思維導(dǎo)圖

項目計劃、進(jìn)度與控制-思維導(dǎo)圖

第一部分 項目管理概述

什么是項目

約瑟夫·朱蘭博士也說過替劈，項目就是在已經(jīng)確定好的時間內(nèi)必須解決的問題

什么是項目管理

圖1-1　項目管理就是工具、人和系統(tǒng)

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組織是人的集合得滤，過程是人在處理陨献。如果人的因素出現(xiàn)問題臀叙，那么過程就可能出現(xiàn)問題慕趴；而過程有問題，任務(wù)的完成就會大打折扣

范圍的變更比其他任何因素都更容易導(dǎo)致項目超期和預(yù)算超支画株，這還不算一開始就錯誤定義項目需求

定義一個項目沮协，重要的是要明確項目的各項要求龄捡。我認(rèn)為，要求不明確是導(dǎo)致項目失敗的最常見原因

項目管理就是組織實施對項目要求所必需的一切活動知識慷暂、技術(shù)聘殖、工具和手段的應(yīng)用。PCTS目標(biāo)定義了這些要求

1. P——技術(shù)與功能方面的質(zhì)量要求；
2. C——工作中的勞動力成本（注意：主要設(shè)備與材料成本要與勞動力成本分開計算）奸腺；
3. T——項目規(guī)定的時間餐禁；
4. S——工作的范圍與規(guī)模

C=f（P,T,S）

『成本是質(zhì)量、時間和范圍的函數(shù)』在理想情況下突照，可以把它寫成一個精確的數(shù)學(xué)表達(dá)式帮非，例如：

C=2P+3T+4S

圖1-2　表示PCTS關(guān)系的三角形

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如果你能在保持范圍與性能不變的情況下更快、更節(jié)省地開發(fā)項目讹蘑，你就能更快地收回投資

有一個能讓成本最低的時間末盔，即最優(yōu)時間。但問題是衔肢，我們常常不知道這個時間到底在哪里

圖1-3　時間—成本權(quán)衡曲線

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布魯克斯法則：“為一個已經(jīng)延期的項目增加人手庄岖，只會讓該項目延誤更多

如果你一直努力卻沒有什么成效的話，你就必須改變你做事的方式

質(zhì)量是項目管理中被忽略的一個方面

質(zhì)量成本來源于三個方面：預(yù)防角骤、檢查與失敗成本隅忿。預(yù)防是指我們?yōu)榱朔乐瑰e誤發(fā)生所做的一切努力

失敗成本是發(fā)生在產(chǎn)品離開工廠到達(dá)消費者手中以后的質(zhì)量成本，包括保修成本邦尊、修理成本背桐，等等，其中最不容易量化的失敗成本是客戶流失成本

圖1-6　增加預(yù)防措施會減少總的質(zhì)量成本

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對于項目來說蝉揍，如果你能改進(jìn)流程提高質(zhì)量链峭，那么，你就能同時降低項目的時間和成本又沾，因為你減少了返工（這對項目不產(chǎn)生任何增值）弊仪。質(zhì)量的改進(jìn)會給你帶來很大的收益

圖1-8　P、C杖刷、T励饵、S關(guān)系金字塔

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項目經(jīng)理不是獨自為團(tuán)體制訂計劃，而是讓那些實際實施業(yè)務(wù)的人參與制訂計劃

有兩個原因：

1. 首先滑燃，只有實施業(yè)務(wù)的人自己最清楚自己要怎么做役听，要花多長時間；
2. 其次表窘，他們最有可能想到一切必要的事情

如果你想做一個好的典予、而且被你的團(tuán)隊所接受的計劃，就讓他們參與到計劃制訂中來

你最好還是讓別人幫你分析一下你的計劃乐严，他們可能會指出一些被你所忽略的問題瘤袖，而“遺漏”是最容易導(dǎo)致項目失敗的12個原因之一

圖1-9　典型的項目生命周期

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圖1-10　項目生命周期模型

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怎樣定義成功

首先要在定義過程中弄清楚項目干系人的期望是什么，項目結(jié)果是什么昂验，然后確定什么樣的交付物捂敌，怎樣才能得到那些結(jié)果并達(dá)到那些期望

真正成功的項目昭娩，是在樹上的每一點都能回答“是”的項目

圖1-11　期望、交付物和結(jié)果

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項目管理系統(tǒng)

一個好的項目管理系統(tǒng)包含七個部分黍匾。它們的排列布局反映了它們之間是如何相互關(guān)聯(lián)的

圖1-12　項目管理系統(tǒng)

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太多項目中的重大挫折是因為“人的問題”引發(fā)的

作為一名項目經(jīng)理，你必須善于處理圖1-12中的所有事情：溝通呛梆，沖突锐涯，激勵，領(lǐng)導(dǎo)力填物，決策纹腌，政治，等等滞磺，當(dāng)然升薯，還不限于這些

項目管理與ISO 9000

我的許多客戶都采用了劉易斯項目管理方法，并且編寫了一套方法體系击困，讓他們的成員遵守

項目管理與六西格瑪

人們關(guān)注的另一個模型是六西格瑪模型涎劈，它主要解決流程或者產(chǎn)品中可接受的錯誤量。其指導(dǎo)思想是阅茶，將錯誤量控制在一定的限度內(nèi)

項目管理與劉易斯方法

圖1-14　項目管理劉易斯方法

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圖1-15　擴(kuò)展的劉易斯方法第6步

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朱蘭博士的項目定義——項目就是計劃要解決的問題蛛枚。所以，當(dāng)我們做一個項目時脸哀，我們就要花大力氣解決某種問題

在你開展下一個項目之前必須說清楚你如何避免在上一個項目中所犯的錯誤蹦浦？

一切都是關(guān)于人

領(lǐng)導(dǎo)力是一門藝術(shù)——讓他人想做你認(rèn)為應(yīng)該做的事

當(dāng)你沒有被賦予權(quán)力時，最好的方法就是去主動承擔(dān)權(quán)力的抉擇撞蜂。此后盲镶，當(dāng)我找不到老板時，我就自行作出決定蝌诡，然后告訴他我做了什么溉贿。我相信，正因如此送漠，才使我在大約7年的時間里顽照，從一個最初級的職位提升到工程師主管的位置。我的經(jīng)驗是：想有多少權(quán)力闽寡，才能有多少權(quán)力代兵。如果你總是在等待別人賦予你權(quán)力，你永遠(yuǎn)都不會擁有它爷狈，因為你還沒來得及證明你能夠運用它

你真的想管理嗎

一位經(jīng)理必須在系統(tǒng)中最富于靈活性植影，否則他便無法實現(xiàn)控制，其他因素就會取而代之

1. 一是提高你的靈活性涎永，使你成為系統(tǒng)中最活躍的因素思币；
2. 二是降低系統(tǒng)中其他因素的可變性鹿响，使你能跟上或超越系統(tǒng)本身的變化

一個減少系統(tǒng)可變性的更好辦法，就是制定妥善的計劃谷饿。如果組織中的每位成員都清楚地知道自己要做什么惶我、怎樣去做，那么博投，行為的可變性就會受到這個計劃的約束绸贡，經(jīng)理就可以實現(xiàn)控制。這也是唯一的辦法毅哗，除非組織內(nèi)的每個人都來控制其自身的行為听怕，否則經(jīng)理的控制就是一句空話

一個項目經(jīng)理要進(jìn)行控制，就必須有項目計劃

如果你沒有計劃虑绵，你就無法控制尿瞭，因為你無法進(jìn)行比較

決定你的職業(yè)

項目經(jīng)理們要面對公司內(nèi)的方方面面，他們必須具備特別的政治和外交技巧翅睛，因此声搁，如果他們能成功地管理項目的話，他們幾乎就能管理整個公司了

我們有一個關(guān)于經(jīng)理們?nèi)绾文軐崿F(xiàn)高性能項目管理的PPT演示稿捕发，你可以從我們的網(wǎng)站www.lewisinstitute.com上下載

高績效項目管理模型

PCTS中有三個因素可以被直接確定酥艳，第四個不能人為確定

高績效項目管理發(fā)展階段

在同一個時間你只安排一件事情，你就全力以赴去做這件事爬骤，這將提高你的生產(chǎn)率充石；你的生產(chǎn)率高，你的成本將顯著地下降霞玄。多任務(wù)并行造成一種很多事可以被完成的錯覺

組織無法完成項目的主要原因之一就是資源有限

一個小組只有在隨后的報告中被接班小組證明所有機(jī)器運行正常才有資格獲得獎勵

你不能用造成問題的思路去解決這個問題骤铃。——阿爾伯特·愛因斯坦

書

1. 《世界級項目管理》
2. 《精益六西格瑪》

第二部分 項目定義

無頭小雞項目以及如何避免

當(dāng)切掉一只小雞的腦袋時坷剧，它的身體還要流著血跑動一會兒惰爬，然后倒在地上，掙扎一會兒惫企，才死去撕瞧。實際上，當(dāng)你砍掉它的腦袋時狞尔，它已經(jīng)死了丛版，不過還需要些時間把這個信息傳遞到身體的其他部位

哈維提出了一個重要的觀點：這件事看起來是沒有處理好一致意見，實際上是沒有處理好不一致意見

他們掉進(jìn)了所謂的“沉默即同意”的陷阱偏序，這就是艾比林矛盾的根源页畦。你一定記住，同樣的事情正好發(fā)生在那個項目中研儒，因為沒有人說什么豫缨，所以項目經(jīng)理就以為大家都同意并理解了要完成的任務(wù)

克服艾比林矛盾

一個團(tuán)體之所以陷入艾比林陷阱独令，是因為在信息的傳遞過程中，小組成員是消極被動的好芭。進(jìn)一步講燃箭，他們甚至還沒有形成一支真正的團(tuán)隊，他們只是集中起來被告知這個項目舍败，而大多數(shù)情況下遍膜，項目經(jīng)理沒有做任何事情使他們感覺到大家是一個團(tuán)隊、一個整體瓤湘。她如此熱情于項目本身，急于讓大家馬上開工弛说，而完全忽略了團(tuán)隊的建設(shè)木人，她完全是任務(wù)導(dǎo)向的

讓團(tuán)隊積極參與項目

我們應(yīng)當(dāng)建立一個能避免艾比林矛盾的流程，最好的辦法就是讓小組成員積極參與到項目定義中去冀偶，包括項目面臨什么問題进鸠、需要執(zhí)行什么任務(wù)稠曼、希望得到什么結(jié)果等

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團(tuán)隊成員被告知自己要完成的任務(wù)客年，但同時也要求他們用各自的語言描述自己任務(wù)量瓜，每個人都寫出自己對任務(wù)的理解。然后把各自不同的說明整合成一個大家都能接受的形式扔傅，再最后正式確認(rèn)烫饼。這時起杠纵，每個團(tuán)隊成員遇到問題時淡诗，就都知道：如何去做伊履、采取什么步驟唐瀑、如何決策哄辣、怎樣解決問題

很多時候赠尾，任務(wù)僅僅是交給了團(tuán)隊气嫁，而沒有人關(guān)注任務(wù)有效性的問題——直到項目未能解決要解決的問題時這個問題才會被發(fā)現(xiàn)

幾乎每一個項目組中都至少有一個人偏離了方向（如圖63所示）

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你總會發(fā)現(xiàn)寸宵，有些人的想法與眾不同崖面，這種差別必須得到解決，否則項目很難成功

只有三種方法可以解決這個問題梯影。第一種方法是讓這個人回到大家所定的方向上來巫员，可以通過相互討論來消除誤解简识，或者進(jìn)一步說服他财异。第二種方法是改變整個團(tuán)隊的方向戳寸。這個“犯錯誤”的人很可能看到了一些被大家忽略的問題疫鹊，在這種情況下司致，也許團(tuán)隊?wèi)?yīng)當(dāng)走到這個人的方向上來

在前兩種方法都不奏效的情況下脂矫，最后的辦法就是把這個人清除出項目組

作為一名項目經(jīng)理庭再，你最重要的工作就是讓你的團(tuán)隊對項目的任務(wù)、前景和問題理解一致伟葫，否則你的項目一定會成為一個“無頭小雞”項目

任務(wù)與愿景

圖6-8　填完整的心形符號

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往往會花費大量的時間在這上面而忽略了“必需的”和“想要的”特征

對于軟件項目的愿景來說，怎樣符合它的功能需求比如何滿足視覺效果更重要

把問題渐溶、任務(wù)和愿景的描述寫出來并不是一個廣受歡迎的做法弄抬，人們大都認(rèn)為這是在浪費時間眉睹。當(dāng)你有某一個團(tuán)隊成員認(rèn)為應(yīng)該向著另一個方向前進(jìn)竹海，而其他成員對如何向正確方向行進(jìn)也各有各的想法時斋配，這不能認(rèn)為是個有凝聚力的團(tuán)隊艰争。人們會帶你走向他們認(rèn)為你要的結(jié)果而不是你真正想要的

如果所有人沒有對項目愿景達(dá)成共識甩卓，每個人將盡力去獲得自己認(rèn)為的項目最終成果

問題逾柿、問題的類型

朱蘭博士認(rèn)為項目就是解決一系列問題的机错，意思就是弱匪，當(dāng)我們做一個項目時我們是在一個大的環(huán)境中解決一個問題

我們定義問題的方式總是決定著我們解決問題的方式，如果定義下錯了，就不可能解決裁僧。這也是造成“無頭小雞項目”的主要原因

要想讓我們的項目不是去解決表面的問題，我們就必須在項目定義階段花更多的時間

我們需要對這里的問題做更清楚尖奔、詳細(xì)的描述

因為如果描述的太模糊往往會表述不清，而隱含了更多的事情

在你被分配去管理一個項目的時候淹禾，你很少能收到關(guān)于問題的定義

我們需要對問題做清晰的描述

當(dāng)你被分配管理一個項目時茴扁，你應(yīng)該首先檢查待解決的問題，并判斷你要做的項目是否真的可以得到預(yù)期想要的結(jié)果

開放的問題和封閉的問題

有兩種類型的問題——有一種解決方法的和有多種解決方法的毁习。只有一種解決方法稱為封閉的問題卖丸；有多種解決方法的稱為開放的問題

解決不同的問題，需要不同的方法稍浆。封閉的問題最好用左腦分析方法解決；而開放式問題最好用右腦綜合方法嫁艇。所以根據(jù)赫爾曼思維模型弦撩，應(yīng)當(dāng)讓A象限思維者去解決封閉的問題，讓D象限思維者去解決開放的問題

封閉式項目指向過去歧斟，而開放式項目面向未來

修理汽車是努力讓它恢復(fù)以前的狀態(tài)偏形；數(shù)學(xué)問題是封閉式的，答案早已經(jīng)存在队橙，我們只需要努力發(fā)現(xiàn)它就行了

然而，建房屋是開放式的捐康，因為房子還不存在解总，有多種方法可以用來建一間屋子

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第三部分 項目計劃

戰(zhàn)略是什么

圖7-2　項目戰(zhàn)略和技術(shù)策略的區(qū)別

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選擇技術(shù)策略的一個重要原則是不要使你的完工期限非常緊張

例如，假使算上你在內(nèi)花枫，有10個小組成員，你讓每個人比較戰(zhàn)略1與戰(zhàn)略2敦锌，把贊成1的人數(shù)放進(jìn)第1行佳簸，贊成2的人數(shù)放進(jìn)第2行

圖7-8　戰(zhàn)略1與戰(zhàn)略2比較評分矩陣

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形成與選擇正確的戰(zhàn)略

贊成力量的總和必須大于反對力量的總和，否則你的戰(zhàn)略就無法得到實施听想，如圖711所示

圖7-11　力場分析

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有四種方法可以用來對付反對力量：

1. 忽略它
2. 克服它
3. 繞過去
4. 中和它

想要克服對變革的抵制是非常困難的马胧，通常只有在新的模式發(fā)展到一定階段漓雅，其正確性不斷得到證明時朽色，人們才開始接受它，改變立場

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制定實施計劃

要計劃出完成一件工作的全部細(xì)節(jié)

如果給他們一個時間底線葫男，他們往往會表現(xiàn)出驚人的創(chuàng)造力

最大的激勵就是時間底線——諾蘭 布什內(nèi)爾

每項任務(wù)的存續(xù)期都不應(yīng)超過4~6周

設(shè)計與編程的工作還應(yīng)該進(jìn)一步細(xì)分梢褐，把每一個任務(wù)時間限定在1~3周

圖8-3　擴(kuò)展的劉易斯方法第6步

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圖8-4　院子項目WBS

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項目失敗的一個主要原因是，直到項目要完結(jié)時才發(fā)現(xiàn)忘記了某些工作

WBS可以提醒我們不要忘記那些重要的事情

WBS是項目管理中最有價值的工具

WBS把這個項目要做的所有工作用圖表示出來耿眉，讓干系人能清楚地看到鱼响，以確保不漏掉任何重要的事情

知道了工作時間，你就可以計算出所有工作的勞動力成本筐骇，從而建立起工資預(yù)算。WBS還為你安排進(jìn)度表提供了基礎(chǔ)

圖8-5　WBS中層次的名字

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但是铛纬，隨著項目過程的展開，你會發(fā)現(xiàn)棺弊，大量的活動其實面對的是過程

你需要某種驗收標(biāo)準(zhǔn)悔详。舉個簡單的例子，如果你給車加油缝驳，我問你是否加好了归苍，你會讓我看量油尺上標(biāo)明了“已滿

另一個是定性的。我還要檢查一下車底的管子有沒有漏油夏伊，以確定閥門是否擰緊吻氧，這是另一個定性驗收標(biāo)準(zhǔn)

在做WBS時應(yīng)當(dāng)遵循的規(guī)則

1. 20個任務(wù)就足夠用了，超過20個任務(wù)就是過分追求技巧
2. 并非所有的任務(wù)都要分成相同的幾個層次盯孙。有的任務(wù)包含5個層次振惰，有的任務(wù)有3個層次就夠了，關(guān)鍵是要達(dá)到管理工作的目的骑晶，不必強(qiáng)求結(jié)構(gòu)對稱
3. WBS并不意味著工作順序
4. WBS應(yīng)當(dāng)在安排進(jìn)度表和資源分配之前完成。只有先明確了任務(wù)匙头，才能回過頭來討論由誰來做仔雷，做多長時間
5. 項目分解只是為了實現(xiàn)對項目的準(zhǔn)確估計

你一定看到我把購物清單放進(jìn)了WBS中抖剿，這樣做是不對的识窿。應(yīng)當(dāng)寫進(jìn)去的是你購物所需的活動，就像圖813中的WBS一樣

圖8-13　在WBS中正確標(biāo)出購物活動

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不能為純發(fā)明性的工作制定進(jìn)度表

遲到的代價很大缩宜，所以他們就通過延長進(jìn)度表來減少風(fēng)險甥温。他們做的還是原來的事情姻蚓，只不過項目成本會急劇增加，資金很可能面臨不足罷了

帕金森（Parkinson）法則狰挡，該法則表明，工作總是會拖到規(guī)定的時間才能完成倦沧，從來不會提前完成

只要他們都能接受這個數(shù)字就可以了它匕，這才是“一致”這個詞在這里的真正含義

1. 缺乏經(jīng)驗的小組成員從其他人那里學(xué)到了經(jīng)驗，提高了自己的估計能力
2. 集體討論比個人更容易考慮到影響任務(wù)完成時間的所有因素
3. 與個人所做的估計相比告希，你會更加相信集體的估計

WBS是項目管理最重要的工具烧给。沒有其他工具能提供整個項目預(yù)算的編寫方法

人力成本預(yù)估

真實的人力成本不是簡單的付給個人的工資，真實的成本是使用人力的效率杭跪，這些人力效率需要按照每小時去計算驰吓；你也需要為在工作中使用的設(shè)備等付錢

制定項目進(jìn)度表

兩種不同的形式

1. 一種是關(guān)鍵路徑法（CPM）
2. 一種是計劃評審技術(shù)（PERT）

這兩種方法的區(qū)別在于系奉，PERT的任務(wù)持續(xù)時間是計算出來的，并且可以估計在不同時間完成任務(wù)的概率翁涤，而CPM的任務(wù)持續(xù)時間只是一種估計，也不考慮概率

先在紙上或白板上大致規(guī)劃出各項工作之間的邏輯關(guān)系葵礼。這樣做的好處是鸳粉，可以讓團(tuán)隊參與討論，他們可能會注意到一些你自己制定進(jìn)度表時忽略的問題

先不要考慮資源上的限制届谈，如果你總是考慮資源限制，進(jìn)度表就永遠(yuǎn)也做不出來了湖雹，你先不要自縛手腳

使用軟件的另一大好處是曙搬，它能在考慮員工的周末、假日和休息時間的基礎(chǔ)上舔腾，告訴你任務(wù)應(yīng)該開始和結(jié)束的確切日期搂擦。用手工來做這些日程計算是十分繁雜的，這正是這種軟件的價值所在

進(jìn)度軟件不能告訴你任務(wù)之間的依賴關(guān)系

一旦進(jìn)度表制定出來以后瀑踢，軟件同樣可以告訴我們橱夭，什么地方資源不足。如果進(jìn)度表中有足夠的浮動時間棘劣，它會利用這段浮動時間來安排任務(wù)茬暇，以消除資源不足，按期完成項目糙俗，這叫做利用浮動時間的資源平衡

在未使用軟件之前，當(dāng)我們遇到這樣的問題赊颠，向管理層報告時，通常得不到他們的信任

永遠(yuǎn)不要把工作細(xì)節(jié)安排到你無法控制的程度

對其他人而言顶猜，把進(jìn)度表安排到每一天痘括，是他們能夠控制的，但有時安排到星期就夠了抄淑。對于要花好幾年時間的非常大的項目驰后，你會發(fā)現(xiàn)，工作僅僅安排到了每個月就行了

對于大部分任務(wù)工期郑原，第一條原則就是所有的任務(wù)工期都不要超過4~6周夜涕，而且，必須有一個標(biāo)志來表明任務(wù)是否已經(jīng)完成

導(dǎo)致時間分配不足有兩個主要原因女器。一是人們同時做著太多的項目驾胆；二是給做項目的人安排了太多工作

時間管理專家告訴我們，你每被打斷一次丧诺，一般要損失10~15分鐘的時間驳阎，所以，如果你在1小時內(nèi)接到4個電話呵晚，這個小時可能就輕易地全部損失掉了！

可用時間少的第二個原因是給工作配置過多的人員逢捺，理解這一點需要了解排隊等候理論

通過項目優(yōu)先級考慮癞季，減少啟動時間！

總的原則是志于，任何人都不應(yīng)當(dāng)同時做2個或3個以上的項目废睦，理想的情況是，一個人制作一個項目直到完成它奈应，然后轉(zhuǎn)入下一個項目

為項目進(jìn)行優(yōu)先排序购披，是該公司所能采取的唯一經(jīng)濟(jì)可行的辦法，而“把所有的球扔出去”只會造成混亂

項目溝通管理

溝通規(guī)劃：如前所述惩妇，要確定所有項目干系人信息需求歌殃，誰需要什么信息氓皱，需要的頻率以及信息的傳遞方式

項目成敗取決于信息流

不是所有的項目干系人都有相同的信息需求匀泊。溝通規(guī)劃的第一步就是要識別干系人并進(jìn)行調(diào)查以確定他們的信息需求

隨著項目規(guī)模的擴(kuò)大各聘，溝通成本會相應(yīng)增加抡医。事實上，這筆費用很高大脉，并使項目經(jīng)理通知每個人目前狀況的負(fù)擔(dān)加重

確定溝通要求需考慮以下因素：

1. 項目組織和干系人職責(zé)水孩；
2. 紀(jì)律，部門和項目特點秤标；
3. 項目相關(guān)人員數(shù)量及位置；
4. 需要信息的外部機(jī)構(gòu)苍姜，如媒體

影響溝通規(guī)劃的因素包括：

1. 干系人需求及時性：即相關(guān)人員能否獲得關(guān)于項目的實時信息或簡單的定期的報告
2. 技術(shù)的可用性：系統(tǒng)是否準(zhǔn)備妥當(dāng)衙猪，是否需要改進(jìn)
3. 項目團(tuán)隊成員的技能：團(tuán)隊成員是否具備了實施必要技術(shù)所需的必備的技能，是否需要進(jìn)行必要的培訓(xùn)
4. 項目的持續(xù)性：技術(shù)是否改變了項目周期丝格，如果改變了棵譬，這些變化是否納入到了項目中

抽紙因素就是限制項目團(tuán)隊選擇溝通方法的因素

規(guī)劃溝通管理的目標(biāo)是產(chǎn)生一份描述在項目中如何處理溝通的文件

這份文件將成為溝通管理規(guī)劃，詳細(xì)說明如下：

1. 如何收集信息并以什么格式存檔琅束，更新文件的流程是什么算谈？如何確保每個人擁有最新的修訂本？
2. 收集什么信息及以何種形式發(fā)布
3. 誰需要什么信息艾船，如何發(fā)布高每？不是所有干系人都需要全部信息，一定要有一個發(fā)布模型來區(qū)分這些
4. 信息產(chǎn)生和發(fā)布的時間表爷怀。每類信息的收集和發(fā)布的頻率带欢？

風(fēng)險管理

所謂風(fēng)險，就是指任何可能發(fā)生的會對項目的時間乔煞、成本渡贾、質(zhì)量或范圍產(chǎn)生消極影響的事件。也就是說，風(fēng)險關(guān)系著你的PCTS目標(biāo)

使用沒有把握的技術(shù)導(dǎo)致項目開發(fā)失敗擂仍，其代價遠(yuǎn)比你進(jìn)行可行性研究后否決掉新技術(shù)大得多刻诊。因為不管結(jié)果如何则涯，可行性研究本身就是一種成功

當(dāng)你進(jìn)入制定項目實施計劃階段時冲簿，同樣要確認(rèn)那些可能在實施出現(xiàn)的問題。這時峦剔，可以借用WBS來幫助你識別風(fēng)險

及時從失敗的案例中吸取教訓(xùn)

作為一條總的原則吝沫，對任何嚴(yán)重程度在8~10的風(fēng)險，你都應(yīng)當(dāng)采取措施加以管理羹幸。尤其是當(dāng)這種風(fēng)險的可能性較低時辫愉，更應(yīng)當(dāng)注意，因為人們總是容易忽略那些他們認(rèn)為可能性很小的風(fēng)險

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風(fēng)險應(yīng)對方法有五種屏镊，前三種是主動管理方法

1. 風(fēng)險規(guī)避
2. 減輕（減小影響痰腮，就像使用氣囊一樣）
3. 轉(zhuǎn)移（比如通過上保險防止損失）
4. 遷就：接受
5. 忽略風(fēng)險（非常危險）

比起管理風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險更合理

保險是保護(hù)你免受損失的方法之一

應(yīng)急儲備是項目預(yù)算資金的一部分蔚出，是用來支付非預(yù)定工作的成本虫腋。所有的項目都需要一個工作預(yù)算來支付預(yù)定工作的成本，同時也都需要應(yīng)急儲備來支付非預(yù)定工作的成本

只有當(dāng)未知的工作真正出現(xiàn)時趋翻，才能動用應(yīng)急儲備賬戶盒蟆，這種情況當(dāng)然包括項目范圍的變更

要成為一名有作為的項目經(jīng)理师骗，風(fēng)險管理是一個非常重要的方面

第四部分 執(zhí)行和控制

項目控制

測量進(jìn)度

要控制一個項目辟癌，就需要知道兩件事——我們應(yīng)在的位置和我們所在的位置

如果工作落后于進(jìn)度表荐捻，并且工作小時數(shù)沒有達(dá)到計劃要求，那就說明人們沒有按要求工作厂置，你需要找出原因魂角，等等

原則 ：除非你知道成本和時間進(jìn)度表，否則你永遠(yuǎn)無法知道項目所處的位置

掙值系統(tǒng)被項目管理者作為一種測量進(jìn)度的方法访忿，而且被認(rèn)為是截至目前最好的方法

應(yīng)該同時了解成本和進(jìn)度表斯稳，以便對項目進(jìn)度有一個真實的判斷

檢查工作進(jìn)度的頻率應(yīng)該與總的工作時間成正比。所以平挑，計劃要花一周時間完成的任務(wù)游添，可能就需要每天檢查進(jìn)度。這不是要讓項目經(jīng)理來做這些事通熄，而是要求每個工作人員檢查自己的進(jìn)度唆涝，并且要被告知是否偏離了目標(biāo)

如果你想知道項目什么時候可以結(jié)束，你就必須只對執(zhí)行任務(wù)的這個人進(jìn)行估計

處理偏差

當(dāng)偏差在你能容忍的范圍內(nèi)唇辨，并且沒有會超出這個范圍的趨勢時廊酣。請看圖123，圖中項目的最佳誤差范圍是±20%赏枚。在項目的最初幾周內(nèi)，偏差在這個范圍內(nèi)隨機(jī)波動饿幅，然后出現(xiàn)一個明確的趨勢凡辱，表示如果不采取什么行動，項目偏差就會超過20%栗恩。這時透乾，要么必須采取糾正措施，要么你發(fā)現(xiàn)已無回天之力，只好修改原計劃了

圖1-23　項目偏差圖

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在分析偏差時乳乌，你需要經(jīng)常用到四重約束的關(guān)系公式捧韵，公式如下：

C=f（P,T,S）

如果你試圖回到原計劃軌道上來，你可以提高成本（增加資源）汉操、縮減范圍或者降低質(zhì)量要求

當(dāng)項目出現(xiàn)偏差時再来，你只有四種處理方法可供選擇：

1. 忽略偏差；
2. 采取糾正措施使項目回到原目標(biāo)上來磷瘤；
3. 修改計劃芒篷；
4. 完全取消項目

為獲得對項目狀態(tài)的總體評價，我們可以用圖形勾畫出掙值數(shù)據(jù)膀斋。這些圖形同樣可以幫助我們預(yù)測項目結(jié)束的時間及最終花費

圖1-24　一個小項目的條形圖

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把條形圖轉(zhuǎn)化成折線圖梭伐，用來表示隨著時間推移累計要完成的以美元計算的工作痹雅。條形圖是項目計劃的主要組成部分仰担，折線圖也是，折線圖如圖125所示

圖1-25　三項活動的累計花費

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一旦畫出這條曲線绩社，我們就可以用進(jìn)度同它作比較摔蓝，可以看出對計劃的偏離程度。為了說明這一點愉耙，我要用一個新的贮尉、更大項目的曲線為例

案例1：進(jìn)度落后，費用超支

要在給定時間內(nèi)完成價值5萬美元的工作朴沿。在每小時完成50美元工作的勞動力效率下猜谚，這相當(dāng)于1000小時的工作。然而赌渣，匯總他們實際完成的工作時魏铅，發(fā)現(xiàn)他們僅僅完成了4萬美元價值的工作。另外坚芜，當(dāng)我拿到他們的時間報告時览芳，他們是以每小時50美元的成本實際投入了1200小時，或者說鸿竖，這個項目的AC是6萬美元

圖1-26　項目進(jìn)度落后沧竟，費用超支

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你騎的是一匹死馬，那你一定摔下來了

15%法則：如果你在項目時間軸上的15%處遇到麻煩缚忧，你將注定無法擺脫困境悟泵。這意味著，如果一個項目計劃要花100周的時間完成闪水，你在第15個周末遇到了延誤糕非，你永遠(yuǎn)不可能趕回正常進(jìn)度，永遠(yuǎn)！

項目變更控制

導(dǎo)致項目進(jìn)度落后和費用超支的主要原因之一峰弹，就是范圍蔓延店量。干系人只要求“一點點”改變，這些改變并不十分重要鞠呈，所以你接受了融师。但問題是，5分錢的改變可以累加成幾元錢蚁吝。最終結(jié)果你知道旱爆，項目范圍會大大超出原來的計劃。產(chǎn)品特征的不斷改變也是導(dǎo)致項目范圍蔓延的一個原因

當(dāng)某人要求進(jìn)行變更時窘茁，你應(yīng)當(dāng)先讓他了解變更對項目的影響怀伦，說明它將如何影響進(jìn)度、費用山林、性能房待。然后問他是否愿意接受這些影響，如果他愿意接受驼抹，這時你再進(jìn)入正式的變更批準(zhǔn)程序

這個程序要求變更應(yīng)當(dāng)?shù)玫剿邢嚓P(guān)干系人的批準(zhǔn)桑孩，而不僅僅是提出者。這種變更可能影響到對已購買材料的處置框冀；可能影響一種新的軟件或硬件產(chǎn)品向市場推出時間流椒，從而嚴(yán)重影響銷售；可能影響使用明也，等等宣虾。所以，正式的變更程序要求變更控制委員會在簽字之前温数，綜合考慮所有可能的影響

圖12-18　項目變更審批表

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指導(dǎo)項目總結(jié)

項目總結(jié)分為三種

1. 狀態(tài)總結(jié)：主要是檢查P绣硝、C、T和S目標(biāo)是否達(dá)成帆吻，我們是否遵照了預(yù)定時間安排和預(yù)定預(yù)算安排域那，項目范圍是否正確？質(zhì)量需求是否良好猜煮？
2. 設(shè)計總結(jié)
3. 過程總結(jié)

表13-1是這三種項目總結(jié)的小結(jié)

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每一個管理項目的人都應(yīng)該做狀態(tài)總結(jié)和經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

展示進(jìn)度

為了了解在一個項目中的真實進(jìn)展?fàn)顩r次员，你必須有一個綜合的費用/日程跟蹤系統(tǒng)。我們還應(yīng)該看到為了確定真實的進(jìn)程王带，還必須知道P淑蔚、C、T愕撰、S這四個目標(biāo)的意義所在刹衫。因為即使進(jìn)度和費用都正確醋寝，你可能沒有達(dá)到最優(yōu)程度或者說工作完成得很勉強(qiáng)，不久也就會出現(xiàn)問題

沒有階段性會議带迟，項目就不可能成功

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指導(dǎo)進(jìn)度或經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

建議每一個人在項目進(jìn)行的過程中都要單獨做記錄音羞，來確保不漏掉任何一個想法

做了一個圖板，寫上了所有需要考慮的問題仓犬，并掛在了房間中來促進(jìn)所有人一起思考

強(qiáng)烈建議把總結(jié)的結(jié)果打印出來嗅绰，并發(fā)給團(tuán)隊的每一個成員和團(tuán)隊的合作者。這樣每一個人都能從經(jīng)驗中獲益

進(jìn)度總結(jié)報告

當(dāng)一個項目總結(jié)完畢搀继，經(jīng)驗教訓(xùn)結(jié)果應(yīng)該和其他團(tuán)隊分享窘面，這樣其他團(tuán)隊可以避免再犯同樣的錯誤；這個團(tuán)隊做得好的叽躯，他們可以借鑒

經(jīng)驗教訓(xùn)報告最少要包含以下幾點內(nèi)容

1. 目前的項目狀況：最好用掙值分析系統(tǒng)來展示财边。但是如果沒有用掙值分析的話，狀態(tài)報告也應(yīng)該盡可能最準(zhǔn)確
2. 關(guān)鍵任務(wù)的狀況：關(guān)鍵任務(wù)的狀況点骑，特別是關(guān)鍵路徑上的重點工作必須要報告酣难。具有高技術(shù)風(fēng)險的工作要給予特別注意，因為這些工作的項目主管要受到外部的賣方和承包者的限制
3. 風(fēng)險評估：每一個風(fēng)險潛在的項目投資損失畔况、項目失敗或其他的可能性是否都已被確定

圖13-4 過程總結(jié)表格

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第五部分 項目管理中的其他問題

改進(jìn)項目過程

如果做事方式一成不變鲸鹦，那么結(jié)果也是一成不變的

如果不試著持續(xù)改進(jìn)慧库，沒有一個運動隊能令人信服地征戰(zhàn)整個賽季——團(tuán)隊需要不斷訓(xùn)練提高自己

圖14-1　典型項目的時間—成本平衡曲線

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我們不可能同時降低時間和成本

圖14-2　項目管理中的痛苦

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返工越多跷跪，加班時間越長，人員感到越疲憊

定義過程

所有方案的改進(jìn)提高都是沿著S曲線進(jìn)行

剛開始的時候齐板，我們很難完善改進(jìn)過程吵瞻，然后我們大幅進(jìn)步，最后是更難完善提高的過程

圖14-3　過程改進(jìn)曲線

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過程改進(jìn)原則

如果我們知道如何在某一領(lǐng)域改進(jìn)程序甘磨，那這一方法也同樣適用于其他領(lǐng)域

盡量在項目進(jìn)程中每一步增加價值橡羞。在生產(chǎn)中，對顧客來說济舆，原材料本身并沒有價值卿泽，只有當(dāng)原材料被使用、成型滋觉、用于生產(chǎn)和用模型鑄成型之后签夭，他們才具有價值

我們盡可能減少中斷和改變，這樣我們就更有效率

項目中每一步都應(yīng)該為最終產(chǎn)品帶來價值椎侠，否則就應(yīng)該被取消

由于項目經(jīng)理通常不總擁有解決瓶頸的影響力第租，所以最好的方法就是在等待其他工作消除你的工作瓶頸時，仍然保持高效的工作

問題的可執(zhí)行定義

確保不要錯過里程碑

圖14-4　典型的石川圖

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圖14-5　錯過里程碑的石川圖

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管理和推進(jìn)會議

會議成果或目的

每個項目都會開很多的會議我纪，主要用來獲取信息慎宾、解決問題丐吓、評估項目狀態(tài)等

只有四個開會的原因，它們是：

1. 傳達(dá)信息趟据；
2. 獲取信息券犁；
3. 解決問題（計劃會議都屬于這個分類）；
4. 做出決定

會議應(yīng)該從會議目標(biāo)開始汹碱，應(yīng)該確保在場的每個人都明確會議意圖族操。當(dāng)你有了明確的會議目標(biāo)，你就可以提醒那些偏離主題的人們“什么是會議意圖”比被，并叫他們將題外的內(nèi)容做成一個話題列表在以后會議上進(jìn)行探討色难。這或許是最好的節(jié)省時間、提高會議效率的方式

會議議程

雖然很少有人會提供會議議程等缀，但我相信每個人都認(rèn)為應(yīng)該提供枷莉。而且，會議議程應(yīng)該事先準(zhǔn)備好尺迂，以便大家可以更好的參與那些處理他們關(guān)心問題的會議

如果你發(fā)現(xiàn)在規(guī)定時間內(nèi)笤妙，你無法完成計劃好的每件事情，那么另外安排一個會議噪裕。這樣大家可以按時離開會議蹲盘，做他們想做的事情

對你要完成的內(nèi)容現(xiàn)實一些。在一個1小時會議上膳音，你只能涵蓋3或4個議程項目召衔。每個議程15~20分鐘

超過1個小時的會議，應(yīng)該在每50分鐘后有5~10分鐘的休息時間祭陷。這里有3個重要的原因：

1. 第一苍凛，大腦只能吸收脊背挺直時收到的信息
2. 第二，某些人需要生理休息兵志，因為當(dāng)他們無法堅持而需要上洗手間的時候醇蝴，他們也無法集中精力
3. 最后，當(dāng)人們坐了很長時間想罕，他們將進(jìn)入一種特定的心態(tài)而思想短路悠栓。身體生理的變化會改變他們的心態(tài)，使他們再加入時更加具有創(chuàng)造力

會議應(yīng)該有時間限制和議程

馬拉松會議

最大時間浪費之一按价，就是馬不停蹄地開連續(xù)好幾個小時的會議

有種更具創(chuàng)造性的做法惭适，把這些會議分隔成幾段會議，邀請那些真正需要參與此項議程的人員加入俘枫。當(dāng)這項會議結(jié)束后請他們離開腥沽，并邀請其他人員繼續(xù)加入召開其他會議

分割“解決問題的會議”是尤其重要的。如果人們在解決問題上遇到困難鸠蚪，“馬拉松會議”很少能起到作用

最后一個準(zhǔn)則今阳，在你正式結(jié)束會議前师溅，你應(yīng)該做5分鐘的會議總結(jié)

進(jìn)行一個簡單的經(jīng)驗教訓(xùn)回顧，你可以問以下兩個問題

1. 我們哪些做得好盾舌？
2. 我們希望下一次哪些做得更好墓臭？

會議中重要角色

推動者、記錄員和計時員妖谴。即便是會議只有3個人窿锉，這些角色也是非常重要的

一個會議重要的指南就是讓每一個參與者成為“第二推動者”。這就是說膝舅，每個成員都承擔(dān)一部分使會議成功的責(zé)任

領(lǐng)導(dǎo)者具體的責(zé)任如下：

1. 規(guī)定會議議程和時間限制嗡载；
2. 保持會議主題不偏離；
3. 保障想法仍稀；
4. 啟發(fā)沉默的成員洼滚；
5. 制止喋喋不休者；
6. 控制竊竊私語者技潘；
7. 阻止無關(guān)的評論遥巴；
8. 像一個指揮家

保障想法

沒有任何一個想法應(yīng)該被拒絕掉，直到所有的想法都被呈現(xiàn)出來享幽，從而他們可以去對比得到最好的想法

啟發(fā)沉默的成員

讓每一個人都發(fā)表對于問題的想法籽孙。如果有人沒有什么可說的就過娃属，但是如果一個人每次都過乖坠，你應(yīng)該在會議結(jié)束后找他談?wù)劶食耍⒚鞔_地告訴他你希望他可以做出貢獻(xiàn)

阻止喋喋不休者

“我想我非常明白你的意思了否彩，讓我們看看其他人的想法吧装黑∧д校”這時候肌索，你邀請另外一個人開始講述

你不得不阻止喋喋不休者，但你不能失去他們

判斷話題是否相關(guān)

“對于你們所說的如何和我們所要嘗試達(dá)到的保持一致蛀蜜，我有些困惑。請你們幫助我聯(lián)系起來增蹭？

請幫我就你所說和我們討論的話題建立聯(lián)系

處理情緒

當(dāng)工作的時候滴某，我應(yīng)當(dāng)遠(yuǎn)離我的情緒

記錄員

記錄員不需要很好的拼寫或很好的板書。最重要的是討論的線索要捕捉到滋迈。這個角色也應(yīng)該輪換霎奢，以便每個人都可以做這個

把會議內(nèi)容記錄在活動板上，這樣所有的人都能看到

項目會議的一些準(zhǔn)則

表15-1提供了每種類型的簡明指南

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表15-2表述了這些會議的建議頻率和組成

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狀態(tài)會議的一些注意事項

1. 這個會議的目的是在于和每個成員分享項目狀態(tài)信息饼灿；
2. 交通燈報告是一個簡單的方式用來描述狀態(tài)幕侠；
3. 綠色表示一切正常；
4. 黃色表示有問題發(fā)生碍彭；
5. 紅色表示問題很嚴(yán)重晤硕；
6. 數(shù)值狀態(tài)數(shù)據(jù)是可得的悼潭，當(dāng)需要的時候；然而舞箍，交通燈提供了簡單的審查可行方法

小結(jié)

當(dāng)時間浪費于會議舰褪，成本就等于時間浪費的金額乘以所有參與者的勞動負(fù)荷率。勞動負(fù)荷率是直接薪水加上間接成本疏橄。這不是勞動力占拍，是真正的成本

項目結(jié)束階段

只有當(dāng)最后的總結(jié)回顧被實施并收集整理為經(jīng)驗教訓(xùn)文檔后，這個項目才算正式完成

軍隊里將經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)成為“行動后”（afteraction）總結(jié)捎迫。他們的策略是晃酒，在任何重大事件結(jié)束之后，都要停下來總結(jié)并吸取從這個事件中取得的教訓(xùn)窄绒。對軍人來說掖疮，吸取教訓(xùn)具有生死存亡的意義

你生存或死亡取決于你是否有不斷的進(jìn)步，如同俗語所講颗祝，有兩種不同的組織

1. 一種是越來越好的
2. 一種是正在消亡的

最后的項目總結(jié)應(yīng)該做成經(jīng)驗教訓(xùn)文檔

行政工作結(jié)束

項目總結(jié)（以及形成文檔）不應(yīng)該僅僅局限于整個項目的結(jié)束浊闪，而應(yīng)該在全項目生命周期或階段結(jié)束的時候進(jìn)行。最后完成的文檔應(yīng)該是所有的之前的報告的總結(jié)

最后的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)

在許多項目里螺戳，到最后總結(jié)時搁宾，團(tuán)隊成員已經(jīng)被重新分配到其他項目，因此無法參與到經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)中來

項目結(jié)束時人員問題

隨著項目接近尾聲倔幼，團(tuán)隊成員也會對自己與組織的未來感到焦慮不安盖腿。一旦項目結(jié)束他們還有工作可做嗎？這種不安會降低他們的工作績效

項目經(jīng)理應(yīng)該盡任何可能的努力损同，來保護(hù)團(tuán)隊成員的工作翩腐，并讓他們知道他們的工作崗位是安全的

解散項目團(tuán)隊會導(dǎo)致項目成員產(chǎn)生強(qiáng)烈的情緒

多項目管理

一個典型的項目每周至少需要2小時的開會時間

有效率的人會一次只做一件事

你的項目團(tuán)隊是各自為政還是互相合作，這對項目影響很大

提高個人績效

成功不僅僅是金錢

成就感期望是渴望成功的基本因素

信念原則

一個很重要的原則便是信念的原則膏燃，這個原則揭示了強(qiáng)烈的信念能變成生活中現(xiàn)實的東西

在假設(shè)下行動

行動時假設(shè)你想要實現(xiàn)的事情已經(jīng)成為了事實茂卦。如果你想要成為一個成功的項目經(jīng)理，就表現(xiàn)出這是真的组哩。去控制你的會議等龙，像團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)一樣（事實上你就是）去影響你的團(tuán)隊成員，以一種積極的方式伶贰，但不要自高自大蛛砰，咄咄逼人

觀察有效率人士的言行

成功在于把人放在第一位

與高級管理者一起工作

壓力引起疾病甚至導(dǎo)致死亡，你一定要聽命于你自己而不是讓工作壓力扼殺你

多讀管理方面的暢銷書黍衙，找出高級管理者們正在讀的書來讀泥畅，你將會到達(dá)和他們一樣的高度

更有效地與人相處

項目管理本質(zhì)上是有關(guān)『人』的工作

自我實現(xiàn)預(yù)言

經(jīng)理必須讓人們在工作中的績效超越最低允許接受的水平，因為那只是生存水平琅翻。一個組織要做的不只是生存——它要不斷地完善自己

如果你期望高的績效位仁，你將得到高績效柑贞，反之亦然。雖然障癌，人們的績效水平不會超過他們的能力凌外，但是，如果你不對他們的績效水平提出期望涛浙，你甚至不會得到他們的能力所能達(dá)到的水平

實現(xiàn)高水平激勵的基本準(zhǔn)則就是分配給員工的工作本身要滿足他的內(nèi)部驅(qū)動力或需要康辑。如果沒有把這樣的工作分給員工，你就必須接受激勵缺失轿亮。如果這種缺失是不可接受的疮薇，那么你應(yīng)該調(diào)離或解雇這個人（由于項目經(jīng)理常常沒有自己的團(tuán)隊成員，因此你能做的只是將難以接受的員工調(diào)離團(tuán)隊）

談判和影響

由于經(jīng)理通常要承擔(dān)很多責(zé)任我注，卻幾乎沒什么職權(quán)按咒。因此他們要想完成工作只有一種方式，即使用影響和談判的方法爭取其他結(jié)果

為了施加影響但骨，你必須是一個良好的溝通者励七，進(jìn)而使用你的影響方法更好地去談判

如果你不喜歡搞政治，那么項目經(jīng)理職位就不適合你

技能培養(yǎng)

神經(jīng)語言程序的創(chuàng)始人之一約翰·葛瑞德在他的研討會上曾告訴我們小組成員奔缠，如果想成為好的經(jīng)理就要學(xué)習(xí)一門課——表演掠抬。我堅信他是對的

祝你好運，愿你因項目管理的表演贏得奧斯卡獎

項目管理趨勢

溝通校哎，溝通两波，溝通

密切的、有效的溝通是影響成功的主要因素闷哆。一些公司發(fā)現(xiàn)他們必須在關(guān)鍵路徑上設(shè)置虛擬團(tuán)隊成員腰奋，要求他們與每個人每天至少溝通一次

書

1. 《時間和生活管理的10條基本原則》
2. 《高端項目管理》

附錄A 進(jìn)度表計算

• 最好的工作法則就是盡一切可能遵守進(jìn)度表的要求
• 帕金森法則說，工作總是會被拖到所要求的時間才能完成