第1階段：不關(guān)注目標(biāo)管理
這個(gè)階段宇姚，公司可能就幾個(gè)人，CEO就是超級(jí)大腦夫凸，可以掌控一切空凸，直接分工，直接拍板寸痢，不需要專(zhuān)門(mén)花時(shí)間考慮目標(biāo)管理的事情。
然后通常當(dāng)公司發(fā)展到10~20紊选，個(gè)人團(tuán)隊(duì)開(kāi)始有了分工啼止，有了協(xié)作任務(wù)，開(kāi)始出現(xiàn)各種耦合兵罢，大家開(kāi)始出現(xiàn)信息不同步献烦，目標(biāo)不一致的問(wèn)題了，效率開(kāi)始降低了卖词。
第2階段：用原則做目標(biāo)管理
這個(gè)階段開(kāi)始有意使用一些目標(biāo)管理的思路和原則巩那。例如：
1吏夯、挑戰(zhàn)原則。給團(tuán)隊(duì)定一個(gè)有挑戰(zhàn)的目標(biāo)即横，凝聚人心噪生。
2、共識(shí)原則东囚。公司的關(guān)鍵目標(biāo)跺嗽，關(guān)鍵決策層必須要有達(dá)成共識(shí)。
3页藻、價(jià)值原則桨嫁。和團(tuán)隊(duì)形成決策一致，一切以客戶(hù)核心價(jià)值為導(dǎo)向份帐。
當(dāng)團(tuán)隊(duì)人數(shù)越來(lái)越多璃吧，開(kāi)始有了部門(mén)有了跨級(jí)管理，管理者對(duì)很多信息開(kāi)始失效废境，陸續(xù)出現(xiàn)很多新問(wèn)題畜挨。
第3階段：個(gè)性化使用工具
這個(gè)階段會(huì)針對(duì)眼下的具體問(wèn)題，會(huì)使用一些具體的目標(biāo)工具彬坏。
比如這個(gè)項(xiàng)目很關(guān)鍵朦促，用okr管理三個(gè)月。
比如針對(duì)銷(xiāo)售總監(jiān)栓始，定一個(gè)KPI务冕，完成10個(gè)招聘。
比如某某技術(shù)負(fù)責(zé)人表示缺信息幻赚，專(zhuān)門(mén)開(kāi)一天的碰頭會(huì)禀忆。
這些臨時(shí)的手段很有效，但隨著公司繼續(xù)擴(kuò)張落恼，你會(huì)發(fā)現(xiàn)效率突然變低了：不同部門(mén)之間缺少統(tǒng)一的目標(biāo)工具箩退，缺少話語(yǔ)體系，缺少統(tǒng)一的績(jī)效評(píng)估工具佳谦。
到這個(gè)時(shí)候你該進(jìn)入第4個(gè)階段戴涝，統(tǒng)一成熟工具階段。
第4階段：統(tǒng)一成熟工具
如果你遭遇了這些問(wèn)題钻蔑，這個(gè)時(shí)候你可以考慮全面在公司推行目標(biāo)管理機(jī)制啥刻。比如全園采用KPI或者OKR，或者組合使用咪笑。
然后配套做目標(biāo)管理培訓(xùn)可帽，績(jī)效評(píng)估流程，定期復(fù)盤(pán)會(huì)議等等窗怒，慢慢公司就開(kāi)始進(jìn)入成熟工具狀態(tài)了映跟。
管理要比業(yè)務(wù)落后半步
工具的實(shí)施成本是很高的蓄拣，只要業(yè)務(wù)不出問(wèn)題就不要輕易上工具。
當(dāng)你在管團(tuán)隊(duì)明顯發(fā)現(xiàn)信息收集緩慢努隙，信息失真球恤，溝通效率低下，再考慮上工具吧剃法。
