在公司銷售服務(wù)體系奮斗頒獎(jiǎng)大會上發(fā)表講話，提出“讓聽得見炮聲的人來呼喚炮火”攻人。為此取试，華為的組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)作機(jī)制都做了較大變革：

一是建立機(jī)動(dòng)靈活有效的前端組織。華為的客戶經(jīng)理怀吻、產(chǎn)品經(jīng)理瞬浓、交付經(jīng)理組成戰(zhàn)斗小組，直接面對客戶蓬坡，形成前方“鐵三角”猿棉。

二是提供強(qiáng)大有力的平臺支持。大公司需要體現(xiàn)的最終優(yōu)勢恰恰就是平臺的力量屑咳。

三是建立清晰明確的授權(quán)機(jī)制萨赁。在華為，一線對炮火呼喚的權(quán)力被清晰定義下來兆龙，4000萬美元以下規(guī)模的作戰(zhàn)資源調(diào)撥是得到了授權(quán)的杖爽，可以快速自行決定，無須層層審批。權(quán)力和責(zé)任不是靠傳統(tǒng)的行政歸屬掂林、而是沿著作業(yè)指引--流程來定義的臣缀。

四是采取有效的監(jiān)管。任正非說泻帮，班長這個(gè)“螳螂”后面還有一只“黃雀”精置。黃雀不能輕易地抓螳螂。如果螳螂正在集中精神捕蟬锣杂，黃雀就不要去抓它脂倦。如果他的方法不對可以總結(jié)，事后可以去討論元莫。

7.3-營造90后年輕人喜歡的組織氛圍

首先赖阻，要實(shí)行參與式管理，激發(fā)責(zé)任感踱蠢。不僅要讓員工最大限度地知情火欧；而且在具備條件的情況下，可以讓骨干員工或中高層管理者參與到?jīng)Q策中來茎截，特別是與基層執(zhí)行有關(guān)的事項(xiàng)苇侵。

其次，是打好激勵(lì)方法企锌、企業(yè)文化榆浓、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、信息溝通等一套“組合拳”撕攒。如陡鹃，華為的內(nèi)部網(wǎng)站“心聲社區(qū)”，成為華為內(nèi)部民主的“羅馬廣場”抖坪；華為把工作的含義定義為“工作可以是享受萍鲸，也是生活的一部分”，關(guān)懷員工身心健康柳击，重成果猿推，不提倡加班，更反對盲目加班捌肴。

8. 健康成長之道：讓組織長期充滿活力

8-1 轉(zhuǎn)型是企業(yè)成長的必然規(guī)律

華為在32年中經(jīng)過三次重大的業(yè)務(wù)蛻變：從產(chǎn)品走向解決方案蹬叭、從國內(nèi)市場走向全球市場、從運(yùn)營商走向終端消費(fèi)者状知。商業(yè)模式變了秽五，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式就要跟著變；運(yùn)作模式變了饥悴，組織功能也要跟著變坦喘。而這其中盲再，最關(guān)鍵的是人的思維、能力都要轉(zhuǎn)變提升瓣铣。更確切地說答朋，人是企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的首要因素。

作者分享了華為轉(zhuǎn)型期人才選拔的4個(gè)成功經(jīng)驗(yàn)：一是殺雞要用牛刀棠笑，選對新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人物梦碗。二是組建相對獨(dú)立的戰(zhàn)略突擊隊(duì)。在規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的前提下蓖救，給他們充分的授權(quán)和獨(dú)立自主的成長空間洪规。三是給予新業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物一個(gè)試錯(cuò)的期限，不是一出問題就拿下循捺。試錯(cuò)期一般為1－2年斩例。四是注重人才的內(nèi)外結(jié)合。

8-2 組織必須長期充滿活力

從2011年開始从橘，任正非講得最多的概念就是熵增定律念赶。他說，前些年自己把“活下去”作為華為的最低綱領(lǐng)恰力，現(xiàn)在他終于明白了晶乔，“活下去”是企業(yè)的最高綱領(lǐng)。

根據(jù)“內(nèi)生活力牺勾，抵消正熵”、“開放系統(tǒng)阵漏，遠(yuǎn)離平衡”這兩條對抗熵增的思路驻民，任正非拿出的解決方案是人與組織的雙螺旋：

一是對抗個(gè)人熵增：驅(qū)動(dòng)奮斗。這里的奮斗不是指物質(zhì)上的艱苦奮斗履怯，而是指思想上的艱苦奮斗回还，也就是追求卓越。為此叹洲，華為采取了兩大措施：建立以奮斗者為本的價(jià)值評價(jià)與利益分配機(jī)制柠硕；建立起“崗位輪換+循環(huán)賦能”的人才動(dòng)態(tài)發(fā)展機(jī)制。

二是對抗組織熵增：累積勢能+開放結(jié)構(gòu)运提。華為主要采取了三大舉措：將財(cái)務(wù)資本轉(zhuǎn)化為人力資本蝗柔、技術(shù)資本、流程資本民泵。1998年定稿的《華為基本法》癣丧，其中分量最重的一句話就是：“我們強(qiáng)調(diào)，人力資源不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增值的目標(biāo)栈妆⌒脖啵”

8-3 提升人力資本的投資回報(bào)率

企業(yè)人力資本的運(yùn)營效益是可以衡量的厢钧，最常用的有4個(gè)衡量指標(biāo)：

一是企業(yè)員工的人均產(chǎn)出。持續(xù)提升人均產(chǎn)出可以從四個(gè)方面下功夫：1－商業(yè)模式的轉(zhuǎn)型與升級嬉橙，聚焦高附加值的業(yè)務(wù)早直；2－流程與組織的持續(xù)進(jìn)化，提高組織的運(yùn)作效率市框；3－員工能力和動(dòng)力的提程式霞扬，提高人員的單位產(chǎn)出；4－先進(jìn)技術(shù)與設(shè)備的采用拾给，減少對一般勞動(dòng)力的依賴祥得。

二是人才成長速度。這里可問三個(gè)問題：關(guān)鍵崗位人才的勝任度如何蒋得？關(guān)鍵類人才的結(jié)構(gòu)是否合理级及？關(guān)鍵崗位人才引入的成效如何？

三是優(yōu)質(zhì)資本的流失率额衙。作者建議把公司中的20%左右的重要崗位清單列出來饮焦，每年統(tǒng)計(jì)其主動(dòng)流失率，若維持在10%以下則為優(yōu)留窍侧，若大于20%則需引起警覺县踢。

四是員工敬業(yè)度。做員工敬業(yè)度調(diào)查伟件，可設(shè)計(jì)如下問題：我知道對我的工作要求嗎硼啤？我有做好我的工作所要求的材料和設(shè)備嗎？我每天都有機(jī)會做我最擅長的事嗎斧账？在過去的七天里谴返，我因工作出色而受到表揚(yáng)了嗎？我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎咧织？工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎嗓袱？在工作中，我覺得我的意見受到重視了嗎习绢？公司的使命會使我的工作重要嗎渠抹？我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？我在工作單位有一個(gè)最好的朋友嗎闪萄？在過去的六個(gè)月內(nèi)梧却，有人和我談及我的進(jìn)步嗎？過去一年里桃煎，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎篮幢？

9. 像做產(chǎn)品一樣做培訓(xùn)

華為大學(xué)籌備于1998年，2005年正式成立为迈。任正非明確要求：“華為大學(xué)一定要辦得不像大學(xué)三椿，你們要為華為主航道業(yè)務(wù)培育和輸送人才缺菌，特色就是訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，給學(xué)員賦予作戰(zhàn)能力搜锰，最終就是要作戰(zhàn)勝利”伴郁。

從2014年開始，華為試行全項(xiàng)目制管理蛋叼，項(xiàng)目管理由此成為華為公司最基本的組織細(xì)脃焊傅。也就是在2014年底，華為大學(xué)重新調(diào)整組織結(jié)構(gòu)狈涮，把人才培訓(xùn)的核心方法變革為項(xiàng)目制狐胎，在業(yè)務(wù)方面形成相對靈活的“項(xiàng)目群”，依托統(tǒng)一的交付管理平臺歌馍，以學(xué)習(xí)項(xiàng)目為核心握巢，項(xiàng)目跟著業(yè)務(wù)需求走。

在華為大學(xué)松却，有一個(gè)非常關(guān)鍵的崗位----項(xiàng)目經(jīng)理暴浦，負(fù)責(zé)整個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目的管理和運(yùn)營交付。每一個(gè)學(xué)習(xí)項(xiàng)目都類似于管理咨詢項(xiàng)目晓锻，不僅僅提供系列化的課程歌焦，還要進(jìn)行項(xiàng)目交付和實(shí)施，對項(xiàng)目的最終效果負(fù)責(zé)砚哆。

華為大學(xué)通常會與業(yè)務(wù)部門組成一個(gè)聯(lián)合項(xiàng)目組独撇，協(xié)同實(shí)施方案框架設(shè)計(jì)、課程概念設(shè)計(jì)及材料開發(fā)躁锁。下圖是華為大學(xué)項(xiàng)目制培訓(xùn)的課程開發(fā)流程：

在華為大學(xué)券勺，即便是面向干部群體的管理場景的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容中通用技能的占比也很低灿里。華為大學(xué)主要是圍繞華為領(lǐng)導(dǎo)者的最佳實(shí)踐，課程都講求實(shí)戰(zhàn)性程腹，能學(xué)能用匣吊。

對1.5萬中基層管理者的培養(yǎng)是華為大學(xué)的一個(gè)核心項(xiàng)目，簡稱FLMP寸潦。下圖是FLMP的賦能環(huán)節(jié)：

不同于基層管理者“訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合”的培訓(xùn)方式色鸳，華為對高層管理者的培訓(xùn)更注重“理論收斂”。公司規(guī)定每位高級干部都必須參加華為大學(xué)的干部高級管理研討項(xiàng)目见转，簡稱“高研班”命雀，也稱華為的“抗大”，不經(jīng)過高研班培訓(xùn)的干部不予提拔斩箫。高研班還向每位參訓(xùn)學(xué)員收取2萬元學(xué)費(fèi)吏砂，學(xué)費(fèi)由學(xué)員個(gè)人承擔(dān)撵儿。目前，每年進(jìn)入高研班的學(xué)員約1000人狐血。下圖是高研班培訓(xùn)流程：

華為大學(xué)的講師隊(duì)伍由兼職講師和專職講師構(gòu)成淀歇。華為大學(xué)更強(qiáng)調(diào)兼職講師，理由只有一個(gè)匈织，他們離業(yè)務(wù)最近浪默、內(nèi)容最具實(shí)戰(zhàn)性。任正非說缀匕，“要找會開航母的人來教開航母”纳决。

在過去兩年，華為大學(xué)堅(jiān)定地走向了“讓所有的訓(xùn)練通過數(shù)字化技術(shù)來賦能”的革新之路乡小。華為大學(xué)建立了強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺阔加，把企業(yè)教育覆蓋到了組織的每一個(gè)末梢。目前華為大學(xué)總體學(xué)習(xí)時(shí)長的60%是通過E-Learning實(shí)現(xiàn)的劲件，里面積累了2萬多門網(wǎng)課掸哑。同時(shí)，華為大學(xué)大量使用MOOC（慕課）和SPOC(小規(guī)模個(gè)性化在線課程)零远。前者以知識傳授為主苗分，解決“知”；后者聚焦實(shí)戰(zhàn)研討牵辣、沙盤演練摔癣、復(fù)盤報(bào)告，幫助“能”纬向。華為還自己開發(fā)了一個(gè)虛擬教室系統(tǒng)LVC择浊，學(xué)員通過遠(yuǎn)程接入，老師在虛擬教室中授課逾条。對華為大學(xué)而言琢岩，班級的概念已不再只是物理集中，而是虛擬集中师脂。

【寫在最后】

1担孔、華為是強(qiáng)大的，2020年總營收將近9000億吃警，服務(wù)了全球30億人糕篇。華為是優(yōu)秀的，被美國卡著脖子酌心，也絲毫不屈服拌消，鴻蒙系統(tǒng)橫空出世。越來越多的人被這家公司的故事所吸引安券、被其英雄主義所感動(dòng)墩崩。多年前氓英，向華為學(xué)習(xí)早已成風(fēng)；而今泰鸡，這股風(fēng)潮越發(fā)熾熱债蓝。

華為的成功，被從各個(gè)角度解釋過盛龄。任正非的英明偉大饰迹、狼性文化、“以客戶為中心余舶、以奮斗者為本”的核心價(jià)值觀啊鸭、營銷基因......華為的做法和任正非的金句被廣為傳播，“利出一孔”匿值、“勝則舉杯相慶赠制，敗則拼死相救”、“企業(yè)發(fā)展就是要發(fā)展一批狼”挟憔、“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”.......市場上钟些，研究華為的文章、專著绊谭、課題政恍、教程等層出不窮，最近華為營銷基因达传、飽和攻擊營銷法等篙耗，都是熱議的焦點(diǎn)。

2宪赶、懷著景仰的心態(tài)宗弯，在眾多研究華為的書籍，我順手翻開了這一本搂妻，《華為團(tuán)隊(duì)工作法》蒙保。書名比較平實(shí)，似乎更適用于帶團(tuán)隊(duì)的人欲主，更接近于中層管理者追他。

在閱讀過程中，我的目光漸漸從仰視變?yōu)槠揭暤涸椤Ｎ页３Ｏ聛硐耄哼@個(gè)問題在我們企業(yè)、我們團(tuán)隊(duì)也出現(xiàn)過懈糯，華為拿出的解決方案也不神奇涤妒，不過是對癥下藥，再強(qiáng)身健身罷了赚哗。我的學(xué)習(xí)心態(tài)也跟著變了她紫，從試圖尋求一招制勝之術(shù)漸漸轉(zhuǎn)向了學(xué)習(xí)華為的正本清源之道硅堆。這時(shí)候，我才真正進(jìn)入了一種學(xué)習(xí)的狀態(tài)贿讹。

即便是同樣的癥狀渐逃，也拿到了別人的治病良方，但往往無濟(jì)于事民褂。如茄菊，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”。我們也希望能這么做赊堪，公司一把手也曾反復(fù)倡導(dǎo)面殖。但是，看似簡單的一聲呼喚背后哭廉，有大量的承載脊僚。聽見炮火的人能呼喚炮火嗎，知道何時(shí)該呼喚炮火嗎遵绰？他們敢呼喚炮火嗎辽幌，呼喚時(shí)點(diǎn)錯(cuò)了怎么辦？他們呼喚得到炮火嗎椿访，后方能及時(shí)給予相應(yīng)彈量的炮火支持嗎乌企？這是一個(gè)系統(tǒng)的變革，是企業(yè)管控目標(biāo)和組織模式的變革赎离，要讓“鐵三角”有責(zé)逛犹、有權(quán)，后臺組織賦能及監(jiān)管梁剔，就必須建立起一個(gè)有效的管理平臺上虽画，包括流程、數(shù)據(jù)荣病、信息码撰、資源協(xié)調(diào)和權(quán)力轉(zhuǎn)移等。沒有刮骨療傷的決心个盆，不做支持系統(tǒng)的改造脖岛，沒給基層一線賦能，“讓聽得見炮火的人呼喚炮火”就只能停留在理念上颊亮。

3柴梆、我大量摘引了華為大學(xué)的做法，只因?yàn)樽约荷硖幤髽I(yè)培訓(xùn)條線终惑，也是希望能學(xué)為我用绍在。一路看下來，我驚訝地發(fā)現(xiàn)，華為大學(xué)有的偿渡，至少這本書里展示出的臼寄，我們公司大體也都有，從理念到體系溜宽，從課程開發(fā)吉拳、項(xiàng)目運(yùn)作到教學(xué)相長、訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合适揉，注重兼職講師實(shí)戰(zhàn)性留攒、注重一線典型萃取等，特別是網(wǎng)絡(luò)教學(xué)平臺涡扼，我們毫不遜色稼跳。相較之下，只能說華為大學(xué)做得更早吃沪、更實(shí)汤善、更有成效。

但同時(shí)票彪，一個(gè)疑問冒了出來红淡。既然該有的我們大體都有，為什么公司系統(tǒng)上下對培訓(xùn)頗有微辭降铸，“教育培訓(xùn)難以滿足發(fā)展需要”在旱。在日常工作中，我們幾乎時(shí)時(shí)刻刻都能感受到培訓(xùn)成效與隊(duì)伍建設(shè)和公司發(fā)展要求推掸、與管理層和銷售伙伴期望值之間的差距桶蝎。

思忖半響，我找到了我們與華為大學(xué)最根本的不同谅畅，那就是培訓(xùn)對象的差異登渣。華為大學(xué)的培訓(xùn)對象是19萬的員工，而我們的培訓(xùn)對象是年在冊百萬以上的代理人毡泻，且流動(dòng)性超強(qiáng)胜茧，一年內(nèi)新人占比在60%以上。這就意味著我們的培訓(xùn)量超大仇味，必須提升與隊(duì)伍規(guī)模相匹配的培訓(xùn)支撐能力呻顽；而且要講求培訓(xùn)的分層分級，更注重新人育成丹墨，更強(qiáng)化職場訓(xùn)練和市場實(shí)戰(zhàn)廊遍。在我看來，我們要著重解決的是培訓(xùn)落地以及執(zhí)行成效問題贩挣。一是強(qiáng)化制式培訓(xùn)組織喉前，對培訓(xùn)覆蓋率進(jìn)行考核英染，這是最基本的。二是強(qiáng)化職場訓(xùn)練被饿，對訓(xùn)練動(dòng)作和結(jié)果進(jìn)行考核，這是最關(guān)鍵的搪搏。三是強(qiáng)化培訓(xùn)對象的學(xué)習(xí)意愿狭握，下大力氣去解決其學(xué)習(xí)驅(qū)動(dòng)力問題，推動(dòng)他們從“要我學(xué)”向“我要學(xué)”轉(zhuǎn)變疯溺，通過理念塑造去帶動(dòng)行為塑造论颅，這是最根本的。后兩者才是培訓(xùn)出成效的命門囱嫩，也是我們困擾我們的難點(diǎn)所在恃疯。

4、越比較墨闲，越思忖今妄，對華為也越發(fā)佩服。在前行的道路上鸳碧，機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存盾鳞，困難與希望同在。能以目標(biāo)為引領(lǐng)瞻离、以問題為導(dǎo)向腾仅，對癥下藥，正本清源套利，與時(shí)俱進(jìn)推励，不斷成長，這是一家優(yōu)秀公司的特質(zhì)肉迫。

向優(yōu)秀公司學(xué)習(xí)致敬验辞！向華為學(xué)習(xí)致敬！