本數(shù)字化轉(zhuǎn)型系列的前面幾篇文章中介紹了“什么是數(shù)字化轉(zhuǎn)型（WHAT）”签孔、“為什么要做數(shù)字化轉(zhuǎn)型（WHY）”地熄、“數(shù)字化轉(zhuǎn)型應(yīng)關(guān)注哪里（WHERE）”华临、以及“如何做數(shù)字化轉(zhuǎn)型（HOW）”，本篇?jiǎng)t聊一下WHO及與WHO相關(guān)的內(nèi)容：

1. 由誰來主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型端考？

- 什么樣的組織架構(gòu)有利于數(shù)字化轉(zhuǎn)型雅潭？

- 數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織需要具備什么樣的能力？

- 數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要什么樣的人才却特？

- 如何給數(shù)字化轉(zhuǎn)型在組織文化層面和員工能力層面賦能扶供？

2. 由誰來主導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與IT關(guān)系很大裂明，大家首先想到的一般是應(yīng)該由CIO來主導(dǎo)椿浓，的確有不少企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是以IT為主導(dǎo)的，但正如我們之前所說的闽晦，數(shù)字化轉(zhuǎn)型與傳統(tǒng)的企業(yè)信息化不同扳碍，需要跨越企業(yè)邊界，延伸至企業(yè)所處行業(yè)的整個(gè)生態(tài)尼荆，傳統(tǒng)的IT部門主導(dǎo)就會(huì)顯得力不從心左腔。也有些企業(yè)會(huì)設(shè)立首席數(shù)字官CDO（Chief Digital Officer）這樣的崗位，以組織業(yè)務(wù)部門和IT部門推動(dòng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型捅儒。這些做法都有利于推動(dòng)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型液样，但由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的終極目標(biāo)是創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值振亮、推動(dòng)業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，筆者認(rèn)為無論是CIO還是CDO鞭莽，其職責(zé)和權(quán)限都無法幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)坊秸，只有具備企業(yè)家精神的企業(yè)最高長官CEO，其原生的對企業(yè)的使命感及其對企業(yè)的全面掌舵澎怒，才能真正把握企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方向褒搔，并持續(xù)推動(dòng)，當(dāng)然CDO或者CIO則是幫助CEO具體推進(jìn)轉(zhuǎn)型的不可或缺的重要力量喷面。

其實(shí)筆者在此想強(qiáng)調(diào)的是星瘾，CEO任命CDO或CIO做數(shù)字化轉(zhuǎn)型時(shí)，千萬不能做甩手掌柜而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面懶政惧辈，專業(yè)的事情全權(quán)授權(quán)CDO或者CIO去推進(jìn)琳状，但CEO自身必須把數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，時(shí)刻把握轉(zhuǎn)型方向盒齿，關(guān)注轉(zhuǎn)型效果,并在必要時(shí)糾偏念逞。值得慶幸的是，目前有很多企業(yè)一把手不管是否有科技背景边翁，但都有強(qiáng)烈的數(shù)字化轉(zhuǎn)型意識(shí)翎承，把企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型作為經(jīng)營戰(zhàn)略中不可分割的重要一環(huán)，重點(diǎn)關(guān)注符匾。

3. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織架構(gòu)

一直以來叨咖，我們大多處于確定性世界。所謂確定性世界待讳，簡單來說就是指事物的發(fā)展是有較為固定的發(fā)展規(guī)律芒澜，未來是可預(yù)見的，人們可以借鑒以往的經(jīng)驗(yàn)和已知規(guī)律或既定規(guī)則去做預(yù)測判斷创淡。

傳統(tǒng)的金字塔形架構(gòu)及傳統(tǒng)管理理論都是基于確定性的假設(shè)來制定的痴晦，塔尖管理層做決策（做正確的事），塔底員工執(zhí)行流程（正確地做事）琳彩，自上而下決策意識(shí)和決策權(quán)逐層減弱誊酌。這些管理模式誕生于100多年之前，當(dāng)時(shí)露乏，失誤所造成的成本損失很高碧浊，且只有企業(yè)最高管理者才能掌握全面的信息。這些管理者的首要目標(biāo)就是降低成本瘟仿，確保只有掌握大量信息的少數(shù)總裁級人物才有權(quán)決策箱锐。在這種傳統(tǒng)的“指揮——控制”式企業(yè)結(jié)構(gòu)中，信息自下而上流動(dòng)劳较，而決策則由上而下傳達(dá)驹止。當(dāng)企業(yè)必須一直加速時(shí)浩聋，這種結(jié)構(gòu)就會(huì)失靈，阻礙企業(yè)發(fā)展臊恋。

來源：網(wǎng)絡(luò)

但是在現(xiàn)今數(shù)字化世界衣洁，數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中的不確定性顯著增強(qiáng)抖仅，不確定性是常態(tài)坊夫，很多事情處于不確定狀態(tài)环凿，沒有現(xiàn)有的流程或者解決方案可參照，需要員工從業(yè)務(wù)價(jià)值角度自行去判斷并尋找解決方案。企業(yè)必須學(xué)會(huì)在不確定性環(huán)境中用不確定性的方式來解決不確定性的問題，正如在此系列專輯的“【企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型】系列 －　WHERE”文章中所講集灌，數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求員工職責(zé)自下而上由流程執(zhí)行轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)，組織高度授權(quán)一線員工去做決策（權(quán)力下放給戰(zhàn)場炮火第一線）复哆，這就要求組織由金字塔形向扁平化發(fā)展欣喧，便于快速?zèng)Q策。

無論是阿米巴（Amoeba）經(jīng)營模式所倡導(dǎo)的小而美組織架構(gòu)梯找、亞馬遜創(chuàng)始人貝索斯的兩個(gè)披薩原則唆阿，還是前幾年比較盛行的合弄制（Holacracy），都體現(xiàn)出扁平化的敏捷團(tuán)隊(duì)能夠讓一線員工成為主角锈锤，通過量化授權(quán)驯鳖，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的創(chuàng)造性和想象力，進(jìn)而效率大幅提升久免，快速?zèng)Q策浅辙、快速試錯(cuò)，也可大幅降低風(fēng)險(xiǎn)阎姥，靈活應(yīng)對市場環(huán)境變化而迅速調(diào)整记舆。

（有興趣的讀者，可以深入閱讀一下稻盛和夫的阿米巴經(jīng)營相關(guān)書籍呼巴。而關(guān)于合弄制泽腮，可以閱讀布賴恩·羅伯遜的《重新定義管理——合弄制改變世界》）

雖然深入程度和成熟度不同御蒲，但目前各行各業(yè)都在推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，筆者認(rèn)為盛正，數(shù)字化轉(zhuǎn)型做的比較好的行業(yè)有零售快消及汽車删咱。在我所服務(wù)過的客戶中，有兩家德系高端汽車廠商做的比較好豪筝。這兩家車企在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之前痰滋，對應(yīng)于ItO（Idea to Offer）、OtO（Offer to Order）续崖、OtD（Order to Delivery）敲街、DtCC（Delivery to

Customer Care）等各個(gè)業(yè)務(wù)部門， IT部門分別有相應(yīng)的IT團(tuán)隊(duì)支持其IT系統(tǒng)開發(fā)和運(yùn)營严望，IT和業(yè)務(wù)部門多艇、IT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各自專注所屬領(lǐng)域，相對獨(dú)立像吻。但近幾年為了因應(yīng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的變革要求峻黍，他們首先在IT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行了扁平化改造，員工原有級別體系予以保留拨匆，但匯報(bào)關(guān)系扁平化姆涩，另外根據(jù)DevOps思想將IT團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的系統(tǒng)建設(shè)團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了整合，并在此基礎(chǔ)上在重點(diǎn)領(lǐng)域又組建了由業(yè)務(wù)和IT團(tuán)隊(duì)成員參與的數(shù)字化轉(zhuǎn)型虛擬團(tuán)隊(duì)惭每。令筆者印象最深的是：這樣的組織進(jìn)化使得員工職責(zé)自下而上由流程執(zhí)行轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)骨饿。具體表現(xiàn)在：IT團(tuán)隊(duì)不再像以前那樣單方面等待和接收業(yè)務(wù)部門的IT需求，組織供應(yīng)商進(jìn)行系統(tǒng)建設(shè)以交付業(yè)務(wù)系統(tǒng)台腥，而是會(huì)積極主動(dòng)地去與有實(shí)力的供應(yīng)商溝通交流宏赘，尋求外部賦能，并結(jié)合企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的實(shí)際情況黎侈，向業(yè)務(wù)部門積極提案察署，探討數(shù)字化轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)場景，以求創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值蜓竹。

4. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型組織需要具備的能力

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型能力是指將企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型策略箕母、場景及項(xiàng)目方案轉(zhuǎn)換成實(shí)際可執(zhí)行的機(jī)制和技術(shù)平臺(tái)的能力。傳統(tǒng)的項(xiàng)目推進(jìn)采用的都是瀑布模型（Waterfall）這樣的“過關(guān)制”(Gate-based Approach)俱济，需要在項(xiàng)目一開始就界定好范圍并明確具體業(yè)務(wù)需求嘶是，而后才能進(jìn)入開發(fā)實(shí)施階段，如此一來就需要較長的項(xiàng)目周期蛛碌，以致于系統(tǒng)建成后即告落后聂喇，而數(shù)字化轉(zhuǎn)型是業(yè)務(wù)和技術(shù)的聯(lián)合創(chuàng)新，既不僅僅是新技術(shù)在企業(yè)的試點(diǎn)，也不是對業(yè)務(wù)需求的簡單被動(dòng)響應(yīng)希太，團(tuán)隊(duì)需要具備產(chǎn)品經(jīng)理思維克饶，運(yùn)用設(shè)計(jì)思維的方法，在需求不明確的情況下發(fā)現(xiàn)需求誊辉，再采用敏捷交付模式（Agile Approach）矾湃，結(jié)合實(shí)際情況靈活運(yùn)用領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)DDD、測試驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)TDD堕澄、DevOps等具體的方法論及相應(yīng)工具邀跃，創(chuàng)建最小可用性產(chǎn)品MVP，小步快跑蛙紫、快速迭代拍屑，逐步完善。

在上述提及的兩家德系車企中坑傅，其IT項(xiàng)目的傳統(tǒng)交付模式就是瀑布模型（Waterfall）的“過關(guān)制”（Gate-based Approach）僵驰。業(yè)務(wù)部門提出需求，IT部門承接唁毒，交由IT供應(yīng)商開發(fā)實(shí)施蒜茴，中間逐步經(jīng)歷業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、編碼實(shí)現(xiàn)（含單體測試）浆西、集成測試矮男、系統(tǒng)測試、驗(yàn)收測試等階段室谚，各階段都有相應(yīng)的關(guān)卡（Gateway）會(huì)議來判定是否可以進(jìn)入下一階段。一般項(xiàng)目都需要半年左右時(shí)間內(nèi)崔泵，有的需要一年甚至超過一年的時(shí)間系統(tǒng)建設(shè)才能完成并投入使用秒赤，這顯然不能滿足業(yè)務(wù)應(yīng)對多變的市場的需求。在對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整后憎瘸，項(xiàng)目推進(jìn)采用了敏捷推進(jìn)方式入篮，IT、業(yè)務(wù)甚至供應(yīng)商一起共創(chuàng)初步的業(yè)務(wù)場景（Use Case）幌甘，確定優(yōu)先級潮售，快速開發(fā)出MVP，交由業(yè)務(wù)部門使用锅风，并對后續(xù)的業(yè)務(wù)場景進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整酥诽，并快速迭代逐步上線，大大縮短了業(yè)務(wù)部門開始使用系統(tǒng)的時(shí)間皱埠，也給予業(yè)務(wù)部門進(jìn)行需求調(diào)整的靈活性肮帐。這樣的方式對于業(yè)務(wù)部門來說是大受歡迎的，但同時(shí)也給予IT及供應(yīng)商在項(xiàng)目成本預(yù)估及管控方面的挑戰(zhàn)。目前還沒有完美的應(yīng)對方案训枢，原則上可以采用工時(shí)盒子（TimeBox）進(jìn)行靈活調(diào)整的方式托修，但前提是雙方具有足夠的信任程度，同時(shí)保持工時(shí)消耗評判的透明性和合理性恒界。

關(guān)于需求發(fā)現(xiàn)睦刃，再多說兩句。請注意我在這里的措辭是“發(fā)現(xiàn)”需求而非“創(chuàng)造”需求十酣。需求是客觀存在的涩拙，有就是有，沒有就是沒有婆誓，只能被“發(fā)現(xiàn)”而不能被“創(chuàng)造”吃环。不知道大家是否了解KANO模型，有過產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)的人都熟知此模型洋幻。該模型是受行為科學(xué)家赫茲伯格的雙因素理論的啟發(fā)郁轻，由東京理工大學(xué)教授狩野紀(jì)昭（Noriaki

Kano）在70年代末80年代初率先創(chuàng)建并提出，有效地解決了當(dāng)時(shí)日本的產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)服務(wù)提高的難題文留，后來則由互聯(lián)網(wǎng)從業(yè)者特別是產(chǎn)品經(jīng)理完美地應(yīng)用在了產(chǎn)品功能需求的開發(fā)上好唯。

此模型將產(chǎn)品的功能屬性分成以下五類：

必備屬性：當(dāng)優(yōu)化此需求，用戶滿意度不會(huì)提升燥翅，當(dāng)不提供此需求骑篙，用戶滿意度則會(huì)大幅降低；

期望屬性：當(dāng)提供此需求森书，用戶滿意度會(huì)提升靶端，當(dāng)不提供此需求，用戶滿意度則會(huì)降低凛膏；

魅力屬性：用戶意想不到的需求杨名。如果不提供此需求，用戶滿意度不會(huì)降低猖毫，但當(dāng)提供此需求台谍，用戶滿意度會(huì)大幅提升；

反向?qū)傩裕?/b>用戶根本就沒有此需求吁断，提供后用戶滿意度反而會(huì)下降趁蕊；

無差異因素：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會(huì)有改變仔役，用戶根本不在意掷伙。

應(yīng)用KANO模型識(shí)別出產(chǎn)品的上述五大屬性的功能需求后，首先要全力以赴滿足顧客的必備需求骂因，并盡力滿足顧客的期望型需求炎咖，提供顧客期待的額外服務(wù)或產(chǎn)品功能，最后爭取實(shí)現(xiàn)顧客的魅力型需求，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭性乘盼。不在無差異性需求上投入過多精力升熊，并慎重引入反向?qū)傩缘男枨蟆＿@里需要注意绸栅，對于無差異性需求（如客戶無感的數(shù)據(jù)收集）和反向需求（如產(chǎn)品中降低客戶體驗(yàn)的廣告）级野，出于運(yùn)營和商業(yè)模式的考慮，有時(shí)候是不可避免的粹胯，不能一棒子打死蓖柔，完全摒棄，但是需要慎重對待风纠。

（關(guān)于KANO模型的細(xì)節(jié)况鸣，有興趣的讀者可以閱讀相關(guān)書籍）

數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵一環(huán)是創(chuàng)新，而技術(shù)洞見能力可以開拓視野竹观、助力創(chuàng)新镐捧。技術(shù)洞見力可以是內(nèi)部擁有，但維持成本較高臭增，而且難度較大懂酱，一般是通過與外部交流借助外腦，但前提是企業(yè)要具備這個(gè)意識(shí)誊抛。

5. 數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要什么樣的人才列牺？

在討論數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要什么樣的人才問題之前，我想先和大家探討一下對于“人才”的理解拗窃。曾經(jīng)有位企業(yè)家朋友問我:

“你認(rèn)為什么樣的人可以稱之為人才瞎领？”。當(dāng)時(shí)我并沒有給出清晰的答案随夸，大概的意思是說具備相關(guān)領(lǐng)域知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)默刚，較強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力，具有堅(jiān)忍不拔的品格等等√悠牵現(xiàn)在我可以給出簡單明確的答案：能夠解決問題的人就是人才。由此類推澜搅，能夠解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題的人就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型方面的人才伍俘。這個(gè)回答雖然有點(diǎn)籠統(tǒng)且有投機(jī)取巧之嫌，但回答了問題的本質(zhì)勉躺。

如前所述癌瘾，數(shù)字化轉(zhuǎn)型團(tuán)隊(duì)需要具備產(chǎn)品經(jīng)理思維、設(shè)計(jì)思維饵溅、敏捷開發(fā)妨退、領(lǐng)域驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)DDD、測試驅(qū)動(dòng)設(shè)計(jì)TDD、DevOps等具體的方法論及相應(yīng)工具的能力咬荷，很多人也就相應(yīng)地認(rèn)為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型只需要掌握以上方法和工具的人才冠句。誠然，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型人員需要熟悉這些方法論和工具幸乒，此處不再贅述懦底，但是不能簡單地認(rèn)為企業(yè)在做數(shù)字化轉(zhuǎn)型中只需要熟悉這些工具和方法的人才。原因很簡單罕扎，這些方法論和工具的掌握可以通過培訓(xùn)或?qū)W習(xí)來獲取聚唐，掌握上述方法論及工具的員工只能說是知識(shí)型人才，但他們是否就可以解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型的問題呢腔召？我看不一定杆查。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不同于傳統(tǒng)的信息化，其關(guān)鍵一環(huán)是數(shù)字化創(chuàng)新臀蛛，可以說有無數(shù)字化轉(zhuǎn)型創(chuàng)意精英（Smart Creative）決定了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型能做多深亲桦，能走多遠(yuǎn)。

創(chuàng)意精英必須是復(fù)合型人才掺栅，不僅需要具備社會(huì)心理學(xué)烙肺、認(rèn)知心理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)包括行為經(jīng)濟(jì)學(xué)等方面的知識(shí)氧卧，懂得如何使用專業(yè)工具桃笙，出色的邏輯思考能力，也正如Google前CEO艾里克·施密特在《重新定義公司》一書中所述沙绝，創(chuàng)意精英還必須具備商業(yè)頭腦搏明、創(chuàng)造力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。創(chuàng)意精英有分析頭腦闪檬，對數(shù)據(jù)運(yùn)用自如星著，可以利用數(shù)據(jù)做出決策，同時(shí)也懂得數(shù)據(jù)的誤導(dǎo)性粗悯，不會(huì)沉迷其中虚循。創(chuàng)意精英有用戶頭腦，自身就是“超級用戶”样傍，對自己的興趣并非淺嘗輒止横缔，而是近乎癡迷，身先士卒試用產(chǎn)品衫哥。創(chuàng)意精英一絲不茍茎刚，對細(xì)節(jié)掌握精確。創(chuàng)意精英充滿好奇心撤逢，成長型思維膛锭，喜愛冒險(xiǎn),不怕失敗,獨(dú)立思考粮坞，善于從各處發(fā)現(xiàn)問題，自信解決問題的人非自己莫屬初狰。創(chuàng)意精英天生具有自驅(qū)力莫杈，而且心態(tài)開放，善于溝通跷究，可以自由地與他人合作姓迅。并非每個(gè)創(chuàng)意精英都能同時(shí)具備以上所有的特質(zhì)，實(shí)際上同時(shí)具備上述所有特質(zhì)的人鳳毛麟角俊马，但是丁存，所有的創(chuàng)意精英都必須具備商業(yè)頭腦、復(fù)合型專業(yè)知識(shí)柴我、創(chuàng)造力以及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)這些基本特質(zhì)解寝。

具備這些特質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，可以從戰(zhàn)略高度一直到執(zhí)行落地來解決企業(yè)的問題艘儒。這也可以解釋目前市場上做企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型服務(wù)的公司的動(dòng)態(tài)：傳統(tǒng)管理咨詢公司如MBB及四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所的管理咨詢團(tuán)隊(duì)將自己的業(yè)務(wù)向技術(shù)層面的落地實(shí)施延伸聋伦，而傳統(tǒng)IT咨詢公司如IBM、埃森哲界睁、德勤觉增、凱捷等則也都擁有自己的戰(zhàn)略咨詢團(tuán)隊(duì)。

因此翻斟，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要具備創(chuàng)意精英的某些特質(zhì)逾礁、掌握數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方法和工具這種可以解決數(shù)字化轉(zhuǎn)型問題的復(fù)合型人才。

6. 如何賦能組織和員工访惜？

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命嘹履。第一次是工業(yè)革命（Industrial Revolution），機(jī)器取代了體力债热，技術(shù)超越了技能砾嫉。第二次是生產(chǎn)力革命（Productivity Revolution），工作被知識(shí)化窒篱、標(biāo)準(zhǔn)化焕刮，可度量。第三次是管理革命（Management Revolution）墙杯，知識(shí)成為超越資本和勞動(dòng)力的最重要的生產(chǎn)要素,和體力勞動(dòng)相比济锄，知識(shí)工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，而管理的重心轉(zhuǎn)向激勵(lì)霍转。

未來的組織會(huì)演變成什么樣，很難看清一汽，但區(qū)別于此前的三次革命避消，未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚低滩，那就是賦能，而不再是管理或激勵(lì)岩喷。甚至可以說恕沫，是員工使用了組織的賦能服務(wù)，而不是公司雇用了員工纱意，兩者的關(guān)系發(fā)生了根本性的改變婶溯。

那么企業(yè)應(yīng)該如何給組織及員工進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦能呢？

在本專輯“【企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型】系列 －　WHERE”篇中偷霉，我們提及：企業(yè)為了賦能組織和員工迄委，需要進(jìn)行企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變（賦能組織）和員工培訓(xùn)（賦能員工）。

在企業(yè)文化方面类少，首先需要在企業(yè)中建立成長型思維模式叙身，自上而下滲透，形成成長型思維的企業(yè)文化硫狞。關(guān)于成長型思維本身信轿，是一個(gè)比較獨(dú)立的話題，在此不予展開残吩，筆者曾經(jīng)在美國接受過這個(gè)主題的培訓(xùn),合適的時(shí)候今后我再寫文章介紹财忽。同時(shí)，需要建立企業(yè)的數(shù)字化文化泣侮，從高層的經(jīng)營管理者到日常工作層面的普通員工即彪，要形成數(shù)字化優(yōu)先思維，遇到任何問題時(shí)旁瘫，首先考慮如何用數(shù)字化的方式解決祖凫。

其次，員工職責(zé)自下而上由流程執(zhí)行轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)酬凳。在傳統(tǒng)企業(yè)中惠况，組織架構(gòu)大多是金字塔結(jié)構(gòu)，塔尖管理層做決策（做正確的事）宁仔，塔底員工執(zhí)行流程（正確地做事）稠屠，自上而下決策意識(shí)和決策權(quán)逐層減弱。而在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織中翎苫，很多事情處于不確定狀態(tài)权埠，沒有現(xiàn)有的流程或者解決方案可參照，需要員工從業(yè)務(wù)價(jià)值角度自行去判斷并尋找解決方案煎谍。

為了使員工能夠從業(yè)務(wù)價(jià)值角度自行判斷并尋求解決方案攘蔽，具有自行判斷的意識(shí)和能力，企業(yè)需要搭建數(shù)字化工作環(huán)境和數(shù)字化學(xué)習(xí)平臺(tái)呐粘，并結(jié)合前述數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要的能力和人才類型满俗，在相應(yīng)領(lǐng)域給員工培訓(xùn)賦能转捕，內(nèi)容涉及知識(shí)層面和方法論層面，方法論的培訓(xùn)一般需要采取實(shí)操訓(xùn)練營的方式進(jìn)行唆垃。

到目前為止五芝，我們已經(jīng)探討了數(shù)字化轉(zhuǎn)型5W1H中的4W（WHAT、WHY辕万、WHERE枢步、WHO）1H（HOW），作為本專輯完結(jié)篇渐尿，后續(xù)會(huì)繼續(xù)探討最后一個(gè)W：“【企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型】-WHEN”醉途，也就是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的時(shí)機(jī)，敬請持續(xù)關(guān)注后續(xù)更新涡戳。

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