今年彭蕾在湖畔大學(xué)分享了一個觀點(diǎn)：對于 HR 負(fù)責(zé)人而言，最重要的目標(biāo)是與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相融合久又，HR 不是只做雜事巫延，而是要促成高質(zhì)量的對話。
但就我了解到在中國絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)現(xiàn)狀是：HR 的地位并不太高地消，在企業(yè)內(nèi)主要扮演著行政支持的角色炉峰。
以前這樣的 HR 或許可以安穩(wěn)地做自己的工作，但在新商業(yè)文明的浪潮中脉执，人力資源已經(jīng)不能按照以往的六大模塊去執(zhí)行疼阔。在未來，不懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的 HR，別說想要促成高質(zhì)量談話婆廊，在企業(yè)內(nèi)和 CEO 溝通的機(jī)會都沒有迅细。
1、好的 HR 應(yīng)該長什么樣淘邻？
在談什么樣的 HR 才是好的 HR 之前茵典， 我們來思考一個問題：該如何提高 HR 在企業(yè)中的地位？
我覺得可以從以下三個方面著手宾舅。
第一统阿，行業(yè)變革。
前二十年很多行業(yè)在中國的發(fā)展是資源型壟斷筹我，不要說 HR 沒有地位扶平，副總都沒有地位，因?yàn)槠髽I(yè)不依靠你蔬蕊。
但今天新的商業(yè)文明结澄，為什么會提倡公開、公平岸夯、公正麻献、透明，為什么以人為核心囱修？因?yàn)閺牟莞砷L起來的新科技企業(yè)不是資源型企業(yè)赎瑰。他們從零走到萬億市場王悍，每一步都是靠人的凝聚力和人的成長破镰，必須把人放在最重要的位置。
阿里的第一條管理學(xué)就是压储，管理是通過團(tuán)隊(duì)來拿結(jié)果鲜漩。業(yè)態(tài)不一樣，決定了騰訊集惋、阿里孕似、華為這樣的企業(yè)里 HR 比業(yè)務(wù)更有權(quán)力，對任何人的晉升刮刑、任命喉祭、提拔、入職雷绢，具有一票否決權(quán)泛烙。我們叫流水的營盤，鐵打的兵翘紊，因?yàn)槔峡傄恢睋Q蔽氨，財(cái)務(wù)和HR作為公司的守門員，幾乎沒有換過。
第二鹉究，一個 HR 有價值宇立，最大的核心是要懂業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。
你的企業(yè)中有多少 HR 是真正懂業(yè)務(wù)的呢自赔？
我是阿里巴巴第一批銷售妈嘹，也是第一批銷售轉(zhuǎn)HR的政委，我深刻地懂得：HR如果不懂業(yè)務(wù)绍妨，他就是個花瓶蟋滴，就是個行政。
有時候我們也不要罵 HR 干得不好痘绎，想想我們有沒有創(chuàng)造讓他了解業(yè)務(wù)的機(jī)會津函。 當(dāng)他成為業(yè)務(wù)中最懂人力，人力中最懂業(yè)務(wù)的的 HR 時孤页。他在企業(yè)的力量就爆發(fā)出來了尔苦。
如果不了解業(yè)務(wù)，他怎么做CEO的伙伴行施，他不知道業(yè)務(wù)老大所思允坚、所想、所做蛾号，怎么能做好助推的工作呢稠项？
第三，一個公司兩個崗位必須超配：HR 和財(cái)務(wù)鲜结。
什么叫超配呢展运？超配的人一定是公司里最有格局、最優(yōu)秀的人精刷。
HR 之所以難做拗胜，因?yàn)樗麄兺皇枪咀顑?yōu)秀的那批人。HR 的提升怒允，不是怎么提升做 HR 埂软，而是提升如何做業(yè)務(wù)，從戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)經(jīng)營纫事、落地要非常了解勘畔。要變成特別愛學(xué)習(xí)的人，具備極強(qiáng)的專業(yè)知識丽惶。
我認(rèn)為好的 HRBP 具備三個條件：
- ①真善美的品質(zhì)炫七。真，就是真實(shí)蚊夫；善诉字，就是善良友愛；美，就是誠信這些非常優(yōu)秀的品質(zhì)壤圃。
- ②HR 要極其懂戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)陵霉，跟業(yè)務(wù)的人待在一起、想在一起伍绳、干在一起踊挠。
- ③知道新興的人力資源結(jié)構(gòu)該怎么做，具備 HR 的專業(yè)知識冲杀。
2效床、阿里是如何長出新業(yè)務(wù)
我們身處“三浪疊加”的時代，只有企業(yè)適應(yīng)時代要求权谁，不斷自我變革與創(chuàng)新剩檀，才能基業(yè)常青。而企業(yè)最難旺芽、最深層次的變革就是——組織變革沪猴。
但 99%的企業(yè)在做組織變革的時候，都會以失敗告終采章。因?yàn)樽兏锉旧硎欠沁B續(xù)性的运嗜，從一個年代到一個年代中間是斷裂的。
那么剩下1%的企業(yè)是如何變革成功悯舟，從第一象限跨越到第二象限呢担租？
- 它在兩個象限中搭建了梯子，第一個梯子是業(yè)務(wù)長出了第二腿抵怎；第二個梯子就是HR的責(zé)任奋救，把原來在此岸這些人的能力接到彼岸。
- 比如在地產(chǎn)行業(yè)中原來做住宅便贵，現(xiàn)在把長租業(yè)務(wù)開出來菠镇，業(yè)務(wù)有了第二條腿，人力資源結(jié)構(gòu)一定會變化承璃。
- HR的責(zé)任就是要學(xué)新業(yè)務(wù)人力資源怎么做，就像把地球人送到太空上一樣蚌本。
我們先拿阿里作為案例來做一個分析盔粹。首先看一下阿里的曲線，阿里的每條曲線都是斷裂的程癌。
- 最早阿里巴巴 B2B 文化跟絕大部分地產(chǎn)公司一樣舷嗡，是純銷售文化，跟互聯(lián)網(wǎng)沒有關(guān)系嵌莉，里面都是中小型企業(yè)进萄；
- 下一步到To C 的淘寶，淘寶是創(chuàng)新型文化，是小商小販大賣場中鼠；
- 然后跨越到支付寶可婶，純金融文化，更像“華爾街+互聯(lián)網(wǎng)”援雇。
- 再看阿里云矛渴，每個工程師都是全球細(xì)分領(lǐng)域前三的人，天天研究專利惫搏，這是純技術(shù)文化【呶拢現(xiàn)在的云計(jì)算公司在全球市場份額占到全球第三名，第一名是亞馬遜筐赔，第二名是微軟铣猩。
在業(yè)務(wù)極其不相融的情況下，阿里的新業(yè)務(wù)為什么能長起來茴丰？這源于阿里的價值觀：客戶第一剂习。
原來的B2B大部分是中國的外貿(mào)企業(yè)，阿里騰飛在中國制造的時代较沪、那時候義烏小商品達(dá)到一個鼎盛期鳞绕。后來為什么開淘寶？一方面有一個偉大的投資人叫孫正義尸曼，全球都不愿意投淘寶的時候他愿意投们何。
投資最合適的就是時機(jī)，未來三年控轿、五年是不是成為主流冤竹，永遠(yuǎn)看潮流。孫正義講 Ebay 模式茬射，我們其實(shí)非常糾結(jié)鹦蠕，因?yàn)楫?dāng)時阿里現(xiàn)階段組織能力無法支撐。
下定決心干這件事情是因?yàn)榧雨P(guān)稅后出口業(yè)務(wù)受阻在抛。整個中國的出口業(yè)務(wù)一片哀號钟病，我們想幫客戶開條路，出口不行就轉(zhuǎn)內(nèi)銷刚梭。所以就做了淘寶肠阱。
支付寶怎么來的？我們發(fā)現(xiàn)所有交易最難解決的問題是信任朴读。外貿(mào)公司都有一個擔(dān)保公司屹徘，阿里就想能不能在線開發(fā)一款產(chǎn)品，像外貿(mào)公司一樣服務(wù)每家企業(yè)衅金，做第三方給大家擔(dān)保噪伊。做支付寶真不是高瞻遠(yuǎn)矚看到了所謂的未來戰(zhàn)略簿煌，就是因?yàn)榻鉀Q不了客戶的問題。
阿里云怎么來的鉴吹？當(dāng)時 To B姨伟、To C支付數(shù)據(jù)亂得像一團(tuán)麻，所以阿里最早搞了一個軟件公司拙寡，定位就是服務(wù)于公司內(nèi)部授滓，把數(shù)據(jù)存下來、分析出來肆糕。
大數(shù)據(jù)是海量的般堆、真實(shí)的數(shù)據(jù)，但是數(shù)據(jù)需要先存儲诚啃，再加工淮摔，再分析，再清洗始赎。后來發(fā)現(xiàn)我們生態(tài)上的客戶都有這樣的訴求和橙，都管不好數(shù)據(jù)，阿里云就免費(fèi)給大家用造垛，免費(fèi)了八年魔招，直到前幾年才開始收費(fèi)，一下就收了250億美金五辽。
通過阿里的案例办斑，你會發(fā)現(xiàn)跨越非連續(xù)性沒那么難，關(guān)鍵是出發(fā)點(diǎn)和創(chuàng)業(yè)初心杆逗。
3乡翅、亞馬遜的增長飛輪
講完阿里的案例，我們再來講一下亞馬遜的增長飛輪罪郊。
亞馬遜第一曲線是開書店蠕蚜，第二曲線是做電子商務(wù)，第三曲線是云計(jì)算悔橄。它的云計(jì)算強(qiáng)大到什么程度靶累？Google、微軟加起來都不如它橄维。你們會發(fā)現(xiàn)每家公司第二條曲線一定是第一條曲線的10-100倍尺铣，這叫第二條曲線——新的商業(yè)模式呈現(xiàn)。
第二條曲線亞馬遜怎么做到的争舞？我們畫了一張圖叫做亞馬遜飛輪，核心軸是增長澈灼。亞馬遜第一價值觀也是客戶第一竞川，做好電商店溢，萬變不離其宗的是三件事：
- ①無限選擇，品類越多越好委乌；
- ②最低價格床牧；
- ③快速配送。
它認(rèn)為這三個做到極致遭贸，業(yè)務(wù)每年都會一環(huán)環(huán)增長戈咳，每年的業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)都圍繞這些做。一家公司的頭部就是愿景壕吹、價值觀著蛙，腰部是戰(zhàn)略，腿部是年經(jīng)營指標(biāo)耳贬。有多少企業(yè)天天想的都是腿部踏堡？
亞馬遜成了全球第一，它是堅(jiān)持了價值觀——客戶第一咒劲，價值觀分解到戰(zhàn)略：無限選擇顷蟆、最低價格、快速配送腐魂。
戰(zhàn)略落地的時候就是“腿”部落地的各種保障制度：
- ①Day One 狀態(tài)帐偎，創(chuàng)業(yè)狀態(tài)；
- ②去除形式主義蛔屹；
- ③開放系統(tǒng)削樊。
亞馬遜云計(jì)算為什么全球最厲害？這套系統(tǒng)原來是亞馬遜內(nèi)部系統(tǒng)判导，后來發(fā)現(xiàn)它的客戶需要嫉父，就開放給客戶用，所以開放最大的結(jié)果是讓自己更強(qiáng)眼刃。
亞馬遜后來所有的 PM 制度绕辖，每個項(xiàng)目興起的時候，PK 是在內(nèi)部擂红，內(nèi)部三個小分隊(duì)干仪际，最好的出來跟外部 PK，PK 出來最好的系統(tǒng)就是它的系統(tǒng)昵骤，這套系統(tǒng)用得好了树碱，馬上全球開放。亞馬遜的系統(tǒng)給你用变秦，你會更新數(shù)據(jù)成榜，這些數(shù)據(jù)在亞馬遜，你可以正常使用蹦玫。
馬總每年會組織兩場離職會赎婚，親自講公司發(fā)生了什么刘绣，你們在外面好不好，你們需要公司給什么支持挣输。
阿里有沒有不好的東西纬凤，太多了。但是為什么出去的人沒有人會說這個組織不好撩嚼，因?yàn)樗囵B(yǎng)了你的底層價值觀停士。我認(rèn)為一個好的企業(yè)文化一定是塑造人，教你怎么做人完丽，這非常重要恋技。
HR做到頂級，一定要堅(jiān)守愿景舰涌、使命猖任、價值觀，然后才有戰(zhàn)略瓷耙、指標(biāo)朱躺、保障體系。HR做的工作搁痛，就是為了讓員工氛圍更像創(chuàng)業(yè)长搀，讓內(nèi)部系統(tǒng)更加開放，把人浮于事的形式主義去掉鸡典，讓組織更加敏捷源请。
整個業(yè)務(wù)時代在變化時，99%的企業(yè)都會死掉彻况，新業(yè)務(wù)不是員工百分之百做谁尸，我們一定是搭橋送過去一部分員工，一定有部分員工會被淘汰纽甘，然后進(jìn)來新人良蛮。
333尾聲
一個公司的頂層架構(gòu)是三條腿：
- 第一，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決定HR戰(zhàn)略悍赢，HR戰(zhàn)略決定了資本戰(zhàn)略决瞳。公司遇到瓶頸是因?yàn)檫@三條腿發(fā)展得不平衡。
- 第二左权，HR自己要學(xué)著做顧問皮胡，對企業(yè)家有推動力，必須比他看得更高赏迟，這就是你的檢測系統(tǒng)屡贺，看看公司哪兒不對。
- 第三，領(lǐng)導(dǎo)的使命：文化傳承烹笔，要做一套制度能保證業(yè)務(wù)落地裳扯，組織發(fā)展抛丽。
員工谤职、干部如何發(fā)展，怎么在強(qiáng)大的文化中生存亿鲜，這是HR 作為一把手的人力模型要做的事情允蜈。
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