一、閱讀前說(shuō)明

1喜喂、全文字?jǐn)?shù)1W字，閱讀時(shí)間大約20分鐘

????2、筆記文檔下載地址為：

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????提取碼：w2c9?

????（本人使用WPS梳理筆記感猛，且設(shè)置為了Web板式閱讀方式。）

????3奢赂、個(gè)人認(rèn)為本書的核心觀點(diǎn)為：

①糾集一群有共同偉大夢(mèng)想的創(chuàng)意精英陪白。

②精心設(shè)計(jì)公司的一切，如企業(yè)文化膳灶、組織架構(gòu)咱士、人才管理方式立由、薪酬、權(quán)利下放等一切手段序厉。目的是為充分利用創(chuàng)意精英的特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)锐膜，如自動(dòng)自發(fā)、影響力大弛房、預(yù)期外的好處多道盏、更愿意并有能力做有挑戰(zhàn)性的事等。

用谷歌創(chuàng)始人拉里的話說(shuō)：“只要有了合適的人才和足夠遠(yuǎn)大的夢(mèng)想文捶，你的目標(biāo)往往就可以實(shí)現(xiàn)”

書中剩余的所有觀點(diǎn)荷逞、理念、手段粹排、經(jīng)驗(yàn)等种远，都是服務(wù)于該核心觀點(diǎn)。

需要注意的是：從現(xiàn)在的企業(yè)管理方式恨搓，或自身的職場(chǎng)經(jīng)歷與谷歌中相同情況下的不同處理方式去對(duì)比院促，能更容易體會(huì)出其中的差異與各自的效果

二、讀書筆記正文

重新定義公司

推薦序——曾鳴

1斧抱、書的核心觀點(diǎn)簡(jiǎn)單明了：未來(lái)企業(yè)的成功之道常拓，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英，營(yíng)造合適的氛圍和支持環(huán)境辉浦，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力弄抬，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)宪郊。

2掂恕、雖然未來(lái)的組織會(huì)演變成什么樣，現(xiàn)在還很難看清楚弛槐，但未來(lái)組織最重要的功能已經(jīng)越來(lái)越清楚懊亡，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)乎串。

工業(yè)時(shí)代最深刻的觀察者彼得·德魯克店枣，把過(guò)去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。

①工業(yè)革命叹誉，核心是機(jī)器取代了體力鸯两，技術(shù)超越了技能。

②生產(chǎn)力革命，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及壹蔓，工作被知識(shí)化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化钝侠、可度量等概念该园。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起的。

③管理革命机错，知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素爬范。和體力勞動(dòng)相比，知識(shí)工作者是否努力工作很難被直接觀察和測(cè)量弱匪，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵(lì)璧亮，特別是動(dòng)機(jī)的匹配萧诫。期權(quán)激勵(lì)是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新

④沿著這個(gè)思路，我（曾鳴）把我們正在面臨的時(shí)代大變更成為第4次革命枝嘶，即創(chuàng)意革命帘饶。未來(lái)最有價(jià)值的人，是以創(chuàng)造力群扶、洞察力及刻、對(duì)客戶的感知力為核心特征的。他們就是本書提到的“創(chuàng)意精英”竞阐。

3缴饭、而在創(chuàng)意革命的時(shí)代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動(dòng)力是創(chuàng)造帶來(lái)的成就感和社會(huì)價(jià)值骆莹，自激勵(lì)是他們的特征颗搂。這個(gè)時(shí)候他們最需要的不是激勵(lì)，而是賦能幕垦，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具丢氢。

4、賦能的原則如何體現(xiàn)呢先改？

①激勵(lì)偏向的是事成之后的利益分享疚察，而賦能強(qiáng)調(diào)的是激起創(chuàng)意人的興趣與動(dòng)力，給予挑戰(zhàn)仇奶。

??唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣貌嫡，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們猜嘱，更多是讓員工的專長(zhǎng)衅枫、興趣和客戶的問(wèn)題有更好的匹配，這往往要求更多的員工自主性朗伶、更高的流動(dòng)性和更靈活的組織弦撩。我們甚至可以說(shuō)，是員工使用了組織的公共服務(wù)益楼，而不是公司雇傭了員工。

②賦能比激勵(lì)更依賴文化感凤。

??文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核禽翼、激勵(lì)族跛，公司的文化氛圍本身就是獎(jiǎng)勵(lì)闰挡。一個(gè)和他們的價(jià)值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來(lái)礁哄，聚在一起长酗，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化和價(jià)值觀的營(yíng)造桐绒。

③激勵(lì)聚焦在個(gè)人夺脾，而賦能強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計(jì)、人與人的互動(dòng)茉继。

??人和人之間的相互機(jī)制的設(shè)計(jì)對(duì)于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對(duì)于個(gè)體的激勵(lì)咧叭。創(chuàng)造是很難規(guī)劃的，只有提供他們各自獨(dú)立時(shí)無(wú)法得到的資源和環(huán)境（其中最重要的是他們之間的充分互動(dòng)）馒疹，有更多自發(fā)碰撞的機(jī)會(huì)佳簸，才能創(chuàng)造最大的價(jià)值。

前言

1颖变、怎樣才算的上是創(chuàng)意精英生均？

???A、不僅擁有過(guò)硬的專業(yè)知識(shí)腥刹，懂得如何使用專業(yè)工具马胧，還需具備充分的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

???B衔峰、創(chuàng)意精英有分析頭腦佩脊。他們對(duì)數(shù)據(jù)運(yùn)用自如，可以利用數(shù)據(jù)做出決策垫卤，同時(shí)也懂得數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)性威彰，因此不會(huì)沉迷其中歇盼。

???C豹缀、創(chuàng)意精英有商業(yè)頭腦啸如。他們知道專業(yè)技術(shù)叮雳、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與商業(yè)成功是環(huán)環(huán)相扣的，也對(duì)這三個(gè)要素的價(jià)值了然于胸

???D、創(chuàng)意精英有競(jìng)爭(zhēng)頭腦唬滑。在工作中擒悬，他們的殺手锏源自創(chuàng)新懂牧，但也離不開實(shí)干的積累僧凤。他們追求卓越躯保、干勁十足，即使在工作之余也不停止前進(jìn)的腳步尸变。

???E召烂、創(chuàng)意精英擁有用戶頭腦痛垛。無(wú)論身處哪個(gè)行業(yè)匙头，幾乎沒(méi)有人能比他們更懂得用戶或消費(fèi)者的看法。

???F电抚、創(chuàng)意精英是新穎原創(chuàng)構(gòu)想的源泉

???G蝙叛、創(chuàng)意精英充滿好奇心

???H、創(chuàng)意精英喜愛(ài)冒險(xiǎn)

???I肺然、創(chuàng)意精英自動(dòng)自發(fā)

???J际起、創(chuàng)意精英心態(tài)開發(fā)

???K、創(chuàng)意精英一絲不茍

???L它匕、創(chuàng)意精英善于溝通

并非每個(gè)創(chuàng)意精英都能同時(shí)具備以上所有特質(zhì)，但是烧给，所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦础嫡、專業(yè)知識(shí)、創(chuàng)造力巫财、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)

第1章——文化：相信自己的口號(hào)

展現(xiàn)谷歌公司獨(dú)特之處的最佳案例：因拉里·佩奇在辦公室公辦班的一個(gè)“搜索廣告很糟糕”的留言赫舒，令杰夫·迪安等人（非廣告部門的人）竟愿意犧牲周末的時(shí)光來(lái)處理并解決了這一問(wèn)題接癌。

1、企業(yè)文化

創(chuàng)意精英會(huì)將企業(yè)文化放在首位加以考慮枯夜。要辦事有效咏闪，員工必須在乎工作環(huán)境纵装。因此，在新加入一家企業(yè)或一項(xiàng)事業(yè)時(shí)挽唉，文化是最應(yīng)重視的因素瓶籽。

對(duì)于多數(shù)企業(yè)而言俏险，企業(yè)文化是自然生發(fā)的，不是人工植入的挤牛。這樣的做法或許有效，但這意味著竣蹦，你將對(duì)成功至關(guān)重要的因素交給了命運(yùn)痘括。

企業(yè)文化一旦形成，想要改變絕非易事翰舌，因?yàn)槠髽I(yè)在成立之初容易受“自我選擇傾向”的影響椅贱，也就是說(shuō)，與企業(yè)秉持相似理念的人會(huì)被吸引而來(lái)，而與企業(yè)理念相左的人則不會(huì)航棱。

企業(yè)成立之初就認(rèn)真考慮并且確定你希望的企業(yè)文化奄薇，這才是明智之舉蜘腌。最好的辦法就是詢問(wèn)構(gòu)成企業(yè)核心隊(duì)伍的創(chuàng)意精英，因?yàn)樗麄儾粌H了解企業(yè)秉承的信條饵隙，也與你一樣信奉這些信條撮珠。創(chuàng)始人是企業(yè)文化的源頭，而創(chuàng)始人為實(shí)現(xiàn)大計(jì)而物色并信賴的團(tuán)隊(duì)金矛，才是企業(yè)文化的最佳提現(xiàn)芯急。

一家企業(yè)是否成功，要看員工是否信服實(shí)名宣言中的說(shuō)辭驶俊。

與雷曼的領(lǐng)導(dǎo)者相反，大衛(wèi)·帕卡德嚴(yán)肅對(duì)待企業(yè)文化想鹰。1960年，在一次面的惠普管理者的演講中蝙云，他提出，企業(yè)之所以存在玖绿，就是為了“做些有意義的事情，為社會(huì)做一份貢獻(xiàn)……放眼四周衙猪，我們?nèi)阅芸吹侥切┲欢⒅X的人，但是多數(shù)人之所以有動(dòng)力前進(jìn)脏嚷，是因?yàn)樗麄兿胍鲆环聵I(yè)：制作一款產(chǎn)品，提供一種服務(wù)悠咱。一言以蔽之，就是想要做些有意義的事”熬甚。

在面對(duì)商業(yè)用語(yǔ)的時(shí)候敷扫，人們的“測(cè)謊儀”已經(jīng)被磨煉得異常靈敏了哮奇。也就是說(shuō)膀值，言不由衷的漂亮話躲不過(guò)他們的火眼金睛阱高。因此魂角，當(dāng)你把企業(yè)使命寫在紙上的時(shí)候野揪，還是實(shí)話實(shí)說(shuō)為好挣惰。

2、擁擠出成績(jī)

辦公室是設(shè)計(jì)應(yīng)本著激發(fā)活力磕秤、鼓勵(lì)交流的理念扳抽，而不要一味制造阻隔、強(qiáng)調(diào)地位殖侵。方便的交流可以為創(chuàng)意精英們提供靈感贸呢，把創(chuàng)意精英聚集在一起，你就能引爆他們的思想拢军。因此楞陷，我們必須為他們提供一個(gè)擁擠的環(huán)境。如果你輕松伸手就能拍到同事的肩膀茉唉，那么你們之間的交流和創(chuàng)意的互動(dòng)就是暢通無(wú)阻的固蛾。我們認(rèn)為，辦公狀態(tài)應(yīng)鼓勵(lì)大家多多交流度陆，讓大家在喧鬧擁擠的辦公司里暢所欲言艾凯、激情碰撞。

3懂傀、別聽“河馬”的話

我們所說(shuō)的職場(chǎng)中的“河馬”趾诗，指的是“高薪人士的意見”。

如果把“河馬”的聲音屏蔽掉鸿竖，有價(jià)值的觀點(diǎn)就會(huì)受到重視沧竟。我們的同事肖娜·布朗說(shuō)這是一種“提議不問(wèn)出處”的做法。這句話聽起來(lái)簡(jiǎn)單缚忧，但是實(shí)則不然悟泵。“河馬”一言九鼎闪水，主導(dǎo)者公司糕非，而勇敢的創(chuàng)意精英們則冒著被河馬踩死的風(fēng)險(xiǎn)捍衛(wèi)質(zhì)量和業(yè)績(jī)，只有河馬與創(chuàng)意精英平等參與球榆，才能打造出任人唯賢的環(huán)境朽肥。

4、7的法則

企業(yè)的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)絕非易事持钉。有的模式可能適用于只有一個(gè)辦公場(chǎng)所的小型企業(yè)衡招，但隨著企業(yè)的擴(kuò)大以及全球分部的設(shè)立，老模式就不再有效了每强。要跳出這個(gè)怪圈始腾，最好的辦法就是提出頭腦中對(duì)企業(yè)應(yīng)有的組織架構(gòu)的先入為主，并遵守以下幾條關(guān)鍵原則空执。

首先浪箭，保持扁平。創(chuàng)意精英們之所以渴望扁平的企業(yè)結(jié)構(gòu)辨绊，是因他們希望多干實(shí)事奶栖，因此需要加深和決策者之間的溝通。

其次门坷，7的法則宣鄙。在谷歌，我們要求每位管理者的桌上至少要放7份直接報(bào)告拜鹤。這一原則能讓企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)趨于扁平的原因是框冀，桌子上堆著這么多直接報(bào)告，管理者哪還有閑工夫?qū)δ愕墓ぷ魇率虏迨帜兀?/p>

5敏簿、組織要以最有影響力的人物為中心

找出最有影響力的人物明也，組織就以此人為中心。

不要把崗位或經(jīng)驗(yàn)作為選擇管理者的標(biāo)尺惯裕，而要看他的表現(xiàn)和熱情温数。熱情是卓越領(lǐng)導(dǎo)者與生俱來(lái)的特質(zhì)，這種人即便自己不主動(dòng)請(qǐng)纓也會(huì)被別人推到領(lǐng)導(dǎo)位置上蜻势，他們身上的熱情就像磁鐵吸引鐵屑一般把人們聚集在自己的身邊撑刺。

在管理層的頂端，最有影響力的人（也就是執(zhí)掌企業(yè)運(yùn)營(yíng)大權(quán)的人）應(yīng)該是產(chǎn)品負(fù)責(zé)人握玛。在首席執(zhí)行官召開的會(huì)議上够傍，至少有一半與會(huì)者應(yīng)是產(chǎn)品與服務(wù)方面的專家甫菠，負(fù)責(zé)產(chǎn)品研發(fā)。這樣可以確保領(lǐng)導(dǎo)層將注意力放在卓越的產(chǎn)品質(zhì)量上冕屯。

在物色領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)候寂诱，要挑選那些不會(huì)將一己之力置于企業(yè)整體利益之上的人。

一旦找到了最有影響力的人安聘，就應(yīng)當(dāng)賦予他們重任痰洒。把擔(dān)子交到你最出色的員工手里時(shí)，你要相信他們會(huì)樂(lè)于承擔(dān)浴韭，達(dá)到極限時(shí)他們會(huì)如實(shí)告訴你丘喻。有句話說(shuō)得好：要把事情辦好，就把任務(wù)交給忙人吧念颈。

6泉粉、驅(qū)逐惡棍，保護(hù)明星

一家企業(yè)的品格是所有成員的總和榴芳，因此如果你想打造一家高品格的企業(yè)搀继，就必須要求員工也有高品格。你不能給惡棍留任何鉆空子的機(jī)會(huì)翠语∵辞“一日為惡，終身為惡”肌括，這是我的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)点骑。（正如管理大師湯姆·彼得斯所說(shuō)的：“所謂的‘小惡’是不存在的”）。

作為管理者谍夭，一旦在團(tuán)隊(duì)中發(fā)現(xiàn)害群之馬黑滴，最好的方法是減少其職責(zé)，并讓騎士接手剩下的工作紧索。對(duì)于極端敗壞的惡性袁辈，你需要立即動(dòng)手，把惡棍鏟除出去珠漂。惡棍所占的比例有一個(gè)臨界點(diǎn)晚缩。這個(gè)比例達(dá)到一定數(shù)值時(shí)（這個(gè)數(shù)字比你們想象的要小）媳危，大家就會(huì)認(rèn)為自己必須迎合惡棍的做法才有出路荞彼，而這只能讓形勢(shì)愈演愈烈。

切記不要把“惡棍”和“明星”搞混待笑。惡棍的惡性是人品不端的產(chǎn)物鸣皂，而明星的行為是出類拔萃的結(jié)果。惡棍把私利置于群體利益之上，而明星雖然自我感覺(jué)良好寞缝，但對(duì)個(gè)人利益和集體利益同等重視癌压。惡棍一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，就需要及時(shí)處理荆陆；明星對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)足以支撐其狂妄措拇，你就需要對(duì)他們多加容忍，甚至悉心保護(hù)慎宾。只要你的員工能找到與明星共處的方法，只要明星的成就足以抵消他們的大牌做派給企業(yè)帶來(lái)的損失浅悉，你就應(yīng)該努力為明星提供保護(hù)趟据，而明星常會(huì)帶來(lái)意想不到的回報(bào)。

7术健、營(yíng)造說(shuō)“好”的企業(yè)文化

“不”對(duì)于創(chuàng)意精英而言猶如當(dāng)頭一棒汹碱，這表明企業(yè)已然失去成立之初的活力，披上了過(guò)于形式化的外衣荞估。在遭遇一次次“不”的重重打擊后咳促，創(chuàng)意精英們便不再多費(fèi)口舌，開始盤算另謀高就了勘伺。

為了避免這種情況發(fā)生跪腹，我們應(yīng)該營(yíng)造一種樂(lè)于說(shuō)“好”的企業(yè)文化。添加流程或增設(shè)門檻的前提條件一定要嚴(yán)格飞醉，如果不是出于能夠讓人百般信服的業(yè)務(wù)上的考量冲茸，就不要增設(shè)這些障礙。

8缅帘、不作惡

營(yíng)造根基扎實(shí)轴术、深入人心的企業(yè)文化，最根本的價(jià)值就在于此钦无。這成為你與企業(yè)行事的基礎(chǔ)逗栽，也能防止企業(yè)偏離正確的軌道——因?yàn)椋髽I(yè)文化本身就是正確的軌道失暂。最卓越的企業(yè)文化彼宠，都會(huì)立足高遠(yuǎn)。這就是偉大的企業(yè)文化的力量：它讓公司的每一個(gè)成員不斷進(jìn)步弟塞，也會(huì)讓整個(gè)企業(yè)變得更大更強(qiáng)兵志。

第2章——戰(zhàn)略：你的計(jì)劃是錯(cuò)誤的

風(fēng)險(xiǎn)投資家永遠(yuǎn)遵守投團(tuán)隊(duì)而不投計(jì)劃的準(zhǔn)則。既然計(jì)劃會(huì)錯(cuò)宣肚，那么人就得對(duì)想罕。成功的團(tuán)隊(duì)懂得如何發(fā)現(xiàn)計(jì)劃中的瑕疵，并及時(shí)做出調(diào)整。

實(shí)際上按价，制定計(jì)劃無(wú)可厚非惭适，但是要明白，隨著你對(duì)產(chǎn)品和市場(chǎng)了解的加深及事業(yè)的發(fā)展楼镐，計(jì)劃也要隨之做出調(diào)整癞志。要取得成功，除了對(duì)計(jì)劃及時(shí)反復(fù)調(diào)整之外框产，我們還需要注意制定計(jì)劃的基礎(chǔ)凄杯。計(jì)劃可變，基礎(chǔ)則應(yīng)巋然不動(dòng)秉宿。

1戒突、依賴技術(shù)洞見，而非市場(chǎng)調(diào)查

產(chǎn)品計(jì)劃由產(chǎn)品負(fù)責(zé)人制定描睦，但產(chǎn)品計(jì)劃常常（幾乎總是）會(huì)遺漏最為重要的因素：創(chuàng)造這些新功能膊存、新產(chǎn)品或是新平臺(tái)，其背后依據(jù)的技術(shù)洞見是什么忱叭？這所謂的技術(shù)洞見隔崎，是指用創(chuàng)新方式應(yīng)用科技或技術(shù)，以達(dá)到生產(chǎn)成本的顯著降低或產(chǎn)品功能和可用性的大幅提升韵丑。

2爵卒、組合創(chuàng)新時(shí)代的到來(lái)

尋找技術(shù)洞見的途徑之一，就是將這些可用的科技及數(shù)據(jù)資料集中起來(lái)撵彻，為某個(gè)行業(yè)中存在的問(wèn)題尋找新的解決方法技潘。

找到一個(gè)具體問(wèn)題的解決方法，然后想辦法對(duì)這個(gè)解決方案加以拓展千康，這也是尋找技術(shù)洞見的一種方法享幽。

3、埃里克的戰(zhàn)略會(huì)議筆記

許多大型企業(yè)的成功都從以下幾點(diǎn)入手：

①使用創(chuàng)新的方式解決問(wèn)題

②利用這個(gè)解決方式快速成長(zhǎng)與擴(kuò)張

③成功很大程度上是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的

請(qǐng)務(wù)必慎重選擇那些與你一起制定戰(zhàn)略的人拾弃。你不應(yīng)該只看誰(shuí)與你共事的時(shí)間長(zhǎng)值桩，也不應(yīng)該只看誰(shuí)的頭銜大，而應(yīng)當(dāng)選擇能力最強(qiáng)的創(chuàng)意精英豪椿，以及那些對(duì)于未來(lái)的改變有非凡見解的人奔坟。

第3章——人才：招聘是你最重要的工作

在多數(shù)企業(yè)中，高管職位越高搭盾，對(duì)于招聘事宜越是不管不問(wèn)咳秉。但實(shí)際上，這樣的做法是本末倒置的鸯隅。

傳統(tǒng)招聘模式的層級(jí)制度非常嚴(yán)明：決定大權(quán)掌握在用人部門的經(jīng)理手中澜建，用人部門的其他成員提出自己的意見向挖，無(wú)論經(jīng)理做出怎樣的決定，高管都會(huì)蓋章批準(zhǔn)炕舵。這種模式的問(wèn)題是何之，入職新人進(jìn)入的公司（應(yīng)該）團(tuán)結(jié)協(xié)作，公開透明咽筋，員工享有高度的自由溶推，不重視等級(jí)。而現(xiàn)在奸攻，單憑一位部門經(jīng)理的意見就做決策蒜危，會(huì)對(duì)其他團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生直接的影響。

傳統(tǒng)的層級(jí)招聘制之所以不適用睹耐，還有另外一個(gè)原因辐赞。即，如果他比我做得更好了疏橄，我就丟面子了。

應(yīng)該摒棄層級(jí)制略就，招聘結(jié)果應(yīng)該通過(guò)同事評(píng)估捎迫、由委員會(huì)來(lái)定奪。另外表牢，招聘的目的應(yīng)是盡可能吸引最優(yōu)秀的人才窄绒，即便暫時(shí)沒(méi)有與此人經(jīng)驗(yàn)相匹配的空缺職位也應(yīng)如此。

同事評(píng)估的招聘體制不以組織為重崔兴，而以人才為本彰导。創(chuàng)意精英們比具體職位更重要，公司比經(jīng)理人更重要敲茄。

1位谋、羊群效應(yīng)

優(yōu)質(zhì)人才組成的員工團(tuán)隊(duì)不僅能做出令人滿意的成績(jī)，還能吸引更多優(yōu)質(zhì)人才的加入堰燎。多數(shù)創(chuàng)意精英之所以選擇谷歌掏父，并不是因?yàn)楣雀鑳?yōu)厚的薪水福利待遇，而是因?yàn)樗麄兿胍c頂尖的創(chuàng)意精英共事秆剪。

因此赊淑，一開始就設(shè)置較高的招聘標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能吸引高水平人才仅讽。這個(gè)忠告在招聘產(chǎn)品部門人員時(shí)尤其適用陶缺，因?yàn)檫@些人非常容易影響其他員工。在產(chǎn)品人員的招聘過(guò)程中務(wù)必嚴(yán)格把關(guān)洁灵，如果你能確保產(chǎn)品這一企業(yè)核心部門的人員的質(zhì)量饱岸，這種卓越的質(zhì)量便會(huì)感染其他團(tuán)隊(duì)。

2、雇用學(xué)習(xí)型動(dòng)物

請(qǐng)務(wù)必雇用那些比你聰明的人伶贰，對(duì)于這個(gè)忠告蛛砰，你遵守得如何呢？

非凡的智慧是所有“指數(shù)級(jí)思考者”的首要條件黍衙。想要衡量人們對(duì)變化的處理能力如何泥畅，智慧是一個(gè)絕好的指標(biāo)。

心理學(xué)家卡羅爾·德威克用另一種方式來(lái)形容這種人琅翻，她說(shuō)位仁，這種人擁有所謂的“成長(zhǎng)型思維模式”。如果你覺(jué)得你已經(jīng)定型方椎，那么無(wú)論環(huán)境如何聂抢，你都會(huì)一次又一次地重蹈覆轍。但如果你擁有成長(zhǎng)型思維模式棠众，你就會(huì)相信琳疏，經(jīng)過(guò)努力，你的個(gè)性是能夠培養(yǎng)和改變的闸拿。你能夠改變自己空盼，也能夠使用環(huán)境。

多數(shù)人在為某一職位招聘員工時(shí)新荤，會(huì)尋找層級(jí)在這個(gè)職位上有過(guò)良好業(yè)績(jī)的人揽趾。但是，靠這種方法是找不到學(xué)習(xí)型動(dòng)物的苛骨。

偏重專業(yè)而忽視智慧的做法完全是本末倒置篱瞎，在高科技行業(yè)更是如此。世界上每個(gè)行業(yè)以及每項(xiàng)事業(yè)的發(fā)展瞬息萬(wàn)變痒芝，你正在為之物色人員的職位自然也會(huì)變化俐筋。昨日的微件明日就會(huì)過(guò)時(shí)，在這種變動(dòng)的背景下严衬，雇用專家會(huì)留下隱患校哎。

3、機(jī)場(chǎng)測(cè)試

綜上所述瞳步，激情闷哆、智慧以及學(xué)習(xí)型思維模式都是招聘中不可或缺的參考條件。而除此之外单起，應(yīng)聘者的性格同樣至關(guān)重要抱怔。我們要尋找的人，不僅要待人親切嘀倒、值得信賴撩匕，也要處事周全、了解世界大勢(shì)挣饥。我們要找的是骡湖，有趣的人

優(yōu)秀的人才無(wú)論是在清醒還是微醺時(shí)辐啄，都會(huì)帶人和善。

應(yīng)聘者是否有趣，與好的性格同等重要。所謂機(jī)場(chǎng)測(cè)試就是指當(dāng)兩人不得不一起在機(jī)場(chǎng)等候時(shí)沫勿，是愉快的暢談幾個(gè)小時(shí)還是寒暄幾句就馬上拿出手機(jī)當(dāng)做擋箭牌。

在面試反饋表上味混，我們將“谷歌范兒”與“認(rèn)知能力”产雹、“職位相關(guān)知識(shí)”、“領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)”并列為評(píng)判人才的四大板塊翁锡。所謂谷歌范兒包括上進(jìn)心和抱負(fù)蔓挖、團(tuán)隊(duì)精神、服務(wù)精神馆衔、傾聽及溝通能力瘟判、行動(dòng)力、效率角溃、人際交往技巧拷获、創(chuàng)造力、品行等特質(zhì)开镣。

4刀诬、加大光圈甄才

一般招聘主管的“光圈”非常小咽扇，他們只會(huì)考慮那些在某些領(lǐng)域擁有一定頭銜的人邪财，也就是那些無(wú)疑能夠出色完成當(dāng)前工作的人。然后质欲，有洞見的管理者會(huì)把光圈調(diào)大树埠，將那些被一般標(biāo)準(zhǔn)排除在外的人也納入考慮范圍。

如果你愿意冒險(xiǎn)鼓勵(lì)人才去嘗試他們從未挑戰(zhàn)過(guò)的任務(wù)嘶伟，你就能得到一些非凡的俊才怎憋。這些俊才之所以愿意加入你的團(tuán)隊(duì)，也正是因?yàn)槟阍敢饷半U(xiǎn)任用他們九昧。他們的加入绊袋，則會(huì)引來(lái)更多勇于挑戰(zhàn)自我的人。

5铸鹰、全員主動(dòng)招募人才

你為什么只讓招聘官來(lái)負(fù)責(zé)招聘工作呢癌别？如果每個(gè)人都認(rèn)識(shí)一個(gè)奇才，為什么不把招募奇才的任務(wù)交給每個(gè)人呢蹋笼？

物色人選人人有責(zé)展姐，這個(gè)洞見需要滲透到企業(yè)深層躁垛。過(guò)于依賴招聘官，會(huì)讓招聘官不再百里挑一地尋找精英人才圾笨，而安于拿平庸之輩甚至無(wú)用之才來(lái)充數(shù)教馆。因?yàn)橐坏┓稿e(cuò)，承擔(dān)損失的不是招聘官本人擂达，而是企業(yè)土铺。

要把招募人才納入每位員工的職責(zé)，并進(jìn)行評(píng)估谍婉。統(tǒng)計(jì)每個(gè)人舉薦的人數(shù)和帶來(lái)參加面試的應(yīng)聘者人數(shù)舒憾；評(píng)估員工填寫面試反饋表的效率；鼓勵(lì)員工為招聘出力穗熬，并記錄員工參與招聘活動(dòng)的頻率镀迂。然后，在評(píng)估業(yè)績(jī)和提拔員工時(shí)將這些數(shù)據(jù)作為參考唤蔗。招聘是所有人的工作探遵，因此，也該按此洞見評(píng)估員工妓柜。

6箱季、設(shè)立招聘委員會(huì)

許多企業(yè)在面試上常犯的另一個(gè)錯(cuò)誤，就是將錄用的決定權(quán)交給用人部門的經(jīng)理棍掐。這種做法的問(wèn)題在于藏雏，企業(yè)人員的流動(dòng)性大，人才進(jìn)入公司之后作煌，用人部門的經(jīng)理很可能只在幾個(gè)月或一兩年內(nèi)擔(dān)任新人的上司掘殴。除此之外，在辦事高效的組織中粟誓，你的同事要比你的上司重要的多奏寨。

因此，谷歌特地成立了招聘委員會(huì)來(lái)做招聘決策鹰服。委員會(huì)的決策以數(shù)據(jù)為依據(jù)病瞳，而不是看誰(shuí)的關(guān)系硬或誰(shuí)說(shuō)話算數(shù)。委員會(huì)需要有一定數(shù)量的成員悲酷，以確碧撞耍看問(wèn)題視角的全面，但同時(shí)也要對(duì)人員有所限制设易，確保辦事效率逗柴，因此，四五個(gè)成員的規(guī)模剛剛好亡嫌。委員會(huì)在人員設(shè)置上要突出觀點(diǎn)的多樣性嚎于，因此掘而，務(wù)必吸收資歷背景和技能優(yōu)勢(shì)各不相同的人選。在委員會(huì)選人過(guò)程中于购，用人部門的經(jīng)理并非只能坐等結(jié)果袍睡。他們可以參與委員會(huì)會(huì)議，還可以決定某位應(yīng)聘者能否進(jìn)入錄用環(huán)節(jié)肋僧。也就是說(shuō)斑胜，用人部門的經(jīng)理雖然沒(méi)有招聘決定權(quán)，卻手握一票否決權(quán)嫌吠。招聘委員會(huì)需要確保應(yīng)聘者與用人部門的經(jīng)理不沾親帶故止潘，除非此人恰巧是個(gè)超級(jí)明星。

我們這樣設(shè)置招聘的關(guān)卡辫诅，為的是提高質(zhì)量而非效率凭戴，是為了實(shí)現(xiàn)控制而非擴(kuò)大規(guī)模。

7炕矮、寧缺毋濫

招聘中有一條黃金法則是不可違抗的么夫，那就是：寧缺毋濫。如果質(zhì)量和速度不可兼得肤视，那質(zhì)量一定要放在首位档痪。

8、寧可“漏聘”邢滑，也不“誤聘”

激情腐螟、自信、無(wú)畏困后，這些因素不僅能讓你在雇傭人才時(shí)找到天使乐纸，也能讓你在解雇人才時(shí)遭遇魔鬼。因此你從一開始就要時(shí)時(shí)牢記：要想避免解雇不得力員工的窘境操灿，最好的辦法就是不要把他們招進(jìn)來(lái)锯仪。

最后再提一點(diǎn)：世界上有一些以炒別人的魷魚為樂(lè)泵督。請(qǐng)注意防范這種人趾盐，因?yàn)榻夤蛦T工會(huì)為企業(yè)帶來(lái)恐慌的氛圍，而這種氛圍定會(huì)將企業(yè)帶上絕路小腊。另外救鲤，“解雇他們就行了”這句話，只是那些不愿在人才招聘上下功夫的人用來(lái)規(guī)避責(zé)任的借口秩冈。

第4章——決策：共識(shí)的真正含義

1本缠、用數(shù)據(jù)做決策

我們不希望以“我覺(jué)得”這句話來(lái)服人，而是用“請(qǐng)看數(shù)據(jù)”這句話來(lái)服人入问。

最了解數(shù)據(jù)的人丹锹，是那些工作在第一線的員工稀颁，而往往不是管理層。作為領(lǐng)導(dǎo)者楣黍，我們要注意不要迷失在無(wú)法理解的細(xì)節(jié)中匾灶，而要信賴那些為你工作的人，相信他們會(huì)把問(wèn)題搞明白租漂。

2阶女、謹(jǐn)防“搖頭娃娃”的附和

“共識(shí)”這個(gè)詞并沒(méi)有“一致同意”的意思，也就是說(shuō)哩治，“共識(shí)”并不是指人人都必須同意秃踩，而是指共同達(dá)成對(duì)公司最有利的決策，并圍繞決策共同努力业筏。

要想達(dá)成最有利于公司的決策憔杨，就需要有異議存在。人們必須在開放的環(huán)境里闡述自己的觀點(diǎn)并相互辯駁蒜胖，因?yàn)槿绻话阉杏^點(diǎn)都開誠(chéng)布公地逐一討論芍秆，那么大家只會(huì)表里不一地點(diǎn)頭稱是，一離開會(huì)議室便會(huì)把自己的態(tài)度拋至腦后翠勉。這樣一來(lái)妖啥，你其實(shí)并沒(méi)有得到大家的支持。

如果你是負(fù)責(zé)人对碌，那么請(qǐng)注意荆虱，不要在會(huì)議一開始就申明自己的立場(chǎng)。你的任務(wù)朽们，是拋開大家的職位差異怀读，鼓勵(lì)每個(gè)人發(fā)表自己的觀點(diǎn)。如果領(lǐng)導(dǎo)者在這時(shí)明確表態(tài)骑脱，那么大家就難以各抒己見了菜枷。

巴頓將軍有一句名言：“如果人人想的都一樣，那就是有人沒(méi)有思考叁丧∑√埽”如果你招人有方，那好消息是：如果各個(gè)級(jí)別之間有意見分歧拥娄，那就說(shuō)明你的人員在動(dòng)腦子思考蚊锹。

尋找解決方法是最終目的：最好的決策應(yīng)該是正確的決策，而不是竭力爭(zhēng)取大家一致同意而找出的最低標(biāo)準(zhǔn)稚瘾，也未必是領(lǐng)導(dǎo)人自己的決策牡昆。就如約翰·伍登教授所說(shuō)：“積極尋找最佳途徑，而不要一味堅(jiān)持自己的意愿”

3摊欠、該響鈴時(shí)就響鈴

如果有一位管理者執(zhí)掌著決策大局丢烘，且此人有權(quán)設(shè)置決策的最后期限柱宦，也有能力在討論僵持不下時(shí)打破僵局，那么播瞳，前文中廣開言路是決策方式才能見效捷沸。

超過(guò)了一定的度之后，越發(fā)縝密的分析并不一定意味著你的決策也會(huì)更好狐史。對(duì)于決策者而言痒给，最重要的任務(wù)就是：設(shè)立最后期限，進(jìn)行決策工作骏全，按最后期限完成苍柏。

貴在行動(dòng)的態(tài)度，鼓勵(lì)人們親自動(dòng)手姜贡、反復(fù)嘗試：如果你不確定某種行為是否正確试吁，那么最好的解決辦法就是嘗試，然后加以改進(jìn)

因而楼咳，決策者的職責(zé)就是準(zhǔn)確地拿捏時(shí)機(jī)熄捍。把樂(lè)于行動(dòng)的勁頭拿出來(lái)，中止沒(méi)有意義的討論和分析母怜，讓團(tuán)隊(duì)行動(dòng)起來(lái)余耽，為實(shí)施決策而團(tuán)結(jié)一心。但要注意苹熏，不要成為緊迫感的努力碟贾。在最后一刻來(lái)臨之前，都要保持靈活變通轨域。

4袱耽、每場(chǎng)會(huì)議都需要有主人

①會(huì)議應(yīng)該有一位決策者或主持：

??會(huì)議過(guò)程中的每一個(gè)時(shí)點(diǎn)都必須有明確的決策者，而這位決策者要對(duì)會(huì)議負(fù)責(zé)干发。

②決策者應(yīng)當(dāng)親力親為：

他應(yīng)該召開會(huì)議朱巨、保證會(huì)議質(zhì)量、設(shè)立會(huì)議目標(biāo)枉长、確定與會(huì)人員冀续，以及至少提前24小時(shí)傳達(dá)議事日程。在會(huì)議結(jié)束后的48小時(shí)內(nèi)搀暑，決策者（不是別人）應(yīng)該用電子郵箱向每位與會(huì)者以及任何需要了解會(huì)議情況的人傳達(dá)會(huì)議達(dá)成的決策以及待辦事項(xiàng)

③即便是在信息共享或頭腦風(fēng)暴這種不必制定決策的會(huì)議上沥阳，也應(yīng)明確制定會(huì)議的主人：

④會(huì)議應(yīng)該很容易取消：

??所有的會(huì)議都應(yīng)該設(shè)立一個(gè)目標(biāo)跨琳，假如會(huì)議目標(biāo)不明確或會(huì)議沒(méi)能達(dá)成既定的目標(biāo)自点，那么這場(chǎng)會(huì)議也許并不必要。

⑤會(huì)議規(guī)模應(yīng)當(dāng)以便于管理為宜：

⑥出席必要的會(huì)議：

??如果你的出席對(duì)會(huì)議不必要脉让，那就退場(chǎng)桂敛，如果你可以在會(huì)前婉言謝絕功炮，那就更好了

⑦守時(shí)很重要：

⑧開會(huì)時(shí)就認(rèn)真開會(huì)

5、接班人計(jì)劃

熱愛(ài)一項(xiàng)事業(yè)术唬，就應(yīng)該為離開它做好規(guī)劃薪伏。

雖然多數(shù)企業(yè)都意識(shí)到了接班人問(wèn)題，但在時(shí)機(jī)的把握上卻有偏頗：這些公司雖然挑選好了幾年后接受公司的“弟弟輩”人才粗仓，而實(shí)際上嫁怀，他們應(yīng)該尋找的應(yīng)當(dāng)是有潛力的10年后接管大任的“兒子輩”人才

隨著時(shí)間的推移，冉冉升起的明日之星會(huì)越來(lái)越精明能干借浊，但位于高職的前輩們依然將他們看作經(jīng)驗(yàn)不足的新手塘淑，覺(jué)得他們不具備接任所需的資質(zhì)。想要解決這個(gè)矛盾蚂斤，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)回想一下自己初出茅廬時(shí)的情景存捺。

第5章——溝通：當(dāng)最牛的路由器

領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)，就是要時(shí)刻促進(jìn)信息在整個(gè)企業(yè)中的流動(dòng)曙蒸。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具備一套全新的技能捌治。

1、為講真話營(yíng)造安全的環(huán)境

沒(méi)有人想要當(dāng)壞消息的信使纽窟。但是身為領(lǐng)導(dǎo)者肖油，最需要引起你注意的恰恰就是壞消息。

2臂港、禱文不會(huì)因重復(fù)而失色

在生活中构韵，很多情況下一件事需要重復(fù)大約20遍才能被人真正聽進(jìn)去。因此趋艘，作為領(lǐng)導(dǎo)者疲恢，你必須習(xí)慣于苦口婆心、誨人不倦瓷胧。

要以正確的方法進(jìn)行信息轟炸显拳，這里有幾條基本的指導(dǎo)原則：

①溝通能否強(qiáng)化你希望深入人心的核心理念嗎？

②溝通有效嗎搓萧？

③溝通是否有趣杂数、鼓舞人心？

④溝通是否發(fā)自肺腑瘸洛？

⑤溝通對(duì)象是否合適揍移？

⑥你使用的溝通媒介合適嗎？

⑦城市謙虛反肋，積攢人品那伐。

3、電郵常識(shí)

①迅速回復(fù)

②在寫電子郵件的時(shí)候，每個(gè)字都很重要罕邀，冗長(zhǎng)的堆砌則是多余的

③經(jīng)常清理收件箱

④先處理后收到的郵件（因?yàn)橄仁盏降泥]件已經(jīng)經(jīng)過(guò)了一段時(shí)間畅形，說(shuō)不定已經(jīng)被人處理了）

⑤不要忘了，你是臺(tái)路由器（公司大了以后诉探，信息的流通會(huì)收到各種阻礙日熬，自己要起到疏通信息流通的作用）

⑥在你使用密件抄送功能時(shí)，問(wèn)問(wèn)自己為什么要這么做

⑦不要拿郵件泄憤

⑧要方便跟蹤進(jìn)度

⑨幫助未來(lái)的你更方便的搜索信息

4肾胯、董事會(huì)：要關(guān)心竖席，但別插手

董事會(huì)的目的就是為了營(yíng)造和諧透明的環(huán)境，并提供建議

5敬肚、合作伙伴：學(xué)學(xué)外交官

6怕敬、媒體訪問(wèn)：對(duì)話，而非傳話

7帘皿、靠關(guān)系东跪，而非層級(jí)

第6章——?jiǎng)?chuàng)新：締造原始的混沌

1、了解環(huán)境

在決定是否要實(shí)踐某個(gè)想法的時(shí)候鹰溜，Google[x]團(tuán)隊(duì)會(huì)用到一張簡(jiǎn)單的維恩圖虽填。

①這個(gè)想法必須涉及一個(gè)能夠影響數(shù)億人甚至幾十億人的巨大挑戰(zhàn)或機(jī)遇。

②這個(gè)想法必須提供一種與市場(chǎng)上現(xiàn)存的解決方案截然不同的方法

③將突破性解決方案變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)的科技至少必須具備可行性曹动，且在不久的將來(lái)可以實(shí)現(xiàn)

在為想法付出努力之前斋日，Google[x]團(tuán)隊(duì)都會(huì)先看看這個(gè)構(gòu)想是否符合以上三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。如果不符合墓陈，就不會(huì)被選中恶守。

2、首席執(zhí)行官必須兼任首席創(chuàng)新官

有創(chuàng)意的人不需要?jiǎng)e人來(lái)布置任務(wù)贡必，而需要有人提供空間

3兔港、往大處想

創(chuàng)意往往產(chǎn)生于“巴斯德象限”之中，在這個(gè)象限中仔拟，人們致力于兼顧基礎(chǔ)科學(xué)的發(fā)展和實(shí)際問(wèn)題的解決衫樊。

埃里克和拉里在谷歌產(chǎn)品評(píng)鑒會(huì)上經(jīng)常會(huì)用“你想的不夠大”這句話來(lái)刺激工程師和產(chǎn)品經(jīng)理。后來(lái)利花，這句話被“把想法放大10倍”來(lái)代替科侈。這句話可以幫助人們從老舊思想中跳脫，包含著將不可能變?yōu)榭赡艿乃囆g(shù)炒事。

4、制定（近乎）遙不可及的目標(biāo)

約翰介紹的是一款叫做“OKR”的管理方式挠乳，具有以下特征：

①完備的OKR不僅制定了大的“目標(biāo)”权薯，也確定了易于衡量的“關(guān)鍵成果”

②順應(yīng)谷歌的“往大處想”理念姑躲，合理的OKR應(yīng)當(dāng)由一定難度，達(dá)到其中所有的要求應(yīng)是遙不可及的崭闲。（使用這一獨(dú)特的算法肋联，一個(gè)完善的OKR雖然只能完成70%威蕉，要好過(guò)設(shè)置存在漏洞但完成100%的OKR）

③OKR系統(tǒng)幾乎人人可用刁俭。切記，你需要撇開職位的差異韧涨，調(diào)用每個(gè)人為你的事業(yè)出力

④OKR需要打分牍戚，但這分?jǐn)?shù)不作他用，甚至沒(méi)有人來(lái)記錄虑粥。唯一的用途如孝，就是讓員工誠(chéng)實(shí)地評(píng)判自己的表現(xiàn)。

⑤OKR并非包羅一切娩贷，只有那些需要特別關(guān)注的領(lǐng)域以及不做出額外努力難以達(dá)成的目標(biāo)第晰，才用得上這個(gè)系統(tǒng)。

⑥在企業(yè)文化中采用OKR體系彬祖，會(huì)避免人們被競(jìng)爭(zhēng)者牽著鼻子走

5茁瘦、70/20/10原則

將70/20/10作為我們的資源配置原則，即將70%的資源配置給核心業(yè)務(wù)储笑，20%分配給新興產(chǎn)品甜熔，10%投在全新產(chǎn)品上。

6突倍、敗得漂亮

管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或防止失敗腔稀，而是打造一個(gè)不會(huì)因風(fēng)險(xiǎn)和無(wú)可避免的失誤而垮臺(tái)的環(huán)境。我們要建立一種“反脆弱”的體制：這種體制不僅能經(jīng)受失敗和外界的沖擊羽历，反而變得越來(lái)越強(qiáng)大