第三章? 組織诅迷，井然有序的群體
? ? ? ? ? ?依靠一個(gè)建立在基礎(chǔ)管理政策上的組織嵌戈，先把最聰明的員工匯聚一起摩钙，確定事實(shí)魁亦，做出集體判斷凯沪，再利用它設(shè)計(jì)出最實(shí)質(zhì)性計(jì)劃——要時(shí)刻意識到思想開放的重要性「ㄉ觯——小艾爾弗雷德·斯隆
? ? ? ? ?這一章锻拘，讓我們來了解管理中組織的重要性。
? ? ?一下愈、統(tǒng)治與組織纽绍。
? ? ? ? ?從希臘人、羅馬人到當(dāng)代CEO势似，在人類進(jìn)化的每一個(gè)階段拌夏，人們都思考著如何以最佳方式進(jìn)行組織。組織從來是人類文明中反復(fù)出現(xiàn)的怪物履因。有些組織很成功障簿，有些則不然。由于泰勒和福特對組織性質(zhì)這一主題保持了沉默栅迄，德國社會學(xué)家馬克思·韋伯（1864—1920）開始思考他們的理論和實(shí)踐產(chǎn)生了什么樣的組織影響站故。他仔細(xì)研究了工業(yè)發(fā)展的趨勢，工廠毅舆、工頭和中層管理人員西篓，以及新業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模，設(shè)想了組織的未來朗兵，從而提出了自己的預(yù)見污淋，暗示工業(yè)發(fā)展不可避免要使人喪失“人性”——個(gè)人屈從與組織是現(xiàn)實(shí)，而非通往無產(chǎn)階級烏托邦的階梯余掖，因此寸爆，官僚體制將是工業(yè)新世界里組織的終極形式。商業(yè)機(jī)構(gòu)的組織遵循等級制度的原則盐欺。它有著無情的理性赁豆，還有精心設(shè)計(jì)的晉升結(jié)構(gòu)和部門界限。組織像機(jī)器一般運(yùn)作冗美。系統(tǒng)里的每一顆螺絲釘——每一個(gè)官僚魔种，都履行著界限分明的任務(wù)。他寫道：單從技術(shù)的角度講粉洼，能夠達(dá)到最高的效率水平节预，從這一點(diǎn)來說，也構(gòu)成了目前已知對人類施加控制的最理性手段属韧。較之其他形式安拟，它在精密性、穩(wěn)定性宵喂、紀(jì)律的嚴(yán)格性和可靠性上都更優(yōu)越糠赦。
二、組織的思考
? ? ? ? ? 盡管組織的性質(zhì)未引起泰勒與福特的興趣，但在管理教育世界開始更為系統(tǒng)化地探索組織問題拙泽，組織流程圖隨之推廣開來淌山。正如拉塞爾·羅布所言：各種組織多多少少會有所不同，因?yàn)榻M織追求的目標(biāo)和結(jié)果顾瞻，以及實(shí)現(xiàn)這些結(jié)果所需要采取的途徑泼疑，都是不同的。作為羅布的聽眾朋其，巴納德是少有的把理論與實(shí)踐進(jìn)行彌合的從業(yè)者之一王浴。他的很多觀點(diǎn)與現(xiàn)代管理思想不謀而合。如他把理性決策提升到管理職業(yè)核心的地位梅猿，此外氓辣，他強(qiáng)調(diào)溝通的必要性，主張溝通路線要簡短直接袱蚓。為此钞啸，一需要提供溝通體系；二需要出力保證核心活動(dòng)的可靠性喇潘，三是闡述和定義企業(yè)目標(biāo)体斩。在他看來，首席執(zhí)行官并非只著眼于簡單短期成果的獨(dú)裁式人物颖低，相反絮吵，培養(yǎng)價(jià)值觀、定義組織的目標(biāo)忱屑，也是職責(zé)的一部分蹬敲。因此，他把組織定義為“有意識協(xié)調(diào)兩個(gè)或兩個(gè)以上人員活動(dòng)的系統(tǒng)”莺戒。同時(shí)伴嗡，他認(rèn)為管理需要道德，從而拓寬了管理的職業(yè)任務(wù)：不單是測量从铲、控制和監(jiān)督瘪校，還要關(guān)心諸如價(jià)值觀和組織等更為抽象、模糊的概念名段。
?三阱扬、善用群體智慧的現(xiàn)代管理者
? ? ? ?在杜蘭特創(chuàng)建的通用公司，斯隆對杜蘭特管理方法的核心思考伸辟，其實(shí)就是組織的問題价认。當(dāng)時(shí)杜蘭特的管理方式像是獨(dú)裁者。但斯隆用明確的政策和有天賦的高管取代了杜蘭特喜怒無常的獨(dú)裁式領(lǐng)導(dǎo)自娩。首先，他創(chuàng)造了一支高度專業(yè)化、冷靜和精明的全新管理團(tuán)隊(duì)忙迁，這些經(jīng)理人根據(jù)當(dāng)時(shí)可用的信息來做出決定脐彩，而不是僅憑直覺。他堅(jiān)持依照事實(shí)姊扔，翻閱大量的文件惠奸，考慮問題的方方面面，避免剛愎自用恰梢、固執(zhí)已見佛南。因此，若說福特完成了管理的底層改造嵌言，而斯隆則完成了它的上層改造：他把管理變成了一套高效嗅回、可靠、如同機(jī)械般的流程摧茴。
斯隆的第二項(xiàng)成就同樣重要绵载。他創(chuàng)造了一種全新的組織形式，以管理通用公司這樣一個(gè)龐然巨獸苛白。他研究組織的成果娃豹，便是在于確立了分權(quán)經(jīng)營和集中控制相結(jié)合的組織模式。這種模式賦予了事業(yè)單元前所未有的責(zé)任购裙。這種方法的核心就是確定每個(gè)人的責(zé)任懂版。斯隆認(rèn)為，企業(yè)最高層的管理者對事業(yè)部經(jīng)營的細(xì)節(jié)有太多的了解躏率，既不適宜躯畴，也無必要。他采用多事業(yè)部形式禾锤，就是讓高層管理者有更多的時(shí)間專注于戰(zhàn)略問題私股，經(jīng)營決策靠一線人員決定，遙遠(yuǎn)的總部不再插手恩掷。這就要求連續(xù)不斷地進(jìn)行協(xié)調(diào)倡鲸。但它非常管用。多事業(yè)部幫助公司擴(kuò)大規(guī)模黄娘、走多元化道路峭状、跳出了最初的功能性組織限制，從而逼争，造就了大型組織分權(quán)化的趨勢优床。1950年，《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)里約有20%就實(shí)現(xiàn)了分權(quán)制誓焦，到1970年胆敞，這一比例已上升至80%。像阿爾弗雷德·錢德勒也是這種趨勢的一位主要支持者，他在經(jīng)典作品《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》稱贊了斯隆所做的工作移层。他認(rèn)為仍翰，多事業(yè)部組織的主要優(yōu)勢在于，把“負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)命運(yùn)的高層管理者從日常經(jīng)營職責(zé)中解放了出來观话，給了他們時(shí)間予借、信息、甚至體力频蛔，專注于長期規(guī)劃與評估”灵迫。
? ? ? ? ?但隨著這種模式的日益應(yīng)用，其不足之處日漸明顯晦溪。主要因?yàn)樗孤≡O(shè)計(jì)的分權(quán)結(jié)構(gòu)是圍繞匯報(bào)和委員會的底層機(jī)制而建立起來的瀑粥，這個(gè)機(jī)制最終變得尾大不掉。隨著時(shí)間的推移尼变，委員會越來越多利凑。嚴(yán)格的目標(biāo)和狹隘的成功標(biāo)準(zhǔn)扼殺了企業(yè)的主動(dòng)創(chuàng)新意識。到了20世紀(jì)60年代末嫌术，斯隆在集權(quán)和分權(quán)之間維持的精妙平衡不見了哀澈，取而代之，融資成為企業(yè)最主要的功能——當(dāng)年成就通用汽車的輝煌制度度气，如今使它陷入癱瘓之中割按。誠如蘇邁特·高沙爾和克里斯托弗·特利特所言，多事業(yè)部陷入困境是因?yàn)椋骸皼]有流程可以挑戰(zhàn)制度性智慧磷籍，推翻現(xiàn)有知識基礎(chǔ)适荣，重新配置數(shù)據(jù)來源。正因?yàn)槿狈@里挑戰(zhàn)院领，這些公司才逐漸陷入僵化弛矛，把傳統(tǒng)智慧捧到神圣的地位而不愿改變，受過時(shí)的知識和專業(yè)技術(shù)的限制比然，跟瞬息萬變的現(xiàn)實(shí)脫了節(jié)”丈氓。
? ? ? ? ?看來，管理與其他事物一樣强法，也需要不斷更新觀念万俗、不斷深化管理內(nèi)涵，以便有效的讓原有的組織模式煥發(fā)出新的生命力饮怯。
